M. Porter három fő stratégiát azonosított, amelyek univerzális jellegűek, és bármely versenyerőre alkalmazhatók. Ez- költségelőny, differenciálás és fókusz.

Költségelőny nagyobb választási szabadságot teremt mind az árpolitika, mind a termék jövedelmezőségi szintjének meghatározása során. A költségcsökkentési stratégiát széles körben alkalmazták a 19. század végén és a 20. század elején. Napjainkra új népszerűségre tesz szert, mivel a fejlett piacgazdaságok bekerültek az úgynevezett "defláció korszakába" (a piac telítettsége miatt), ami a lakosság árának és jövedelmének általános csökkenését jelenti. A stratégia fő hátránya, hogy a költségcsökkentés miatt gyakran előfordul indokolatlan minőségromlás az előállított termékben.

Különbségtétel olyan egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék vagy szolgáltatás cég általi létrehozását jelenti, amelyet leggyakrabban védjegy biztosít. Ha egy termék egyediségét egy egyszerű nyilatkozat erősíti meg, akkor képzeletbeli megkülönböztetésről beszélünk. Ez a stratégia a 20. század második felében terjedt el a fejlett gazdaságokban. a fogyasztói kereslet telítettsége és individualizálódása miatt. A stratégia fő hátránya, hogy gyakran jelentős befektetést (befektetést) igényel a K+F és innovációs folyamatokba.

Összpontosítás- ez a figyelem összpontosítása valamelyik piaci szegmensre: a vevők egy speciális csoportjára, az árukra vagy az elosztásuk korlátozott földrajzi régiójára. Legfőbb hátránya a pontos marketingkutatási eredmények követelménye, amely nem mindig lehetséges.

Ezen stratégiák mindegyike megköveteli a szükséges erőforrásokat, készségeket és helyes vezetői intézkedéseket.

Ennek eredményeként a mi korunkban öt lehetőség alakult ki a vállalat versenystratégiájának megközelítésére, nevezetesen:

1. Költségvezetési stratégia csökkenti egy termék vagy szolgáltatás előállításának összköltségét, ami nagyszámú vásárlót vonz.

2. Széles körű differenciálási stratégia célja, hogy a vállalat termékeit olyan sajátosságokkal ruházza fel, amelyek megkülönböztetik őket a konkurens cégek termékeitől, ami segít több vevőt vonzani.

3. Az optimális költségek stratégiája lehetővé teszi az ügyfelek számára, hogy több értéket kapjanak pénzükért az alacsony költségek és a széles termékdifferenciálás kombinációja révén. A feladat az optimális (legalacsonyabb) költségek és árak biztosítása a hasonló tulajdonságokkal és minőséggel rendelkező termékek gyártóihoz képest.

4. Fókuszált stratégia, vagy alacsony költségeken alapuló piaci résstratégia, a vásárlók egy szűk szegmensére koncentrál, ahol a vállalat az alacsonyabb termelési költségek miatt megelőzi versenytársait.

5. Megfogalmazott stratégia, vagy termékdifferenciáláson alapuló piaci résstratégia, célja, hogy a kiválasztott szegmens képviselőit olyan árukkal vagy szolgáltatásokkal lássa el, amelyek a legjobban megfelelnek ízlésüknek és igényeiknek.

4.1. ábra Öt fő versenystratégia

(Michael E. Portertől. Versenystratégia: New York: Free Press, 1980. 35-40. o.)

ábrán. A 4.1 a versenystratégia öt fő megközelítését mutatja be; mindegyik más-más pozíciót tölt be a piacon, és teljesen más megközelítést biztosít az üzletvezetéshez. táblázatban. 4.1 bemutatva jellemvonások ezek a versenystratégiák (az egyszerűség kedvéért a fókuszált stratégia két változatát egy címszó alatt egyesítjük, mivel egyetlen megkülönböztető vonásuk a versenyelőny alapja.

4.1. táblázat. A fő versenystratégiák megkülönböztető jellemzői

Modellfejlesztési stratégiák

Létező referencia (szabvány) szervezetfejlesztési stratégiák:

· koncentrált növekedési stratégiák;

· integrált növekedési stratégiák;

· diverzifikált növekedési stratégiák;

· csökkentési stratégiák.

Tekintsük mindegyiket.

1. csoport. Koncentrált növekedési stratégiák:

· stratégia egy már elsajátított termék pozíciójának megerősítésére a már elsajátított piacon (a marketing erőfeszítéseknek köszönhetően);

stratégia a már gyártott termék új piacainak felkutatására;

egy új termék fejlesztésének stratégiája egy már fejlett piacon.

2. csoport. Integrált növekedési stratégiák:

stratégia fordított függőleges integráció(beszállítókkal való integráció);

stratégia előre történő integráció(integráció a forgalmazókkal és a kereskedelmi szervezetekkel).

