Організаційний інструментарій управління. Організаційні інструменти управління проектом Мережеві моделі основний організаційний інструмент управління проектом

Мережеві моделі – основний організаційний інструментУП. Дозволяють здійснити календарне планування, скоротити тривалість виконання робіт, оптимізувати вартість робіт, організувати оперативне керуваннята контроль за ходом реалізації проекту.

Мережева модель – орієнтований граф, що зображує всі необхідні досягнення мети проекту процеси (управлінські завдання), показані у технічної послідовності.

Основні поняття: робота – трудовий процес, що вимагає витрат часу та ресурсів (у цей термін також включається очікування, яке потребує витрат часу, але не вимагає ресурсів); подія – факт звершення к-л роботиабо результат виконання кількох робіт, що дозволяють розпочати наступні; шлях - безперервна послідовність стрілок, починаючи від вихідної події до завершального.

Мережева матриця – графічне зображення процесу УП, де всі операції, управлінські завдання, виконання яких необхідно за проектом, визначено у технологічній послідовності за конкретними виконавцями та календарними днями.

Використання мережевої матриці дозволяє швидко розрахувати весь комплекс робіт та забезпечити керівництво проекту вичерпною інформацією, що дозволяє ухвалити управлінські рішення.

Мережева матриця повинна використовуватись на всіх стадіях ЖЦ проекту. При побудові мережевої матриці існуюча мережева модель поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні коридори.

Горизонтальні коридори характеризують щаблі управління, структурні підрозділи, посадові особи, які беруть участь у вирішенні управлінських завдань.



Вертикальні коридори відбивають окремі етапи, процеси, які у часі (можливо звичайний розрахунок щодня).

Матриця РАЗУ – графо-аналітичний інструментарій, з допомогою якого встановлюються відповідальні виконавці окремі роботи. Рядки – управлінські завдання, стовпці – структурні підрозділи, посадові особи.

На її основі можна розділити обов'язки всіх учасників проекту та математично розрахувати завантаженість кожного структурного підрозділу або посадової особи під час реалізації проекту.

Матрицю розглядають як узгодження входів і виходів системи управління проектами.

У полях матриці умовними символами позначаються відносини структурних підрозділів та посадових осіб до вирішення конкретної управлінської задачі.

ІТМ (інформаційно-технологічна модель) – організаційна модель управління проектами, яка є основним організаційним інструментарієм, що визначає послідовність та взаємозв'язок усіх процесів з управління проектами.

Містить стандартний опис порядку та умови вирішення завдань для управління проектами, яке чітко визначає хто, коли, в яких умовах вирішує ті чи інші завдання, хто відповідає за їх розробку та реалізацію.

Розробка та впровадження ІТМ забезпечує створення умов у системі УП, коли проміжні результати забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту, а також дозволяє забезпечити послідовність вирішення управлінських завдань та визначити умови їх реалізації.

Побудова ІТМ починається зі збору інформації про основні процеси та управлінські завдання, необхідні для реалізації проекту. Правильно заповнена та проаналізована інформація є основою для заповнення інформаційної таблиці, що дає можливість зв'язку між окремими роботами. На її основі складається ІТМ.

Інформаційна таблиця включає такі стовпці:

1. Управлінські завдання

2. Вихідна інформація на вирішення даної управлінської завдання (звіти, аналізи, акти, законодавчі документи тощо.)

3. Джерело інформації (хто і звідки передав її)

4. Результуючий документ, отриманий під час вирішення управлінського завдання;

5. Виконавець завдання (їх може бути кілька)

6. Терміни виконання (зазвичай вказується останній термін надання результуючого документа)

7. Споживачі результуючого документа

Потім на базі інформаційної таблиці формується ІТМ, яка представляє всю інформацію з інформаційної таблиці у більш наочній формі

Модель ЖЦП

Планування ресурсів проекту.

Ресурси- це все, що може бути використане компанією для досягнення своїх цілей, для задоволення власних потреб та потреб суб'єктів зовнішнього середовища.

Фінансові - кошти, дебіторська заборгованість, цінні папери, фінансові вкладення, що у статутний капіталінших організацій тощо. Їхня особливість у тому, що вони не можуть бути використані (спожиті) безпосередньо всередині компанії. Так само як і не можуть бути створені всередині компанії. Використовуються та створюються дані ресурси тоді, коли компанія взаємодіє з зовнішнім середовищем. (Щоб витратити гроші або купити цінні папери, треба провести господарську операцію за участю будь-якої іншої компанії чи організації.) Таким чином, фінансові ресурси відображають взаємини компанії із зовнішнім середовищем.

Виробничі матеріали, трудові ресурси, внутрішньовиробничі роботи та послуги, готова продукція і т.д. Особливість даних ресурсів у тому, що вони можуть бути використані (спожиті) безпосередньо всередині компанії та/або створені всередині компанії. у процесах виробництва чи є результатом цих процесів.

Матеріальні та людські ресурси. Людські найбільш значущі, тк нескладні і ненакопичені. Також не можемо складувати технічні засоби та великогабаритну техніку. Розробляються графіки використання чол ресурсів та технічних засобів. Графіки ісп-я ресурсів у масштабі часу мб з урахуванням та без урахування вихідних та святкових днів, Мб погодинний - від спеціалізації П. або у вигляді кількості часу, необхідного для П в % від загального обсягу часу проекту. Або в людиногодинах. Межі використання ресурсів при розробці графіків (не можна без перерви 24 години для людей та ТО для машин).

Конфлікт ресурсів - невідповідність потреби та можливості використання ресурсів (1,5 або 2 змінний графіквикористання ресурсів)

Мінімальної межі немає (консультанти 10-30 хв), нормальні межі – 8 годин, максимальні – 16 год без перерви на сон.

Планування ресурсів- визначення того, які людські, фізичні, матеріальні та ін ресурси в яких кол-вах і в який час д.б. використано виконання робіт проекту.

Планування ресурсів тісно пов'язане з оцінкою вартості проекту та безпосередньо залежить від того, які обмеження щодо проекту встановлені Замовником (тимчасові чи вартісні).

Межі споживання ресурсів: мінімальний (0-8 год), нормальний (8 год), максимальний (16 год).

ПРОсущийся на основі декомпозиції робіт.

Для ПР необхідно:

* затверджений задум проекту

* опис пулу ресурсів (тобто потенційна доступність ресурсів). Ступінь деталізації та спеціалізації пулу ресурсів може змінюватися.

* декомпозиція робіт проекту

* Оцінка тривалості операцій або робіт

* політика виконуючої організації

* Історична інформація у тому які і яких типів споживалися до виконання минулих аналогічних проектів.

Методи та засоби планування ресурсів.

Для ПР можуть застосовуватися експертні оцінки, програмне забезпечення, аналоги ін.проектів.

Виходом ПР є ресурсний план, тобто опис того ресурси яких типів й у яких колах споживаються кожного елемента нижчого рівня декомпозиції робіт.

За ПР можуть виникати конфлікти ресурсів.

Методи вирівнювання ресурсів:

1) Розтягнення – за наявності запасів часу з допомогою збільшення продовжить робіт скорочення їх ефективності.

2) Стиснення – за рахунок збільшення інтенсивності використання рес-в

3) Нормалізація (паралельного виконання робіт) – ділити роботу на ділянки та по черзі їх виконувати.

Для підвищення ефективності закупівель та поставок у пр-ті можна використовувати кросс-докінг – організація поставок відповідно до заявки (у потрібному кол-ві, у потрібний час, у соотв. кач-ве)


При з'ясуванні місця та ролі морфології в інструментарії організації важливо пам'ятати і про примат сутності понять процесу, системи, механізму над формою їх реалізації. Він проявляється у тому, що форма стає конкретним результатом побудови процесу, створення системи , функціонування механізму , а й у цьому, що вже здійснений процес, реально створена система чи механізм, що діє, можуть набувати, трансформувати і вдосконалювати різноманітні, індивідуально спеціалізовані форми.

Разом з тим проведення тієї чи іншої класифікації процесуальної організації стає основою для виділення та представлення складу та утримання її елементів, їх агрегування та застосування під час вирішення конкретних завдань. Найбільш яскраво та різноманітно такий підхід розкривається в результаті дослідження та уявлення інструментарію організації, чому і присвячена наступна глава цього підручника.

Анонс 4.2. Агрегація, вплив, діяльність, зміна, інструмент, комбінація, кооперація, координація, методика, набір, послідовність, наслідки, застосування, пристосування, процедура, результат, спосіб, засіб, суб'єкт, технологія, універсальність, уніфікація, фактор, функція, частина, ефективність. Обґрунтування, розробка, апробація, адаптація, класифікація, застосування та модернізація сучасного інструментарію організації.

Обґрунтування, розробка, побудова та застосування інструментарію організації грунтуються на єдності універсального процесу дослідження та впливу, використанні його потенціалу, змісту та результатів найширшим колом учених та практикою. Це дозволяє виключити паралелізм, удосконалити послідовність організації, суттєво підвищити ефективність її функціонування та розвитку, забезпечивши цілеспрямовану координацію дій усіх учасників, користувачів та навіть спостерігачів.

Логіка побудови та використання комплексного інструментарію організації закладається в основи вироблення, здійснення та застосування конкретної методики аналізу та оцінки. Ефективність проведення досліджень визначається універсальністю, різноманітністю та рівнем розвитку інструментальної палітри, формуванням широкого спектра необхідних способів застосування найрізноманітніших процедур компонуванням цих та інших складових у єдиний комплекс прикладних конфігурацій.

Застосування об'єктного підходу неминуче стикається з необхідністю дослідження та вирішення виникаючих ієрархічних протиріч організації. На відміну від самоорганізації їх значення у побудові та використанні універсального інструментарію організації різко зростає, оскільки переміщається у сферу формування та розвитку відносин управління. У ході практичного

Обґрунтований вирішення цієї проблеми необхідний для визначення функціонального прояву агрегату координації в інструментарії організації та може бути концептуально розглянуто на наступній моделі (рис. 4.2.1).

Як видно з поверхневого аналізу побудови даної моделі, реальне співвідношення організації та координації проявляється у наявності чи відсутності у яких відносин ієрархії. Справді, організувати можна лише підлеглого, але успіх взаємодії залежить від тих, хто тобі не підпорядкований. Взаємопов'язання спільних дій різних, самостійних суб'єктів по досягненню єдиної цьому етапі мети забезпечує функція координації (див. додаток 2). У такому прояві координація не входить у функцію організації, але необхідно розвиває застосування інструментарію організації.

Разом про те подальший аналіз показує, що керуючий вплив , піднімаючись більш високий рівень, котрій що у цьому взаємодії є підлеглими, чиї спільні дії можливо і необхідно відповідним чином організовувати, найчастіше стає неадекватним, спізнюється чи вихолощується адміністративно-бюрократичної процедурою . У цьому випадку зміст впливу так чи інакше перетворюється на послідовно інтегровану в єдиний інструментарій організацію, що далеко не завжди виправдано ситуацією і забезпечує ефективне вирішення завдань.

Наведена конфігурація відбиває співвідношення організації та координації у дослідженні, а й у вплив на об'єкт. Вона дозволяє передбачити можливість взаємодії і навіть трансформації організації та координації з певними цілями та на конкретних рівнях управління. Проблема комплексної реалізації інструментарію організації та координації, забезпечення їхньої взаємодії у процесах і системах управління буде більш докладно розглянута в останньому розділі підручника, тут же автори зупиняються на вже виділених відмінностях між ними.

Універсальність інструментарію організації проявляється у розробці та застосуванні єдиного механізму чи його цілеспрямованої комутації з такими функціями, як координація. Вона, як це було показано на початку даного розділу, також може безпосередньо реалізовуватися в абсолютно необхідному, органічному н послідовному об'єднанні дослідження і впливу на об'єкт. У цьому плані універсальний інструментарій стає одним із специфічних і в той же час найчастіше зустрічаються агрегатних проявів конкретної організації.

Який ґрунтується на використанні широкої палітри найрізноманітніших змін поєднання зовнішніх знарядь, засобів, способів, прийомів, процедур безпосереднього впливу на формування та розвиток організаційних відносин у реальних процесах та системах, інструментарій організації застосовується у вигляді складних універсальних конструкцій, що об'єднують окремі складові у налагоджений цілеспрямовано діючий організації. Базові процедури такого механізму постійно модернізуються і нарощуються інноваційними змінами, багато в чому визначають сутність та зміст організаційних змін та розвитку організації.

Рис. 4.2.2. Базові моделі конфігурації інструментарію організації /info/120952">базових моделей ланцюжка послідовностей формування та застосування інструментарію, при збереженні загальної логіки їх побудови, можуть і повинні адаптуватися, модифікуватися та модернізуватися відповідно до зміни та розвитку цілей, об'єктів та умов організації. Більш того, базові моделі і покликані відобразити тільки загальну конфігурацію побудови та застосування конкретного агрегату інструментарію як прообраз конструювання цілеспрямованого прикладного інструментарію організації.

У такому підході під засобами організації, в окремому випадку, розуміються всі використовувані ресурси або вироблені та застосовувані управлінські продукти, за допомогою яких забезпечується досягнення бажаного результату. Наголос тут робиться на побудову прикладних моделей організації та агрегатів адміністрування на основі представленого на рис. 4.2.2 базового інструментарію. При цьому різноманітність застосовуваних засобів обмежується тільки наявними в системі повноваженнями та ресурсами їх здійснення та значною мірою визначає загальну ефективність розробки та застосування інструментарію організації.

Подібні напрями вдосконалення інструментарію організації цілеспрямовано, докладно та комплексно розробляються такою дисципліною, як наукова організація праці (НОТ), що має на меті оптимізацію взаємної організації предмета, засобів, умов, продукту та виконавця праці. Поряд із вже сформованими та традиційно застосовуваними прийомами та інструментами останнім часом НОТ розробляє нові підходи до саморегулівної організаціїтрудовий (наприклад, мережевий чи програмно-цільовий) кооперації з урахуванням застосування інноваційних ресурсів сучасних інформаційних технологій.

Наведені вище та використовувані у науковій літературі напрями та приклади прояви інструментарію організації дозволяють зробити висновок про об'єктивно-суб'єктивну природу, відкритий характер його становлення та розвитку, широку сферу адаптації та застосування. При цьому зберігається універсальність його сприйняття та використання, що забезпечує адекватність взаємодії різних організацій та виконавців. Це дозволяє цілеспрямовано та перманентно вдосконалювати як власне інструменти, так і методику їх застосування у різних організаціях та ситуаціях.

Викладена у цьому розділі концепція доводить уявлення те, що загалом сучасний інструментарій організації є перманентно, ініціативно, спеціалізовано і комплексно що розвивається ресурсом засобів інтеграції, об'єднання і цілеспрямованого дослідження та організаційного на процеси і системи.

Наведіть приклад найпоширеніших агрегацій інструментарію організації.

Зіставте застосування інструментарію організації в ситуаціях додатків 1, 4 та 5.

Склад, зміст, взаємозв'язки організаційних змін виключно різноманітні і включають всю можливу палітру цілеспрямованих впливів та їх результатів. Причому, реальні організаційні зміни, як правило, забезпечуються застосуванням певної комбінації методів н засобів впливу, предметно адаптованої до цілей та умов їх досягнення. У цьому сенсі інструментарії організації стає основним ресурсом розробки та здійснення організаційних змін.

У вирішенні цього завдання можна безпосередньо спиратися на розробки морфології організації. Так, у розділі 3.2 у моделі морфологічного інструментарію організації дослідження та впливу чітко розмежовується трансформація як прояв імовірнісного розвитку організації та реформування як проведення цілеспрямованих організаційних змін. Це дозволяє структурувати аналіз ситуації та синтез впливу, спрямованого на її конструктивне вирішення.

Розділ 4.2. Інструментарій організації

Підприємцям та бізнесменам, на якому б рівні економіки вони не співпрацювали з іноземними партнерами, знадобилися знання та вміння в галузі розробки та прийняття рішень, пов'язаних із взаємовідносинами та взаємодією з міжнародними фірмами, які залучені до процесу міжнародного обміну(купівлі-продажу) товарами чи послугами. На цьому етапі філософією, методологією та інструментарієм організації та здійснення комунікативних процесів у сфері міжнародного обміну став міжнародний маркетинг. Однак ускладнення взаємовідносин, наскрізне проникнення маркетингу у всі види діяльності фірми, а не тільки в збут, невизначеність прийняття управлінських рішень у зарубіжних умовах, розвиток маркетингових мереж зажадали нової філософії та інструментарію для здійснення міжнародних бізнес-комунікацій. Так міжнародний маркетинг-менеджмент став філософією та засобом інтенсифікації міжнародного підприємництва.Міжнародний маркетинг-менеджмент став інтегрованою функцією, здійснення якої спрямоване на інтенсифікацію процесу формування та відтворення попиту на товари та послуги, збільшення прибутку в міжнародній підприємницькій діяльності. та інтернаціоналізації економіки країн - партнерів по бізнесу Глобалізація відображає формування та розвиток конвергентних та дивергентних процесів у сфері взаємодії національних культур та їх інтернац іоналізації.