3. csoport. Diverzifikált növekedési stratégiák:

stratégia központú diverzifikáció(további lehetőségek keresése új termékek gyártására a meglévő régi gyártás alapján; továbbra is az üzlet középpontjában marad);

stratégia horizontális diverzifikáció(Termelés új termékek tovább új technológia eltér a már fejlett piacon használttól);

stratégia konglomerátum diverzifikáció(a cég olyan új termékek gyártásával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártottakhoz; új termékek kerülnek értékesítésre új piacokon; ez a legnehezebb fejlesztési stratégia).

4. csoport. Csökkentési stratégiák:

üzletfelszámolási stratégia;

Betakarítási stratégia (a vásárlások és költségek csökkentése munkaerő, rövid távon maximális bevétel megszerzése a meglévő termékek értékesítéséből);

· csökkentési stratégia (olyan részlegek vagy üzletágak bezárása vagy eladása, amelyek nem illeszkednek jól a fennmaradó részlegekhez);

· költségcsökkentési stratégia (számos költségcsökkentési intézkedés kidolgozása).

5. témakör SBU-k és képességeik azonosítása:

Kapcsolatok. A világ szinte minden országa részt vesz bennük valamilyen szinten. Ugyanakkor egyes államok nagy haszonhoz jutnak a külgazdasági tevékenységből, folyamatosan bővítve a termelést, míg mások alig tudják fenntartani a meglévő kapacitásokat. Ezt a helyzetet a gazdaság versenyképességi szintje határozza meg.

A probléma relevanciája

A versenyképesség fogalma számos vita tárgya a vállalati és kormányzati döntéseket hozók körében. vezetői döntések. A probléma iránti növekvő érdeklődés különböző okokra vezethető vissza. Az egyik kulcsfontosságú az országok azon vágya, hogy figyelembe vegyék a globalizáció keretei között változó gazdasági követelményeket. Michael Porter nagyban hozzájárult az állami versenyképesség koncepciójának kialakításához. Nézzük meg közelebbről az elképzeléseit.

Általános koncepció

Egy adott állam életszínvonalát az egy főre jutó nemzeti jövedelemben mérik. Javulással növekszik gazdasági rendszer az országban. Michael Porter elemzése azt mutatta, hogy az állam külpiaci stabilitását nem szabad makrogazdasági kategóriának tekinteni, amit a fiskális és monetáris politika módszereivel érnek el. Ezt teljesítményként kell meghatározni hatékony felhasználása tőke és munkaerő. vállalati szinten alakulnak ki. E tekintetben az állam gazdaságának jólétét minden vállalatnál külön-külön kell mérlegelni.

Michael Porter elmélete (röviden)

Ahhoz, hogy a vállalkozások sikeresek legyenek, alacsony költségekkel kell rendelkezniük, vagy a magasabb értékű termékekhez differenciált minőséget kell biztosítaniuk. A piaci pozíció megtartásához a vállalatoknak folyamatosan fejleszteniük kell a termékeket és szolgáltatásokat, csökkenteniük kell a termelési költségeket, ezáltal növelve a termelékenységet. A külföldi befektetések és a nemzetközi verseny sajátos katalizátorként működnek. Kialakulnak erős motiváció vállalkozások számára. A nemzetközi szinttel együtt nemcsak a cégek tevékenységére lehet jótékony hatással, hanem egyes iparágakat teljesen veszteségessé is tehet. Ez a helyzet azonban nem tekinthető abszolút negatívnak. Michael Porter rámutat, hogy az állam azokra a szegmensekre szakosodhat, amelyekben vállalkozásai a legtermékenyebbek. Ennek megfelelően szükséges azokat a termékeket importálni, amelyek forgalomba hozatalában a cégek rosszabb eredményt mutatnak, mint a külföldi cégek. Ennek eredményeként a termelékenység általános szintje nő. Ennek egyik kulcseleme az import lesz. A termelékenység növelhető külföldi kapcsolt vállalkozások létrehozásával. A termelés egy részét átadják nekik - kevésbé hatékonyan, de jobban alkalmazkodnak az új feltételekhez. A termelésből származó nyereséget visszautalják az államhoz, ezzel növelve a nemzeti jövedelmet.

Export

Egyetlen állam sem lehet versenyképes minden termelési területen. Egy iparágban exportálva nőnek a munkaerő- és anyagköltségek. Ez ennek megfelelően negatívan érinti a kevésbé versenyképes szegmenseket. Az egyre növekvő export a nemzeti valuta felértékelődését okozza. Michael Porter stratégiája azt feltételezi, hogy az export normális bővülését a termelés külföldre helyezése segíti elő. Egyes iparágakban a pozíciók kétségtelenül elvesznek, máshol viszont megerősödnek. Michael Porter úgy véli, hogy korlátozni fogják az állam képességét külföldi piacokon, hosszú távon lassítja az állampolgárok életszínvonalának javulását.