Незважаючи на те що національний та міжнародний маркетинг базуються на однакових принципах та інструментарії організації маркетингової діяльності, відмінність між ними визначається більш різноманітністю та несхожістю комунікацій між країнами, ніж відмінністю регіональних бізнес-комунікацій усередині тієї чи іншої країни. У цьому контексті можна говорити, що маркетинг усередині країни повинен будуватися на концепції інтенсивної націоналізації ринкових відносин, тобто обліку внутрішніх, національних особливостей та культури, а міжнародний маркетинг – на концепції інтернаціоналізації міжнаціональних ринкових відносин, на обліку особливостей функціонування національних бізнес-мереж інших країн, принципів міжнародного розширення національних мереж, міжнародного проникнення та міжнародної інтеграції.

На жаль, вітчизняна управлінська наука не "страждала" прагматизмом. Характерною рисою її був і є всепоглинаючий схематизм, не підкріплений ні науково обґрунтованою концепцією управлінської діяльності, ні відповідним конкретним інструментарієм організації праці в кожному соціальному об'єкті та їхній взаємодіючій сукупності.

Інструменти організації часу не слід плутати зі своїми носіями. Так, ноутбук, КПК або простий органайзер – це лише представники електронних та паперових носіїв інструментарію організації часу.

Навіть якби зміни не були такими значними, керівникам все одно довелося б враховувати середовище, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу щодо постачання ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживання організації, менеджер має вміти виявляти істотні чинники серед, які вплинуть з його організацію. Більше того, він повинен запропонувати відповідні способи реагування на зовнішні дії. Протягом усієї цієї книги вам належить знайомитися з інструментарієм та методами, що є у розпорядженні керівника, для планування, організації, мотивації та контролю внутрішнього середовища у відповідь на зовнішні зміни.

Здатність вчасно зрозуміти, який проект не варто розвивати далі, може вирішити питання, винесене у заголовок розділу. Використання інформації в електронній формі дозволяє уникати величезних витрат на непотрібні дослідження та підвищувати якість рішень, що приймаються на ранніх етапах, - що дуже важливо, оскільки у сфері досліджень та розробок кожен наступний крок вимагає, як правило, більших витрат порівняно з попереднім. Застосування електронних системдозволяє біотехнологічної компанії частіше відчувати своє щастя, а значить, підвищує її шанси на удачу. Такої організації необхідно вимагати підвищення якості проектів - кандидатів на подальшу розробку. Чи будь-який з них виявиться непродуктивним, необхідно зупинити його якомога раніше і дати зелене світло іншому. Завдяки застосуванню інформаційного інструментарію можна значно скоротити кількість фальстартів і підвищити ефективність відсіву, збільшивши тим самим відсоток майбутніх ліків серед препаратів, що перебувають у розробці.

На кожному етапі розвитку громадського виробництвадоводиться стикатися з вирішенням завдань на вибір кращого, найбільш ефективного варіанта капітальних вкладень, що забезпечує підвищення економіки народного господарства, підприємства. Для проведення розрахунків та оцінки варіантів господарських рішень потрібні науково обґрунтовані методи та економічний інструментарій. У промисловості та будівництві економічна ефективність капітальних вкладень та нової техніки визначається за галузями та промисловістю в цілому, окремим підприємствам та об'єднанням, нафтовим та газовим родовищам, будівельним організаціям, організаційно-технічним заходам у наступних випадках.

Концептуальна взаємозв'язок теорії організації коїться з іншими областями знань, як зазначалося початку даної і змістом попередньої глави, найповніше виявляється у формуванні та застосуванні інструментарію їх дослідження. Практична реалізаціязастосування теорії організації як інструментарію впевнено виявляється у побудові, структуризації та представленні таких виробничих дисциплін, як технологія, та таких соціально прикладних дисциплін, як конфліктологія чи політологія. Це переконливо свідчить про універсальність постановки та застосування інструментарію організації у будь-якій галузі знань та сфері практичної діяльності.

У реальному житті, навіть коли спеціально не акцентується увага на застосуванні такого інструментарію, в уявленнях інтелектуальної організації власної свідомості індивід все одно так чи інакше прокручує майбутні депствия та їх можливі наслідки, що саме по собі вже є моделюванням. Саме цією природою і визначаються ключове місце, що визначає роль і стратегічна перспектива становлення та розвитку моделювання як один з основних агрегатів сучасного уявлення універсального інструментарію організації.

У тій же мірі, в якій одна особа залежить від іншої, він чи вона потенційно схильна до влади цієї іншої особи. Всередині організацій одна особа робить інших зааксимими від нього шляхом контролю доступу до інформації, людям та інструментарію, які визначаємо наступним чином

Основними ознаками для формування черговості є дотримання методичного, логічного, організаційного та інформаційного єдності. Як інструментарій, що використовується для ув'язування та контролю ходу проектування задач комплексу, може бути рекомендована оптимізація моделей на мережевих графах з урахуванням наявних ресурсів, виділених на проектування. Нормативна основа функціонування у службі управління персоналом САОІ має бути зафіксована у відповідних методичних та регламентуючих документах організації. Вони мають бути сформульовані загальні становища і змістом завдань , реалізованих в автоматизованому режимі, інструкції користувачам у вирішенні окремих завдань, опис форм вхідних і вихідних документів.

Зі зростанням конкуренції у нашій заснованій на інформації економіці відомості про клієнтів стають все більш важливим виробничим ресурсом. Кожна фірма і кожен працівник інтелектуальної праці просто зобов'язані отримувати максимум можливого з даних. Багато нових користувачів не можуть дозволити собі великих витрат на інструментарій для роботи з базами даних або висококваліфікованих вузьких фахівців. На щастя, у міру освоєння засобами інтелектуального аналізу даних такої масової платформи, як персональний комп'ютер, неминуче має відбутися стрімке зниження цін із вибухоподібним зростанням популярності цього інструментарію в компаніях усіх масштабів та їх підрозділах. Незабаром кожен користувач з ділової сфери зможе проводити складну обробку інформації, перш за все доступну лише організаціям, здатним викласти за неї великі гроші. Інтелектуальний аналіз даних проникне всюди, увійде до стандартного набору

Загальне уявлення про коридорні мережеві графіки

У так званих коридорних мережевих графіках як коридор може прийматися частина всього комплексу робіт або окремих виконавських робіт (рис. 4.12).

Приналежність роботи до того чи іншого коридору визначається її горизонтальним положенням (або відрізком) у цьому коридорі, як показано на рис. 4.13.

Так, на малюнку бачимо, що роботи 1-2 та 2-4 виконуються по вузлу "а", оскільки горизонтальні відрізки цих робіт лежать у площині коридору вузла "а". Роботи 1-3 та 3-4 виконуються по вузлу "б", так як горизонтальні відрізки цих робіт лежать у площині коридору вузла "б".


Рис. 4.12.


Рис. 4.13.

Так, Виконавець 1 на графіку зображено трикутником. Виконавець 2 позначається квадратом. Виконавець 3 позначається кружком. Таким чином, будь-яка фігура, що стоїть на початку роботи, означає конкретного виконавця цієї роботи. Так, роботу 1-2 за вузлом "а" виконує Виконавець 1. Роботу 3-4 за вузлом "б" виконує Виконавець 2 і т.д.


Рис. 4.15.

Як видно, коридорний мережевий графікнесе значно більше інформації, ніж звичайний мережевий. Ця якість дозволяє використовувати його у випадках, коли простого мережного графіка буває недостатньо для виконання функцій менеджменту.

Мережева матриця

Мережева матриця є коридорно-масштабний мережевий графік, організований у межах виконавців робіт.

Мережева матриця дозволяє ув'язувати в єдиний комплексний інструмент логіко-часову структуру та організаційну структуру управління організації.

Застосування мережевих матриць у процесі менеджменту проекту дає можливість представити цей процес у наочній формі, а також виявити особливості ситуації, структуру необхідних робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт з вирішення поставленого завдання. Такий план дозволяє більш ефективно використовувати наявні ресурси, оскільки аналіз мережевої матриці та визначення критичних робіт та резервів часу на некритичних роботах дають можливість перерозподіляти ресурси з метою кращого використання та скорочення терміну реалізації поставлених завдань. З'являється також можливість швидко обробляти за допомогою засобів. обчислювальної технікивеликі масиви звітних даних та забезпечувати керівництво фірми своєчасною та вичерпною інформацією про фактичний стан робіт, що полегшує коригування прийнятих рішень; прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів різних рівнів. Використовуючи математичний апарат, можна визначити ступінь ймовірності реалізації плану та правильно розподіляти відповідальність за ієрархічними ступенями менеджменту.

Мережева матриця є графічне зображення процесів проектного менеджменту, де всі операції, виконання яких необхідне досягнення кінцевої мети, показані у певній технологічній послідовності та взаємозалежності. Мережева матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні коридори. Горизонтальні коридори характеризують ступінь менеджменту, структурний підрозділ або посадову особу, що виконують ту чи іншу операцію процесу підготовки, прийняття та реалізації рішення; вертикальні - етап та окремі операції процесу прийняття рішення, що протікають у часі.

Мережева матриця є різновидом мережного графіка. Тому при побудові мережевої матриці використовуються ті ж три основні поняття, що і при побудові мережевих графіків:

  • робота (включаючи очікування та залежність);
  • подія;
  • шлях.

Усі правила побудови мережевих графіків поширюються також і мережні матриці.

Побудова мережевої матриці

Для правильної побудови мережевої матриці крім загальних правил побудови мережевих графіків слід дотримуватися кількох особливих правил, що безпосередньо стосуються мережевих матриць як коридорно-масштабного різновиду мережевих моделей.

Приналежність роботи (стрілки) до того чи іншого горизонтального коридору визначається її горизонтальним положенням або безмасштабним горизонтальним ділянкою в цьому коридорі. Приналежність роботи (стрілки) до вертикального коридору визначається вертикальними межами коридору, етапу чи операції, тобто. вертикальними лініями, що визначають масштаб часу матриці.


Рис. 4.17.

Після побудови мережевої матриці до неї можна застосовувати всі відомі методи розрахунку аналітичних параметрів та оптимізації моделі.

Щоб справитися з притаманними кожному проекту труднощами і невизначеністю, керівник повинен розбити проект окремі стадії і визначити ризик. Потім у кожній стадії формується перелік завдань.

Завдання– це обов'язкова частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим чином та у заздалегідь обумовлені терміни. Для простоти перевірки воно має бути невеликим (можливо, не більше 10 людино-годин). Багато завдань мають швидше тенденцію саморозвиватися, ніж саморегулюватися, тому для кожного завдання необхідно визначити таке:

    унікальність завдання;

    термін виконання(дні, години і т.д.), змінювана та жорстко встановлена ​​тривалість виконання робіт;

    дати початку та завершення:

    плановані (відповідно до початкового плану);

    очікувані (відповідно до наступних змін у плані);

    реальні;

    стримуючі фактори та обмеження;

    необхідні ресурси виконання робіт(просторові, технічні, технологічні, людські, фінансові тощо) та їх унікальність, доступність та альтернативність використання для інших робіт та проектів;

    зв'язок з іншими завданнями(Попередні та наступні завдання).

Існують два основні методи планування та координації виконання великомасштабних проектів:

PERT (Program evaluation and review technique) – метод оцінки та перегляду програми) та

CPM (critical path method) – метод критичного шляху.

Ці методи виникли незалежно друг від друга. СРМбув розроблений Dupont Corporationу 1950-х роках. ХХ століття, щоб допомогти скласти план капітального ремонтузаводу корпорації. PERTбув розроблений приблизно водночас Міністерством ВМФ США для складання плану проекту розробки ракети Polaris. Методи практично однотипні, у літературі найчастіше використовується термін PERT.

PERT/час -це метод планування та управління, який має чотири особливості: мережевий графік, часові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, можливості вжиття заходів щодо коригування графіка.

Багато проектів, чи це будівельні, маркетингові, з розробки та освоєння виробництва нового продукту, можна розглядати як набір самостійних операцій, логічну послідовність реалізації яких можна відобразити як мережного графіка. Він є ланцюгами робіт (операцій) і подій, які відображають їх послідовність і зв'язок у процесі досягнення мети (рис.16). Мережа виходить з одного вузла (нульова подія) та закінчується однією подією, коли роботи над проектом завершені.

Критичний шлях– найдовший ланцюг взаємопов'язаних, послідовних завдань, резерв часу для яких дорівнює нулю та визначають мінімальну кількість часу, необхідну для виконання проекту.

Рис.16. Мережевий графік виконання проекту

Робота-подія цифри над стрілками показують тривалість робіт; - робота критичного шляху;

При аналізі методом критичного шляху визначають:

    ранній термін початку операції– це максимально ранній можливий термін її початку, за умови, що всі попередні операції на критичному шляху виконуються максимально швидко. Цей термін по всіх операція розраховується зліва направо шляхом додавання тривалості попередньої операції до її власного раннього терміну початку операції;

    найпізніший термін початку операції– останній термін початку операції, щоб вона не стала причиною затримки під час виконання всього проекту;

    найпізніший термін закінчення операції– дата, до якої має бути завершена мережева операція, щоб наступна могла розпочатися вчасно, а проект загалом був завершений у найкоротші терміни. Щоб розрахувати найпізніший термін закінчення, спочатку необхідно за мережевим графіком зліва направо розрахувати ранні терміни початку операцій. Потім у зворотному напрямку, виходячи з раннього можливого терміну закінчення проекту, визначити найпізніше допустимий час для закінчення кожної операції.

Операції, що лежать на критичному шляху, не мають жодного резерву часу.

Резерв часу– кількість вільного часу, на який може бути затримано виконання операції у рамках реалізації проекту. Існує два способи розрахунку резервів:

    повний резерв- весь наявний вільний час, за якого в цілому термін проекту не постраждає (наприклад, якщо операція, що займає 2 дні, може початися на 3-й день, а наступна повинна початися на 9-й день роботи над проектом, то є повний зазор у 4 дні (4 = 9 – 2 – 3):

У більшості детермінованих проектів використовується одна оцінка тривалості виконання роботи, що базується на нормативах залучення ресурсів (наприклад, 40-годинний робочий тиждень). У менш певних випадках рекомендується оцінювати тривалість виконання кожної роботи на основі трьох оцінок: оптимістичної, песимістичної та найбільш ймовірної.

У більш складних проектах, яким притаманний високий ступінь невизначеності, PERT Припускається, що тривалість робіт, які мають піонерний характер, є випадковою величиною, яка підпорядковується бета-розподілу.

Метод PERT/витратиє подальший розвиток методу у напрямку оптимізації мережевих графіків за вартістю і для нього характерно:

    структурний аналіз робіт із проекту;

    визначення видів робіт (НДДКР, виробництво, маркетинг);

    побудова мережевих графіків;

    встановлення функціональної залежності робіт від їхньої тривалості;

    знаходження тривалостей робіт, що мінімізують вартість виконання проекту, за заданих термінів виконання всього проекту;

    контроль за перебігом робіт;

    вироблення у разі потреби коригувальних впливів.

Після того, як терміни та вартість виконання кожної роботи визначені, розраховуються необхідні матеріальні та трудові ресурси та складається бюджет по кожному виду робіт, а також бюджет всього проекту.

У ході виконання проекту періодично проводиться оцінка «витрат до завершення робіт» і фактичні витрати порівнюються з плановими. У разі відставання за строками або перевитратою коштів керівник проекту має можливість вжити заходів, що коригують. Мережеві графіки і вартісні оцінки іноді переглядаються, аби вони відповідали фактичним і плановим змін проекту.

Таким чином, цей підхід дозволяє скласти докладні планита графіки, визначити тривалості робіт та їх ресурсне забезпечення, описати послідовні зв'язки, що існують між діями та показати, які з них мають вирішальне значення для завершення проекту у строк, обчислити критичний шлях. Виділивши критичні операції, менеджери можуть забезпечити належний контроль за ними, а також подбати про те, щоб своєчасно постачалися всі необхідні для цих операцій ресурси.

Критичний шлях можна коригувати такими методами:

    збільшити ресурси;

    переглянути завдання на критичному шляху, скоротити їхню тривалість, можливо, виключити деякі;

    послабити обмеження, збільшуючи ризик;

    деталізувати завдання, збільшуючи кількість взаємозв'язків.

Переваги та недоліки методу PERT наведено у таблиці 56.

Таблиця 56 - Переваги та обмеження методуPERT

Переваги

Обмеження

    PERT змушує ретельно планувати проекти. У складних проектах практично неможливо планувати події та роботи, не ув'язавши їх воєдино у мережевому графіку. Метод вимагає структурувати комплекс операцій та дозволяє спланувати проект;

    Метод заснований на моделюванні та, отже, дає можливість проведення експериментів та варіантних розрахунків;

    PERT підвищує ефективність контролю, т.к. дозволяє не лише аналізувати даний за минулий період, а й бачити потенційні проблеми у майбутньому.