Az erőforrások vonzásának problémája

A külföldi befektetések pedig minden bizonnyal jelentősen növelhetik a nemzeti termelékenységet. Azonban ők is tudnak adni Negatív hatás rajta. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden iparágban megvan az abszolút és a relatív termelékenység szintje. Például egy szegmens vonzhat erőforrásokat, de exportálni nem lehet belőle. Az ipar nem képes ellenállni a versenynek az import terén, ha a versenyképesség szintje nem abszolút.

Michael Porter: A verseny öt ereje

Ha egy ország iparágai, amelyek teret veszítenek a külföldi vállalkozások előtt, az állam termelékenyebbek közé tartoznak, akkor csökken a termelékenység növelésének általános képessége. Ugyanez igaz azokra a cégekre is, amelyek jövedelmezőbb tevékenységüket külföldre helyezik át, mert ott alacsonyabbak a költségek és a bevételek. Michael Porter elmélete röviden több olyan mutatót kapcsol össze, amelyek meghatározzák az ország stabilitását a külpiacon. Minden államban többféle módszer létezik a versenyképesség növelésére. Michael Porter tíz ország tudósaival együttműködve a következő mutatók rendszerét alkotta meg:

Tényező feltételek

Michael Porter modellje szerint ez a kategória a következőket tartalmazza:

pontosítás

Michael Porter rámutat, hogy a kulcsfontosságú tényezők feltételeit nem örökölte, hanem maga az ország teremti meg. Ebben az esetben nem a jelenlétük számít, hanem a kialakulásuk üteme és a javulás mechanizmusa. Egy másik fontos szempont a tényezők besorolása fejlett és alapvető, speciális és általános kategóriákra. Ebből az következik, hogy az állam külpiaci stabilitása a fenti feltételek alapján meglehetősen erős, bár törékeny és rövid életű. A gyakorlatban nagyon sok bizonyíték támasztja alá Michael Porter modelljét. Példa erre Svédország. Legnagyobb alacsony kéntartalmú vaslelőhelyeiből profitált, amíg a kohászati ​​folyamat megváltozott a fő nyugat-európai piacon. Ennek eredményeként az érc minősége már nem fedezte a kitermelésének magas költségeit. Számos tudásintenzív iparágban bizonyos alapfeltételek (például olcsó munkaerő és gazdagság természetes erőforrások) egyáltalán nem nyújthat előnyt. A termelékenység növelése érdekében ezeket meghatározott iparágakhoz kell igazítani. Ezek lehetnek a feldolgozásra szakosodott személyzet ipari vállalkozások, amelyek máshol kialakulása problémás.

Kártérítés

Michael Porter modellje elismeri, hogy bizonyos alapfeltételek hiánya is felléphet erősség, motiválja a vállalatokat a fejlődésre és a fejlődésre. Tehát Japánban földhiány van. Ennek hiánya fontos tényező kompakt fejlesztésének és megvalósításának alapjaként kezdett működni technológiai műveletekés folyamatok, amelyek viszont igen népszerűvé váltak a globális piacon. Bizonyos feltételek hiányát mások előnyeivel kell kompenzálni. Tehát az innovációkhoz megfelelően képzett személyzetre van szükség.

Állapot a rendszerben

Michael Porter elmélete nem sorolja az alapvető tényezők közé. Az ország külpiaci stabilitásának mértékét befolyásoló tényezők ismertetésénél azonban kiemelt szerepet kap az állam. Michael Porter úgy véli, hogy egyfajta katalizátorként kell működnie. Az állam politikájával a rendszer minden elemét befolyásolhatja. A hatás lehet előnyös és negatív is. E tekintetben fontos az állami politika prioritásainak világos megfogalmazása. Az általános ajánlások a fejlődés ösztönzése, ösztönzése innovációs tevékenységek, fokozott verseny a hazai piacokon.

Az állam befolyási övezetei

A termelési tényezőket befolyásolják a támogatások, az oktatási politika, a pénzügyi piacok stb. A kormány meghatározza az egyes termékek előállítására vonatkozó belső szabványokat és normákat, jóváhagyja a fogyasztói magatartást befolyásoló utasításokat. Az állam gyakran jelentős vásárlóként lép fel különféle termékekre (közlekedési, hadsereg, oktatási, kommunikációs, egészségügyi stb. áruk). A kormányzat az iparágak fejlődésének feltételeit teremtheti meg a feletti ellenőrzés kialakításával hirdetési média, infrastrukturális létesítmények szabályozása. Az állampolitika adómechanizmusokon, jogszabályi rendelkezéseken keresztül képes befolyásolni a vállalkozások rivalizálásának szerkezetét, stratégiáját, jellemzőit. A kormányzat befolyása az ország versenyképességi szintjére elég nagy, de mindenesetre csak részleges.