    Неточні оцінки знижують ефективність методу.

    Довгий час автоматизовані системи управління проектами у зв'язку з високою вартістю обчислювального ресурсу застосовувалися в основному для аналізу масштабних проектів. Зараз це обмеження стає менш суттєвим у зв'язку з розробкою дешевих пакетів прикладних програм, орієнтованих управління малими і середнім проектами

Крім методу критичного шляху виділяється і метод поетапного контролю, який слідує тій же схемі, що і метод критичного шляху, однак визнає, що час виконання кожної операції важко передбачити заздалегідь, а тому робить поправку.

Для проекту, що містить кілька десятків робіт, перебування критичного шляху можна здійснювати вручну. Для управління великими проектами, де кількість робіт перевищує сотні та тисячі, - широке використанняотримали автоматичні засоби забезпечення управління проектами (Project for Windows). Наприклад, методика PRINCE(Проекти в контрольованих середовищах) використовується урядом Великобританії у сфері інформаційних технологій.

9.2 Графік Ганта та мережеві матриці

Іншим інструментом аналізу є графік Ганта - Діаграма, що зображує завдання у вигляді відрізків на тимчасовій шкалі. Довжина відрізка відповідає терміну завдання. Весь проект представляється у формі календаря, що дозволяє використовувати його для контролю та показу відсотка виконання завдання.

Різновидом графіка Ганта є мережеві матриці, для складання яких визначаються такі характеристики (табл.57):

    ресурсне забезпечення;

    послідовність виконання робіт з урахуванням максимально можливого запаралелювання робіт;

    виконавці кожної роботи.

Таблиця57 - Перелік робіт для побудови мережевої матриці

Мережева матриця є графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі і т.д.) показані у певній технологічній послідовності та взаємозв'язку. Мережева матриця поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, яка має горизонтальні та вертикальні “коридори”. Горизонтальні "коридори" характеризують ступінь управління, структурний підрозділ або посадову особу, яка виконує ту чи іншу роботу; вертикальні - етап та окремі операції процесу управління проектом, що протікають у часі. При побудові мережевої матриці використовуються три основні поняття: «робота» (включаючи очікування та залежність), «подія» та «шлях».

На графіку робота зображується у вигляді суцільної стрілки. До поняття “робота” включається процес очікування, тобто. процес, що вимагає витрат не праці та ресурсів, а часу, що зображається пунктирною стрілкою з позначенням над нею тривалості очікування. Залежність між подіями вказує на наявність зв'язку між роботами та відсутність необхідності у витратах часу та ресурсів.

Найважливішою перевагою мережевої матриці є те, що відпадає необхідність проводити розрахунки параметрів матриць, оскільки вони наочно показані на малюнку (див. рис. 29).

Підрозділи

Код робіт

Тривалість (дн.)

Чисельність персоналу

у підрозділі, чол.

Зайнятого на роботі, чол.

Відділ головного технолога

Відділ головного конструкту.

Цех з виготовл. оснащення

Цех механообр.

Цех ливарний.

Цех збирач.

Малюнок29 -Приклад мережевої матриці (фрагмент)

Мережеві матриці повинні використовуватись на всіх стадіях життєвого циклупроекту. Це дозволить представити весь процес здійснення проекту у наочній формі, а також виявити склад і структуру робіт та прийнятні засоби та методи їх виконання, проаналізувати взаємозв'язки між виконавцями та роботою, підготувати науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт щодо проекту для більш ефективного використання наявних ресурсів. та скорочення термінів. Надається також можливість швидко обробляти великі масиви інформації, прогнозувати хід виконання робіт на критичному шляху та концентрувати на них увагу менеджерів проекту. Використовуючи математичний апарат, можна визначати ступінь ймовірності реалізації проекту та правильно розподілити відповідальність.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

АНО ВПО «КАЗАНСЬКИЙ ІНСТИТУТ ФІНАНСІВ, ЕКОНОМІКИ ТА ІНФОРМАТИКИ»

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Курсова робота

З дисципліни: «Управління проектом»

На тему

«Проект: поняття та сутність проекту. Організаційний інструментарій управління проектами»

Роботу виконала

студентка 5 курсу

економічного факультету

Абдрашитова Г.М

м. Казань

Вступ

1. Проект

1.1 Поняття та сутність проекту

1.3 Структуризація проекту

1.4 Класифікація проектів

2. Організаційний інструментарій управління проектами

2.1 Види організаційного інструментарію

2.2 Планування проекту

2.3 Мережеві графіки та мережеві матриці

2.4 Матриця поділу адміністративних завдань управління (РАЗУ)

2.5 Інформаційно-технологічна модель управління (ІТМ)

Висновок

додаток

Вступ

"Саме проекти змінюють цей світ" http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Багато хто здивується, почувши, що історія управління проектами почалася одночасно з історією людини розумної, яка відрізняється від тварин якраз здатністю до усвідомленого та цілеспрямованого впливу на навколишній світ з метою його зміни.

Сьогодні порівняно з нашими далекими предками ми набагато більше знаємо про навколишній світ, а наші можливості щодо його зміни важко уявити нам самим. При цьому ми іноді забуваємо про те, що тисячі років тому людині для полювання на шаблезубого тигра потрібно було нітрохи не менше розуму, аналітичних здібностей та вміння керувати ризиками, ніж нашому сучаснику, що веде бізнес на безкрайніх просторах світового ринку.

Починаючи від скромного проекту з полювання на мамонта і закінчуючи сімома чудесами світу, найкращі представники людського роду щоразу проходять одні й ті самі кроки: замислюють, планують, контролюють і впроваджують.

Отже, спроба знайти найперший проект приречена. Інша річ, що ті рідкісні люди, які були здатні обґрунтовано, далекоглядно, надійно, узгоджено, реалістично та винахідливо керувати проектами, що змінюють світ, у всі часи зустрічалися дуже рідко та цінувалися «на вагу золота».

Сьогодні бурхливий розвиток цивілізації та прискорення науково-технічного прогресудиктує інші підходи управління проектами. Час героїв минає – настає час нової професії зі своїми специфічними функціями – керівник проекту: історична та суспільна потреба назріла.

Варто зазначити також, що людина протягом своєї історії практично безперервно створює щось. Але результати завжди різні, а саме за тією - можна сказати - універсальною ознакою, яка дозволяє виділити серед них більш-менш повсякденні (наприклад, у Союзі РСР часто будувалися однотипні багатоповерхові будинки для населення міст та селищ міського типу) та унікальні плоди людської діяльності, такі як – наприклад – Останкінська вежа або тунель під протокою Ла-Манш.

Власне створення неординарних предметів чи послуг дуже цінується на сучасному етапі, особливо у країнах із розвиненою економікою. Але не тільки: і в Росії з'явилося усвідомлення важливості цього вміння, тобто вміння керувати проектами.

У зв'язку з цим дана курсова роботамає на меті розкриття сутності проекту та процесу управління ним (об'єкт даної роботи) через розгляд організаційного аспекту цієї діяльності (предмет курсової роботи).

Отже, можна назвати такі основні завдання курсової работы:

· Розгляд сутності проекту та проектної діяльності;

· Розгляд організаційного інструментарію управління проектами.

1. Проект

1.1 Поняття та сутність проекту

Сучасна організація здатна існувати і успішно конкурувати на ринку лише за умови постійного розвитку та адаптації під умови ведення бізнесу, що змінюються. Прискорення ритму сучасного життя, мінливість довкілля посилює нестабільність функціонування компаній, змушує їх проводити часті та швидкі зміни, підлаштовуватись під зміни зовнішніх умов. Справлятися із цим завданням дозволяє проектна діяльність. «Успішна компанія сьогодні - це компанія, що успішно реалізує проекти» http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Управління проектами останнім часом завоювало визнання як найкращий методпланування та управління реалізацією інвестиційних проектів. Нині значної частини діяльності організацій є проектною. «Наявна тенденція до ще більшої динаміки та мінливості навколишнього середовища веде до того, що в найближчому майбутньому діяльність компаній на 100% буде проектною» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .

Існує безліч визначень поняття "проект". Ось деякі з них. Проект - це щось, що замислюється або планується, наприклад, велике підприємство http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, це тимчасове підприємство, призначене для створення унікальних продуктів або послуг.

Тимчасове означає, що з будь-якого проекту є початок і завершення, коли досягаються поставлені мети чи виникає розуміння, що ці цілі неможливо знайти досягнуті. "Унікальні" означає, що продукти або послуги, що створюються, істотно відрізняються від інших аналогічних продуктів і послуг.

«Проект – унікальна діяльність, що передбачає координоване виконання взаємопов'язаних дій для досягнення певних цілей в умовах тимчасових та ресурсних обмежень» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Авторитетна в галузі управління проектами організація Project Management Institute визначає проект як “сукупність дій (процесів), що приносять результат, під час яких людські, фінансові та матеріальні ресурси певним чином організуються для того, щоб результат відповідав затвердженим специфікаціям, вартісним та тимчасовим витратам як за якісними , і за кількісними показниками” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Під проектом розуміється система сформульованих у межах цілей, створюваних чи модернізованих реалізації фізичних об'єктів, технологічних процесів; технічної та організаційної документації для них, матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішеньта заходів щодо їх виконання.

p align="justify"> Робота в плані проекту представляє деяку діяльність, необхідну для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Таким чином, робота є основним елементом (дискретною, компонентом) діяльності на нижньому рівні деталізації, на виконання якого потрібен час, і який може затримати початок виконання інших робіт. Момент закінчення роботи означає факт отримання кінцевого продукту (результату). Робота є базовим поняттям та надає основу для організації даних у системах управління проектами. На практиці посилання на детальний рівень робіт часто використовується термін завдання. Загалом ці два терміни є синонімами. Термін завдання, однак, набуває інших формальних значень у специфічних контекстах планування. Наприклад, в аерокосмічній та оборонній областях завдання часто відноситься до верхнього сумарного рівня робіт, який може містити численні групи пакетів робіт. Далі термін завдання використовується лише у своєму загальному сенсі як синонім роботи.

Таким чином, у сучасному розумінні проекти – це те, що змінює світ: будівництво будинку чи промислового об'єкта, програма науково-дослідних робіт, розробка нової техніки, створення кінофільму, розвиток регіону – це всі проекти.

1.2 Ознаки та властивості проекту

Всі проекти мають спільні властивості: включають координоване виконання взаємопов'язаних дій; мають обмежену протяжність у часі, з певним початком та кінцем; всі певною мірою неповторні та унікальні. Проект передбачає комплекс взаємозалежних цілей. Передбачається точне визначення та формулювання цілей, починаючи з найвищого рівня, з поступовою деталізацією на нижніх рівнях. При порушенні синхронізації взаємозалежних завдань (операцій), коли одні не можуть бути розпочаті, якщо не завершено інші, весь проект може бути поставлений під загрозу. Взаємозв'язку може бути як очевидними, і представляти складніший характер взаємодії. "Проект - це складна система, що складається з взаємопов'язаних динамічних елементів, що вимагає особливого підходу до управління" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Проект закінчується по досягненню основних цілей. Значна частина зусиль спрямована на забезпечення термінів реалізації проекту.

Відмінність проекту від виробничої системиполягає в його одноразовості та унікальності. Ступінь унікальності проектів може відрізнятися для різних проектів. Джерела унікальності можуть мати різну природу, зокрема у специфіці конкретної виробничої ситуації. Ступінь унікальності зазвичай визначається можливістю використання минулого досвіду.

Серед основних ознак проекту виділяють http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· Унікальність і неповторність цілей та робіт проекту;

· Координоване виконання взаємопов'язаних робіт;

· Спрямованість на досягнення кінцевих цілей;

· обмеженість у часі (наявність початку та закінчення);

· Обмеженість за ресурсами.

Будь-який проект існує не ізольовано, а в оточенні безлічі різних суб'єктів і - відповідно - під впливом їх впливу.

Проект має ряд властивостей: виникає, існує і розвивається у певному оточенні, званому довкіллям, склад проекту залишається незмінним у його реалізації та розвитку: у ньому можуть з'являтися нові елементи (об'єкти) і віддалятися з його складу інші елементи.

"Учасники проекту - основний елемент структури, тому що вони забезпечують реалізацію задуму" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Кожен учасник має свої функції, міру участі та ступінь відповідальності за долю проекту.

1. 3 Структуризація проекту

Для управління проектом його слід розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти. У термінах управління проектами структура проекту є "дерево" орієнтованих на продукт проекту компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами та інформацією, отриманими в ході реалізації проекту. Можна сказати, що структура проекту – це організація зв'язків та відносин між його елементами. Формування структури проекту дозволяє уявити його як значно менших блоків робіт до отримання найдрібніших, які піддаються безпосередньому контролю позицій. Саме такі блоки передаються під управління окремим фахівцям, відповідальним за досягнення конкретної мети, що досягається при реалізації завдань даного блоку.

Щоб структурувати проект необхідно забезпечити поділ компонентів продукції проекту, етапів життєвого циклу, а також елементів організаційної структури. Процес структуризації є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту та визначення його цілей, а також підготовки зведеного (генерального) плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов'язків. Таким чином, до основних завдань структуризації слід зарахувати такі:

· Розбивка проекту на блоки, що піддаються управлінню;

· Розподіл відповідальності за різні елементи проекту та ув'язування робіт зі структурою організації (ресурсами);

· Точна оцінка необхідних витрат - коштів, часу та матеріальних ресурсів;

· Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів та контролю за витратами;

· Ув'язування робіт по проекту із системою ведення бухгалтерських рахунків у компанії;

· Перехід від загальних цілей до конкретних завдань, що виконуються підрозділами організації;

· Визначення комплексів робіт (підрядів).

p align="justify"> Процес структуризації проекту - це, по суті, побудова ієрархічної структури робіт (ІСР), тобто послідовне багаторівневе розщеплення мети на роботи, які необхідно виконати для того, щоб досягти мети.

Рис.1.1 Приклад ієрархічної структури робіт.

При побудові ІСР необхідно дотримуватися наступних принципів:

· Роботи нижнього рівня є способом досягнення робіт верхнього рівня;

· У кожної батьківської роботи може бути кілька дочірніх робіт, досягнення яких автоматично забезпечує досягнення батьківської роботи;

· У кожної дочірньої роботи може бути лише одна батьківська робота;

· Декомпозиція (розбиття) батьківської роботи на дочірні проводиться за одним критерієм;

· На одному рівні дочірні роботи, що декомпозують батьківську повинні бути рівнозначними;

· При побудові ієрархічної структури робіт на різних рівнях можна і слід застосовувати різноманітні критерії декомпозиції;

· Послідовність критеріїв декомпозиції робіт слід обирати таким чином, щоб якомога більша частина залежностей та взаємодій між роботами виявилася на найнижчих рівнях ІСР;

· На верхніх рівнях роботи повинні бути автономні.

Важливою обставиною є те, що декомпозиція робіт припиняється тоді, коли роботи нижнього рівня задовольняють наступним умовам. Насамперед, роботи мають бути зрозумілі та зрозумілі менеджеру та учасникам проекту, тобто мають бути досить елементарними. Також має бути зрозумілий кінцевий результат роботи та способи її досягнення. До того ж, тимчасові характеристики та відповідальність за виконання робіт повинні бути однозначно визначені.

Розгляд процесу структуризації як невід'ємної складової природи проектної діяльності показав, що, по-перше, процес структуризації проекту досить важливий, а в деяких випадках навіть необхідною умовоюреалізації проекту. По-друге, структуризація тут служить більш ефективного управління проектом («це управління змінами, діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях у часі, кошти(і ресурси), а також якості кінцевих результатів проекту», а також полегшення роботи над проектом. А по-третє, видно, що крім іншого структурування проекту є ще й засобом, інструментарієм, що забезпечує досягнення цілей проекту.

1.4 Класифікація проектів

Для досить цілісного уявлення про природу проекту вважаю за необхідне розглянути різні його типи з метою розгляду їх особливостей.

Кожен конкретний проект визначають 4 класифікаційні ознаки: масштаб; терміни реалізації; якість; обмеженість ресурсів. Крім того, необхідно враховувати місце та умови реалізації проекту.

Прийнято виділяти такі основні види проектів:

1. інвестиційні;

2. масштабні (малі, мегапроекти);

3. бездефектні;

4. мультипроекти;

5. монопроекти;

6. модульні;

7. міжнародні.

Для інвестиційних проектів слід враховувати, що інвестиції можуть охоплювати повний науково-технічний і виробничий цикл створення продукції (ресурсу, послуги), і його елементи (стадії): наукові дослідження, навчання, реорганізація виробництва та т.д.