Következtetés

Bármely állam stabilitását biztosító elemrendszer elemzése lehetővé teszi annak fejlettségi szintjének és a gazdaság szerkezetének meghatározását. Megtörtént az egyes országok egy adott időszakon belüli osztályozása. Ennek eredményeként a fejlődés 4 szakaszát azonosították a négy kulcserővel összhangban: termelési tényezők, gazdagság, innováció, beruházás. Mindegyik szakaszt saját iparágak és saját tevékenységi területek jellemzik. A szakaszok felosztása lehetővé teszi, hogy szemléltessük a gazdasági fejlődés folyamatát, azonosítsuk azokat a problémákat, amelyekkel a vállalatok szembesülnek.

Michael Porter a Harvard Business School üzleti adminisztráció professzora; vezető szakember a versenystratégia és verseny a nemzetközi piacokon. 1973-ban csatlakozott a Harvard Business Schoolhoz, és a főiskola történetének legfiatalabb professzora volt. Ötletei képezték az egyik népszerű főiskolai képzés alapját. A Harvard Business School más vezető oktatói mellett Porter professzor stratégiát tanít. Kurzus szerzője a nagyvállalatok felsővezetőinek, akiket nemrég neveztek ki új pozíciójukba. Gyakran kormányzati szervezetek és magánvállalatok különböző országokban világ meghívja M. Portert, hogy beszéljen a versenystratégiáról. M. Porter 15 könyv és több mint 50 cikk szerzője. 1980-ban megjelent "Versenystratégia: Technikák az iparágak és a versenytársak elemzésére" című könyvét széles körben elismerik, mint az egyik úttörő munkát ezen a területen. Következő két könyve, a "Versenyelőny: Kiváló teljesítmény létrehozása és fenntartása" és "A nemzetek versenyelőnye", amelyek 1985-ben, illetve 1990-ben jelentek meg, egy általa kidolgozott új elméletet kínál a nemzetek, államok és régiók versenyéről. Legújabb kutatásában visszatér oda, ahonnan indult – a cég stratégiájához.

A 70-es évek közepén. A 20. században a Harvard Business School professzora, Michael Porter, aki később az iskola legfiatalabb professzora volt, tanulmányozta a versenystratégia akkoriban legfejlettebb megközelítéseit, és továbbra is elégedetlen maradt. Tudta, hogy a versenystratégia kiemelt fontosságú a vezetők számára, mert alapvető kérdéseket vet fel, amelyekre minden vállalatvezetőnek meg kell válaszolnia, mint például: Mi mozgatja a versenyt az iparágamban vagy azokban az iparágakban, amelyekben terjeszkedni kívánok? Melyek a versenytársaim valószínű lépései, és hogyan lehet a legjobban reagálni ezekre a cselekvésekre? Hogyan fog fejlődni az iparágam? Milyen pozíciót foglalhat el a cégem, hogy hosszú távon versenyezzen?

E kérdések fontossága ellenére Porter úgy találta, hogy a korabeli legjobb stratégák kevés vagy egyáltalán nem kínáltak versenyelemzési módszert, amelyet a menedzserek felhasználhattak volna az ilyen kérdések megválaszolására. A valódi elemző technikák helyett a guruk a Porter által gyenge és primitívnek tartott modelleket ajánlottak, amelyekből hiányzik a szélesség és az átfogóság. Porternek különös kétségei voltak az akkori legnépszerűbb növekedési/piaci részesedési mátrix értékét illetően.

Piaci részesedés Iparági növekedési ráta Magas Alacsony Magas Csillagok Kérdőjelek Alacsony készpénzű Tehenek Kutyák PARAMÉTEREK - AZ IPAR ÉS A RELATÍV PIACI RÉSZESEDÉS NÖVEKEDÉSI RÁTA.

A STARS nagy részesedéssel rendelkezik a gyorsan növekvő piacokon, és finanszírozásra van szükségük a további növekedéshez, mivel versenyképesek, magas haszonkulccsal és jelentős mértékben termelnek. készpénz. biztosítják a sajátjukat pénzügyi szükségletek Ha pénzre van szükségük, azt biztosítani kell, egyenlő feltételek mellett nem szabad pénzt kiszivattyúzni az ilyen egységekből, mert ez szükségszerűen árt nekik.

A CASH COWS nagyon versenyképes, nagy részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacokon, jelentős mennyiségű pénzt termelnek, de nagyon szerény igényekkel rendelkeznek.

„KÉRDÉSJELEK” – hatalmas forrásokra van szükségük, mivel növekedésük finanszírozásához ezek az üzletágak valószínűleg nem fognak nagy mennyiségű tőkét generálni, mivel piaci részesedést keresnek, és még nem részesülnek a gyártási tapasztalatok révén elért megtakarításokból, problémákat okoznak, mert a jövőben a piac érésével akár "sztárokká" vagy "kutyákká" válhatnak, akiket örökre pénzéhség gyötör, a modell azt javasolja, hogy az ígéretes "kérdőjeleket" rövid távú pénzszivattyúval kell ellátni, hátha "sztárokká" válhatnak. ha az ilyen vállalkozások "kutyává" válnak, szükségük van egy szemre és egy szemre.