Для короткострокових проектів характерним є те що, що замовник зазвичай йде збільшення остаточної (фактичної) вартості проекту, оскільки найбільше зацікавлений у якнайшвидшому його завершенні. Для бездефектних проектів як домінуючий фактор використовується підвищена якість, тому їх вартість зазвичай дуже висока. Прикладом може бути проект будівництва атомної станції. Термін "мультипроекти" використовується у разі реалізації кількох взаємозалежних проектів.

2. Організаційний інструментарій управління проектом

2.1 Види організаційного інструментарію

У першій частині коротко була розглянута природа проекту та пов'язана з його реалізацією діяльність. При цьому було порушено питання структуризації робіт з досягнення цілей проекту. Очевидно, що подібна діяльність, як уже було зазначено вище, є підвищення ефективності проектної діяльності за різними параметрами (вартість, терміни та ін.). Серед елементів проектної діяльності можна назвати організаційний інструментарій. Виділяються наступні видиорганізаційного інструментарію http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. мережеві матриці (вищий рівень наукової розробки «мережевих графіків»):

· Подають весь процес здійснення проекту в наочній формі,

· Виявляють склад і структуру робіт, і прийнятні засоби та методи їх виконання;

· Аналізують взаємозв'язки між виконавцями та роботою;

· Готують науково обґрунтований скоординований план виконання всього комплексу робіт за проектом для більш ефективного використання наявних ресурсів та скорочення термінів.

2. матриця поділу адміністративних завдань управління (РАЗУ):

· Використовуючи цю матрицю в системі управління проектом, можна розділити в команді проекту обов'язки, права та відповідальність всіх учасників проекту та на цій основі побудувати організаційно-динамічну структуру та інформаційну систему.

3. інформаційно-технологічна модель (ІТМ):

· Допомагає здійснювати проектування технології управління проектом, тобто фіксацію послідовності та взаємозв'язку вирішення управлінських завдань.

2. 2 Планування проекту

У основі реалізації проекту лежить процес планування. Планування у тому чи іншому вигляді проводиться протягом усього терміну реалізації проекту. «Планування – це безперервний процес визначення найкращого способудій для досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . На початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення у тому, що потрібно виконати під час реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне та детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його відкриття. Визначаються ключові події – віхи проекту, формулюються завдання, роботи та їх взаємна залежність.

План проекту - це єдиний, послідовний та узгоджений документ, що включає результати планування всіх функцій управління проектом і є основою виконання та контролю проекту.

2. 3 Мережеві графіки та мережеві матриці

Проект складається з багатьох стадій та етапів, що виконуються різними виконавцями. Цей складний процес має бути чітко скоординований та ув'язаний у часі. До систем планування та управління пред'являються такі вимоги:

· Здатність оцінити поточний стан;

· Передбачити подальший хід робіт;

· допомогти вибрати правильний напрямок для впливу на поточні проблеми для того, щоб весь комплекс робіт був виконаний у встановлені терміни згідно з бюджетом.

На цьому етапі відбувається визначення послідовності виконання робіт, що входять до складу ІСР, результатом чого є мережевий графік. Цей графік представляє інформаційно-динамічну модель, що відбиває взаємозв'язку між роботами, необхідними досягнення кінцевої мети проекту. Мережевий графік є також корисним розробки великих систем, у яких зайнято багато виконавців робіт, для оперативного керівництва розробками.

На мережевому графіку зображуються всі взаємозв'язку та результати всіх робіт, необхідні досягнення кінцевої мети розробки, як орієнтованого графа, тобто. графічної схеми, що складається з точок – вершин графа, з'єднаних спрямованими лініями – стрілками, які називаються ребрами графа. Тривалість робіт то, можливо визначено за наявності норм трудомісткості робіт - відповідним розрахунком; за відсутності норм трудомісткості – експертно. З мережевого графіка та оцінки тривалості робіт розраховуються основні параметри графіка.

Можливо два підходи до побудови мережевих моделей. При першому – стрілками на графіку зображуються роботи, а вершинами – події. Такі моделі відносять до типу "Робота-стрілка" та називають мережевими графіками. При другому підході, навпаки, стрілкам відповідають події, а вершинам – роботи. Такі моделі відносять до типу "Робота-вершина" і називають мережами попередження (кожна наступна робота пов'язана з попередньою). Рис. 2.1 та 2.2 показані приклади даних типів моделей.

Роботами є будь-які дії, що призводять до досягнення певних результатів – подій. Події, крім вихідного, є результатами виконання. Між двома суміжними подіями може виконуватись лише одна робота або послідовність робіт.

Для побудови мережевих моделей потрібно визначити логічні взаємозв'язки між роботами. Причиною взаємозв'язків є, зазвичай, технологічні обмеження (початок одних робіт залежить від завершення інших). Комплекс взаємозв'язків між роботами визначає послідовність виконання робіт у часі.

Рис.2.1 Мережева модель типу "Робота-стрілка" - Мережевий графік.

Рис.2.2 Мережа модель типу "Робота-вершина" - Мережа попередження

За управління проектною діяльністю нерідко застосовуються засоби створення ієрархічних мережевих моделей. «Процес побудови мережі проводиться за кроками» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Насамперед створюється кореневий рівень ієрархічної мережі, що складається з структурних переходів системи робіт, які її модулі. Також на цьому етапі створюються місця, що моделюють точки взаємодії. Ці місця та структурні переходи з'єднуються дугами відповідно до етапу реалізації проекту. Наступні три кроки генерації виконуються послідовно кожного модуля. На другому етапі генерується мережа, що реалізує модуль. Ця мережа, у свою чергу, міститиме структурні переходи. На цьому етапі побудови дуги не створюються, а добудовуються на наступному кроці, де створюються підмережі, що відповідають структурним переходам. Після цього транслюються окремі оператори. У процесі побудови такої мережі створюються дуги мережі другого рівня. На четвертому етапі створюються структурні переходи, що реалізують процедури та функції, якщо такі є. На завершальному кроці - оптимізації мережі - видаляються всі порожні переходи, тобто переходи, що мають порожні тіла і виразів на вихідних дугах.

Мережеві матриці, як було зазначено вище, це вищий рівень наукової розробки мережевих графіків. Вони являють собою «графічне зображення процесів здійснення проекту, де всі роботи (управлінські, виробничі) показані у певній технологічній послідовності та необхідному взаємозв'язку та залежності». .htm.

Вона поєднується з календарно-масштабною сіткою часу, що має горизонтальні та вертикальні «коридори»: горизонтальні «коридори» характеризують ступінь управління, структурний підрозділ або посадову особу, що виконують ту чи іншу роботу; вертикальні - етап та окремі операції процесу управління проектом, що протікають у часі (Додаток 1).

Процес побудови мережевої матриці на основі мережі передування ("Робота-вершина") включає наступні дії. Насамперед це визначення учасників реалізації проекту, розподіл їх ієрархічно та оформлення у вигляді таблиці (наприклад, як це показано у Додатку 1): рядковим зверху вниз відповідно до займаного у проекті положення. Визначається, що кожен може робити і що від нього реально потрібно потреб проекту. Потім складається список робіт, виконання яких необхідне досягнення поставлених цілей. Використовуючи, наприклад, метод критичного шляху визначається порядок виконання робіт. Потім, помітивши роботи умовним позначенням (коло, квадрат та ін.), їх розподіляють у осередки календарно-масштабної сітки, в яку міститься модель, елементи якої з'єднуються згодом стрілками, що ілюструють - у свою чергу - послідовність робіт.

При побудові мережевої матриці використовуються три основні поняття: «робота» (включаючи очікування та залежність), «подія» та «шлях».

Робота - це трудовий процес, що вимагає витрат часу та ресурсів; до поняття «робота» включається процес очікування, тобто процес, що вимагає витрат не праці та ресурсів, а часу, що зображається пунктирною стрілкою з позначенням над нею тривалості очікування.

Подія - результат виконання всіх робіт, що входять у цю подію, що дозволяє починати всі роботи, що виходять з неї; на мережевий матриці подія позначається, зазвичай, як кружка.

Шлях - безперервна послідовність робіт, починаючи від вихідної події та закінчуючи завершальним; шлях, що має найбільшу тривалість, називається критичним і в матриці позначається потовщеною або здвоєною стрілкою.

Виділяють такі параметри мережевих графіків:

· Час раннього початку (РН) даної роботи;

· Час раннього закінчення (РО) даної роботи;

· Час пізнього початку (ПОНЕДІЛОК) даної роботи;

· Час пізнього закінчення (ПЗ) даної роботи;

· Повний резерв часу даної роботи;

· Приватний резерв часу даної роботи;

· Коефіцієнт напруженості роботи.