A "KUTYÁK" veszteségesen működnek, és néha még pénzügyi csapdákká is válnak. Ide tartoznak azok a vállalkozások, amelyek kis részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacokon, csekély vagy egyáltalán nem profitálnak, és alig vagy egyáltalán nem képesek a „kutyát” egy kis piaci résre összpontosítani, és „csillaggá” vagy „pénztehénré” alakítani. nem valószínű, hogy a próbálkozások nem járnak sikerrel, ezeket kerülni kell. A bostoni tanácsadók modellje szerint a legjobb, ha nem etetjük a „kutyákat” pénzzel és hagyjuk meghalni. Még jobb a veszteséges vállalkozások eladása vagy felszámolása.

MIÉRT VALÓBAN HASZNÁLATA A NÖVEKEDÉSI/PIACI RÉSZESEDÉS MÁTRIX? meg kell határozni a piacot, ehhez pedig hatalmas elemző munka. A modell nem ad eszközt egy ilyen elemzéshez. a modell azt feltételezi, hogy a piaci részesedés jó mutatója a várható pénzáramlásoknak, és a növekedés ugyanilyen jó mutatója a finanszírozási igényeknek. Azonban egyik sem olyan megbízható, mint a modellből. a növekedés/piaci részesedés mátrix nem túl hasznos egy adott vállalkozás stratégiájának meghatározásához. Az egyszerűsített ajánlások – hogy éheztessünk egy „kutyát” vagy neveljünk „csillagot” a „kérdőjelből” – messze nem elegendőek ahhoz, hogy támpontként szolgáljanak a vezetők számára. A menedzsereknek át kell térniük a verseny felnőttkori elemzésére.

1. KULCSFOGALMAK: KULCS VERSENYERŐK Azonosítja az öt fő versenyerőt, amelyek meghatározzák a verseny intenzitását bármely iparágban. „Egy iparágban működő vállalkozás versenyképes stratégiájának célja, hogy olyan pozíciót találjon az iparágban, ahol a vállalat el tud állni. a legjobb mód védekezni a versenyerők ellen, vagy előnyükre befolyásolni őket. 1. Új versenytársak piacra lépésének veszélye. 2. Ügyfelei azon képessége, hogy árcsökkentésről tárgyaljanak. 3. Beszállítóinak képessége termékeik áremelésére. 4. Termékei és szolgáltatásai helyettesítőinek piacra kerülésének veszélye. 5. Az iparágban meglévő versenytársak közötti küzdelem ádáz foka.

AZ ÚJ VERSENYZETŐK VESZÉLYE A Porter által azonosított erők közül az első az, hogy egy új versenytárs könnyedséggel vagy nehézségekkel szembesülhet, amikor belép egy iparágba. Minél nehezebb belépni egy iparágba, annál kisebb a verseny, és annál valószínűbb, hogy hosszú távon bevételt termel. A Porter hét akadályt azonosít, amelyek megnehezítik az új versenytársak piacra lépését: Méretgazdaságosság. Termékdifferenciálás Beruházási igény. Átállási költségek. Elosztási csatornákhoz való hozzáférés. A tevékenység mértékétől függetlenül felmerülő költségek. kormányzati politika.

HELYETTESÍTŐ NYOMÁS A Porter második versenyerőssége abban rejlik, hogy a vevő egyfajta terméket vagy szolgáltatást könnyen helyettesíthet egy másikkal.

A VEVŐK KÜLÖNBÖZŐ KÉPESSÉGEI AZ ÁRAK MEGHATÁROZÁSÁRA A vevők nem egyenlőek. A vásárlók sokkal erősebbé válnak, ha: nagy mennyiségben vásárolnak, ami lehetővé teszi számukra, hogy alacsonyabb egységárat igényeljenek, jelentős költségmegtakarítási érdekük van, hiszen az általuk vásárolt termék az összköltségük jelentős részét teszi ki. olyan szabványos termékeket vagy termékeket vásároljon, amelyek szállítási és szolgáltatási díjakat is tartalmaznak, alacsony váltási költségekkel kell szembenézni, alacsony a jövedelmük, előállítják a vásárolt terméket rendkívül aggódnak a vásárolt termék minősége miatt teljes körű információval rendelkeznek

A BESZÁLLÍTÓK ÁREMELÉSI KÉPESSÉGE A beszállítók áremelési képessége hasonló a vevők árcsökkentési képességéhez. Porter szerint az egyesületekbe tömörült beszállítóknak jelentős erejük van a következő esetekben. Amikor a beszállítói ipart néhány vállalat uralja, és magasabb a termelési koncentráció szintje, mint a felvásárló iparágban. Amikor a beszállítóknak nem kell küzdeniük a helyettesítő termékekkel, az iparuk értékesít. Amikor egy adott szállító eladásainak jelentős része nem egy adott vevőtől függ. Amikor a beszállító terméke valamilyen szempontból egyedi, vagy ha a vevőnek a helyettesítő terméket keresésére irányuló próbálkozásai magas költségekkel és nehézségekkel járnak. Amikor a szállítók valós veszélyt jelentenek az "további integrációra"

VERSENY A JELENLEGI VERSENYZETŐK KÖZÖTT A verseny élesebb azokban az iparágakban, ahol a következő feltételek dominálnak: Az iparágban sok cég verseng, vagy a versengő cégek megközelítőleg azonos méretűek és (vagy) a rendelkezésükre álló erőforrások mennyiségében Az iparág lassan fejlődik A cégek magas fix költségek A cégeknek magas raktározási költségekkel kell számolniuk A cégeknek számolniuk kell azzal az idővel, amely egy termék értékesítéséhez szükséges. A vevők úgy látják, hogy egy termék vagy szolgáltatás bőségesen és változatosan elérhető, és számolniuk kell azzal a költséggel, amivel a vevőt az egyik termékfajtáról a másikra váltják. az egyik gyártó a többihez képest alacsony A kapacitást ugrásszerűen fel kell építeni A versenytársaknak más a stratégiájuk, más a hátterük, különbözőek az emberek, stb. Nagy tét a versenyben Komoly akadályok az iparágból való kilépés előtt.

2. KULCSFOGALMAK: JELLEMZŐ VERSENYSTRATÉGIÁK „A versenystratégia az a védekező vagy támadó akció, amellyel erős pozíciót érhetünk el egy iparágban, sikeresen legyőzzük az öt versenyerőt, és ezáltal magasabb befektetési megtérülést generálunk. » Csupán három belsőleg egységes és sikeres stratégiával felülmúlhatja a többi céget: Költségminimalizálás. Különbségtétel. Koncentráció.

KÖLTSÉGMINIMALIZÁLÁS „Az a helyzet, amelyet egy ilyen cég a költségek tekintetében elfoglal, védelmet nyújt számára a versenytársak rivalizálásával szemben, mivel az alacsonyabb költségek azt jelentik, hogy a cég akkor tud profitot termelni, ha a versenytársak a rivalizálás során már kimerítették nyereségüket. Az alacsony költségek megvédik a céget a befolyásos vásárlóktól, mert a vevők csak arra használhatják fel erejüket, hogy az árait lenyomják egy olyan rivális szintjére, amely ugyanolyan hatékony, mint a cég. Az alacsony költségek megvédik a céget a beszállítóktól azáltal, hogy nagyobb rugalmasságot biztosítanak ellenük az inputköltségek növekedésével. Az alacsony költségekhez vezető tényezők általában nagy akadályokat állítanak a versenytársak piacra lépése elé – ezek méretgazdaságosság vagy költségelőnyök. Végül az alacsony költségek általában előnyös helyzetbe hozzák a céget a helyettesítő termékekkel szemben. Így a fapados pozíció megvédi a céget mind az öt versenyerőtől, mert a kedvező tranzakciós feltételekért folytatott küzdelem csak addig tudja csökkenteni a profitját, amíg a következő leghatékonyabb versenytárs profitja meg nem semmisül. A megnövekedett versennyel szemben a kevésbé hatékony cégek fognak először szenvedni.

A minimális költség stratégia nem minden vállalat számára megfelelő. Porter azzal érvelt, hogy az ilyen stratégiát folytatni kívánó vállalatoknak nagy piaci részesedést kell ellenőrizniük a versenytársakhoz képest, vagy más előnyökkel kell rendelkezniük, például a nyersanyagokhoz való legkedvezőbb hozzáféréssel. A termékeket úgy kell megtervezni, hogy könnyen gyárthatók legyenek; ezen túlmenően ésszerű az egymással összekapcsolt termékek széles skáláját előállítani a költségek egyenletes elosztása és az egyes termékek esetében történő csökkentése érdekében.

DIFFERENCIÁLÁS A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék. lehetővé teszi több vezető létezését ugyanazon az iparágon belül, amelyek mindegyike megőrzi termékének valamilyen megkülönböztető jegyét. A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel: termékekkel kell rendelkeznie a legjobb dizájn sokat kell fektetnie az ügyfélszolgálatba, és fel kell készülnie bizonyos piaci részesedésének feladására.

A DIFFERENCIÁLÁS KOCKÁZATAI 1. 2. 3. Ha a költségeket minimalizáló cégek termékének ára jóval alacsonyabb, mint a differenciálási stratégiát követő cégeké, a fogyasztók előnyben részesíthetik az elsőt, mint ami ma megkülönbözteti a vállalatot, holnap már nem működik. A vásárlók ízlése pedig változékony, a költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak meglehetősen sikeresen képesek utánozni a megkülönböztetési stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák.

KONCENTRÁCIÓ Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló elégedettségére, egy adott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja. A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi terméket gyártó cégek.