Тобто тут видно, що практично всі вони пов'язані з тимчасовим обмеженням робіт, на основі чого ми можемо з упевненістю стверджувати, що застосування мережевих графіків загалом та мережевих матриць зокрема покликане забезпечити насамперед планування термінів виконання різних робіт. Методи мережного планування – це «методи, основна мета яких полягає в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість проекту» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html . Це, у свою чергу, дозволить більш раціонально спланувати роботи та ресурси на стадіях проектної діяльності, деякі чи всі з яких будуть виявлені саме внаслідок побудови мережевої матриці.

2.4 Матриця поділу адміністративних завдань управління (РАЗУ)

Матрицю РАЗУ можна як засіб узгодження входів і виходів системи. Її становлять такі елементи:

· У найменуваннях стовпців розташовуються входи - функціональні підрозділи, служби, посади учасників проекту;

· У графах найменувань рядків перераховуються завдання, тобто. види діяльності, що становлять процес управління проектом;

· У полі матриці умовними знаками позначаються функції перетворення, що пов'язують сукупності входів та виходів.

Отже, матриця поділу адміністративних завдань управління забезпечує насамперед наочність планування робіт безпосередньо певних посадових осіб чи підрозділів організації. І серед функцій управління (перетворення) при проектуванні матриці РАЗУ виділяють:

· відповідальність за вирішення того чи іншого завдання управління проектом;

· Зміст діяльності виконавця з реалізації завдання;

· Зміст діяльності виконавця з підготовки та технічного обслуговування реалізації завдання.

2.5 Інформаційно-технологічна модель управління (ІТМ)

ІТМ - це модель процесу управління, що містить стандартизований опис порядку та умов вирішення завдань управління проектом. Головне призначення - опис технології управління проектом, тобто фіксація послідовності та взаємозв'язку вирішення всього комплексу завдань з управління проектом.

Вирізняють такі етапи розробки ІТМ:

· Розробляються інформаційні таблиці (рис. 2.3);

· Формуються інформаційно-технологічні моделі на базі інформаційних таблиць: відповідальність за вирішення того чи іншого завдання управління проектом; зміст діяльності виконавця щодо реалізації завдання; зміст діяльності виконавця з підготовки та технічного обслуговування реалізації завдання - функції перетворення, що зустрічаються в матриці РАЗУ;

· Формується зведена модель управління проектом, що є ефективним організаційним інструментом для побудови системи забезпечення цільових функцій управління.

Рис.2.3 Приклад інформаційної таблиці під час побудови ІТМ

Для побудови інформаційно-технологічної моделі необхідно:

· Виділити цільові функції управління, що відображається в рядках першого (лівого) стовпця таблиці;

· Визначити забезпечують підсистеми (вони вказуються в найменуванні інших стовпців);

· Встановити місце кожного завдання (з інформаційних таблиць) в моделі. Для цього слід перевірити відповідність задачі цільової функції управління забезпечує підсистемі та записати її у відповідний квадрат матричної моделі. В результаті виходить зведена модель управління проектом, яка дозволяє проаналізувати виконання всіх цільових функцій управління та побудувати класифікатор робіт з виконавців. Він є практично посадову інструкціювиконавця, за якою зручно працювати спеціалісту та яка легко контролюється керівництвом. Розглянутий вище матеріал показує схожість таких організаційних інструментаріїв, як матриця РАЗУ та ІТМ. А саме подібність у тому, що у обох випадках проводиться узгодження різних елементів системи проектної діяльності. При цьому матриця РАЗУ узгодить завдання, що стоять перед структурою, що виконує, і конкретного виконавця із зазначенням робіт і відповідальності. А інформаційно-технологічна модель відображає взаємозв'язок між цільовими функціями та забезпеченням досягнення цілей. У той самий час мережеві моделі відбивають взаємозв'язок робіт (ресурсів) і результатів певному етапі. У цьому полягає спільне з матрицею РАЗУ та ІТМ.

Висновок

Відповідно до зазначеної теми даної курсової роботи та поставлених цілей було розглянуто сутність проекту та проектної діяльності, а також розглянуто організаційний інструментарій управління проектами як найважливіший засіб досягнення поставлених перед керівництвом проекту цілей.

Розглянутий матеріал показав, що проект – поняття неоднозначне, а сфера його застосування практично необмежена. До того ж, проектна діяльність не лише позитивно себе зарекомендувала, а й сьогодні продовжує розвиватися і поширюватися досить хорошими темпами.

Видно також, що найважливішим поняттям є проектна діяльність, а чи не проект як такої: адже без реалізації задуманого проект втрачає свою цінність. З реалізацією проекту пов'язані безпосередньо такі процеси як структуризація проекту та інші дії, що є частиною процесу планування (що протікає протягом усієї проектної діяльності).

Серед прийомів та засобів, спрямованих на підвищення ефективності дій щодо досягнення цілей проекту, виділяється і організаційний інструментарій управління проектами: мережеві матриці як вищий рівень наукової розробки мережевих графіків, матриця поділу адміністративних завдань управління, інформаційно-технологічна модель.

Наведений вище матеріал показує ефективність застосування даних видів організаційного інструментарію, оскільки їх використання дозволяє підвищити результативність діяльності для досягнення поставлених перед командою проекту цілей.

Список використаної літератури

1. Мазур І.І., Шапіро В.Д. Реструктуризація підприємств та компаній. Довідковий посібник – «Вища школа», М., 2000.

2. Мазур І.І., Шапіро В.Д. Управління проектами. Довідковий посібник. М: Вища школа, 2004.

3. Шапіро В.Д. та ін. Управління проектами. Підручник для вузів – СПб; «ДваТрІ», 2005.

4. «Як управляти проектами» Бурков В.М., Новіков Д.А. 2005.

5. Курс лекцій на уроках «Управління проектами».

6. Управління інвестиціями: У 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапіро та ін. – М. Вища школа, 2005.

7. Управління проектами. Тлумачний англо-російський словник – довідник. / За ред. проф. В.Д. Шапіро. М: «Вища школа», 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Додаток 1

Подібні документи

    Принципи побудови організаційних структур управління проектами. Організаційна структура та система взаємовідносин учасників проекту. Сучасні методи та засоби організаційного моделювання проектів. Сучасний та традиційний інструментарій.

    курсова робота , доданий 27.05.2014

    Базові поняття управління проектами та важлива модель, що розкриває їх взаємозв'язок. Мета, стратегія, результат та керовані параметри проекту, його оточення. Організаційні структуриуправління проектами. Основні фази життєвого циклу проекту.

    лекція, доданий 31.10.2013

    Методи розрахунку мережевої моделі. Показники тривалості робіт, дисперсії та ступеня реалізації проекту. Матриця поділу адміністративних завдань управління, парних порівнянь та переваг управлінських завдань. Завантаженість структурних підрозділів.

    курсова робота , доданий 23.06.2011

    Сутність, поняття та основні види управління проектами розвитку нерухомості. Поняття девелоперського проекту та основні особливості управління комерційною нерухомістю. Фінансово-економічне обґрунтування проекту. Аналіз ринку торгівельної нерухомості.

    курсова робота , доданий 25.03.2011

    Сутність та актуальність управління проектами. Методи дослідження та обґрунтування інвестицій у проекті. Управління ризиками та вартістю проекту. Організація фінансування проекту, торги та контракти. Планування та форми структури управління проектами.

    реферат, доданий 14.02.2011

    Поняття та характерні властивості проекту, його відмінні особливостіта значення. Етапи розробки концепції проекту та критерії оцінювання його практичної ефективності. Планування та методи управління проектами. Оцінка та управління можливими ризиками.

    курс лекцій, доданий 24.02.2011

    курсова робота , доданий 11.11.2014

    Сутність та вимоги до проектів у соціальної роботи. Фази життєвого циклу проекту. Аналіз створення та системи управління основними функціями проекту на прикладі проекту ДБОУ ЦВР "Раменки". Основні шляхи ефективного запровадження соціального проекту.

    курсова робота , доданий 14.11.2016

    Стратегічне значення сучасних методівта засобів управління проектами. Характеристика основних методів управління проектами. Фази життєвого циклу проекту. Фаза розробки комерційної пропозиції. Формальне та детальне планування проекту.

    контрольна робота , доданий 04.02.2010

    Визначення функції керування проектом. Ряд найважливіших характеристик проекту, їх підсистеми, організаційні форми, різновиди, методи управління Базові види діяльності, які мають здійснювати керуючі працівники всіх рівнях проекту.