A MEGÁLLÁS VESZÉLYE A KÖZÉPBEN Porter arra figyelmeztet, hogy a legjobb, ha ezek közül csak az egyiket választja. Ha csak az egyiket nem követi, a vállalat valahol a kettő között reked, koherens, megbízható stratégia nélkül. nem lesz szükség "piaci részesedésre, befektetésekre és az iparágon belüli költségminimalizálásra vagy differenciálásra, amely szükséges ahhoz, hogy ez egy szűkebb piaci szegmensben elkerülhető legyen". elveszíti mind az ügyfeleket, akik nagy mennyiségben vásárolnak termékeket és igénylik alacsony árakés az egyedi termékeket és szolgáltatásokat igénylő ügyfelek. alacsony lesz a nyeresége, elmosódott a vállalati kultúrája, konfliktusos szervezeti struktúrák, gyenge motivációs rendszer stb.

3. KONCEPCIÓ: AZ ÉRTÉKTEREMŐ JIB „A versenyelőny nem érthető meg a cég egészére nézve.” stratégiai elemzésés a stratégia kiválasztásakor Porter kifejezetten az értéklánc felé fordulást javasolja. Öt elsődleges és négy másodlagos tevékenységet azonosít, amelyek egy ilyen láncot alkotnak bármely cégnél.

ÖT ELSŐDLEGES AKCIÓ 1. 2. 3. 4. 5. A vállalkozás logisztikai támogatása Gyártási folyamatÉrtékesítési logisztikai marketing és értékesítési szolgáltatás.

NÉGY MÁSODLAG CSELEKVÉS 1. 2. 3. 4. Beszerzés Technológiafejlesztés Humánerőforrás menedzsment Céges infrastruktúra fenntartása

Minden szabványos kategória egyedi, csak az adott vállalatra jellemző műveletekre bontható és kell is. Ennek a bontásnak az a célja, hogy segítse a vállalatokat a három tipikus stratégia közül egy kiválasztásában, és ki kell emelni azokat a potenciális versenyelőnyöket, amelyekre a vállalat az egyes iparágakra és vállalatra jellemző öt versenyerővel szembeszállva szerezhet. Az ilyen elemzést minden cégvezetőnek el kell végeznie, és ezt szakaszosan kell elvégezni. A vezetők számára hasznos diagramokat rajzolni, elemezni költségeik értékét

KÖVETKEZTETÉS A fő ok, amiért Porter ötletei nem működtek, az az, hogy néhány cég egyszerűen nem volt hajlandó az ő szabályai szerint játszani. Számos japán és néhány amerikai feltörekvő vállalat egyszerre minimalizálta a költségeket és differenciált. Porter szóhasználatával élve valahol a közepén rekedtek, mégis nemcsak túlélték, hanem virágoztak, virágoztak. Az amerikai vállalatok számára világossá vált, hogy Porter elmélete már nem felel meg a valóságnak. De mindennek ellenére Porter óriási mértékben hozzájárult a gazdaság fejlődéséhez, amiért sokan köszönetet mondanak neki.

Általános stratégiák alatt Porter olyan stratégiákat ért, amelyek egyetemes alkalmazhatósággal bírnak, vagy bizonyos alapállásokból származnak. M. Porter „Versenystratégia” című könyvében három típust mutat be közös stratégiák célja a versenyképesség növelése. Annak a vállalatnak, amely versenyelőnyt akar teremteni magának, stratégiai döntéseket kell hoznia, hogy ne veszítse el arcát.

Három alapvető stratégia létezik erre:

1) vezető szerep a költségcsökkentésben;

2) differenciálás;

3) fókuszálás (különös figyelem).

Az első feltétel teljesítéséhez a vállalatnak alacsonyabb költségeket kell tartania, mint versenytársaié.

A megkülönböztetés érdekében képesnek kell lennie arra, hogy valami egyedit kínáljon a maga módján.

A Porter által javasolt harmadik stratégia azt sugallja, hogy a vállalat a vásárlók egy bizonyos csoportjára, a termék egy bizonyos részére vagy egy bizonyos földrajzi piacra összpontosít.

Vezető szerep a költségcsökkentésben, talán a legjellemzőbb mindhárom általános stratégia közül. Ez azt jelenti, hogy a cég célja, hogy alacsony költségű termelővé váljon. A cég szállításai nagyon sokrétűek, és az iparág számos szegmensét szolgálják ki. Ez a méretezhetőség gyakran kulcsfontosságú tényező a költségvezetésben. Ezen előnyök természete az iparág szerkezetétől függ, legyen szó méretgazdaságosságról, fejlett technológiáról vagy a nyersanyagforrásokhoz való hozzáférésről.

Az alacsony költségű termelés több, mint egyszerűen lefelé haladni a tapasztalati görbén. A termékgyártónak minden lehetőséget meg kell találnia és ki kell használnia a költségelőnyök megszerzésére. Ezeket az előnyöket jellemzően a hozzáadott értékkel nem rendelkező szabványos termékek értékesítésével lehet elérni, amikor fogyasztási cikkeket állítanak elő és értékesítenek, és ha a vállalat erős értékesítési láncokkal rendelkezik.

Porter a továbbiakban rámutat arra, hogy a költségcsökkentésben vezető szerepet szerzett vállalat nem engedheti meg magának, hogy figyelmen kívül hagyja a differenciálás elveit. Ha a fogyasztók nem találják összehasonlíthatónak vagy elfogadhatónak a terméket, a vezetőnek árcsökkentést kell végrehajtania, hogy meggyengítse versenytársait, és ezzel elveszítse vezető pozícióját. Porter arra a következtetésre jut, hogy a termékdifferenciálás terén a költségcsökkentésben vezető szerepet betöltő vállalatnak egyenrangúnak kell lennie versenytársaival, vagy legalább ahhoz közel kell állnia.

Különbségtétel, Porter szerint azt jelenti, hogy a cég egyediségre törekszik valamilyen szempontból, amit a vásárlók nagy része fontosnak tart. E szempontok közül egyet vagy többet kiválaszt, és úgy viselkedik, hogy kielégítse a fogyasztók igényeit. Az ilyen magatartás ára a magasabb termelési költségek.

A fentiekből az következik, hogy a differenciálás paraméterei minden iparágra jellemzőek. A különbségtétel lehet magában a termékben, a szállítási módokban, a marketing szempontjából vagy bármilyen más tényezőben. A differenciálásra támaszkodó vállalatnak meg kell találnia a módját a termelés hatékonyságának javítására és a költségek csökkentésére, ellenkező esetben a versenyképesség elvesztésének kockázata a viszonylag magas költségek miatt. Az árvezetés és a differenciálás között az a különbség, hogy az előbbihez csak egy módon - létesítéssel - lehet hozzájutni hatékony szerkezet költségeket, míg a differenciálás többféleképpen valósítható meg.

A stratégia harmadik típusa az a tevékenység valamely aspektusára összpontosítva. Ez gyökeresen eltér az előző kettőtől, és az iparágon belüli szűk versenyterület kiválasztásán alapul.

Jelentése összpontosítás az iparági piac egy szegmensének kiválasztása, és azt a stratégiájával jobban és hatékonyabban kiszolgálni, mint versenytársai. Stratégia optimalizálása a kiválasztotthoz célcsoport, a tanfolyamot választó cég versenyelőnyöket próbál elérni a kiválasztott csoporttal szemben.

Létezik kétféle fókuszstratégia.

Egy adott szegmensen belüli vállalat vagy költségelőnyök elérésére törekszik, vagy növeli a termékdifferenciálást, hogy kitűnjön az iparág többi vállalatától. Így meghatározott piaci szegmensekre koncentrálva versenyelőnyre tehet szert. A célcsoport mérete a fókusz mértékétől, nem pedig a fókusz típusától függ, míg a vizsgált stratégia lényege, hogy a fogyasztók egy szűk, más csoportoktól eltérő csoportjával dolgozzunk.

Porter szerint a három fő stratégiatípus bármelyike ​​használható hatékony eszközként a versenyelőny elérésére és megtartására.

„A versenystratégia célja egy vállalkozás számára, hogy úgy pozícionálja magát, hogy a vállalat a legjobban tudjon védekezni ellene.

versenyerőket, vagy az Ön előnyére befolyásolja azokat. Michael Porter

Porter első kulcskoncepciója öt fő versenyerőt azonosít, amelyek

véleménye szerint bármely iparágban meghatározza a verseny intenzitását.

Öt versenyképes erőígy néz ki:

Új versenytársak belépésének veszélye az iparágban.

Ügyfelei azon képessége, hogy árcsökkentésről alkudjanak ki.

A beszállítók azon képessége, hogy magasabb árat biztosítsanak termékeikért.

Termékei és szolgáltatásai helyettesítőinek piacra kerülésének veszélye.

Az iparágban meglévő versenytársak közötti küzdelem ádáz foka.

Tipikus versenystratégiák Michael Porter szerint

„A versenystratégia olyan védekező vagy támadó akció, amelynek célja erős pozíció megszerzése az iparágban, sikeresen leküzdve az öt versenyerőt, és ezáltal magasabb befektetési megtérülést érhetünk el.” Michael Porter.

Porter elismeri, hogy a vállalatok számos különböző módot mutattak be egy cél elérése érdekében, de ragaszkodik ahhoz, hogy a többi céget felülmúlni csak három belsőleg konzisztens és sikeres stratégiával lehet:

Költségminimalizálás.

Különbségtétel.

Koncentráció.

Első tipikus stratégia: Költségminimalizálás

Egyes cégeknél a vezetők nagy figyelmet fordítanak a költséggazdálkodásra. Bár nem hanyagolják el a minőséget, a szolgáltatást és az egyéb szükséges dolgokat, ezeknek a cégeknek a fő stratégiája a költségek csökkentése az iparág versenytársaiéhoz képest. Az alacsony költségek megvédik ezeket a vállalatokat az öt versenyerőtől.

Amint egy vállalat költségvezetővé válik, képes megőrizni a jövedelmezőség magas szintjét, és ha okosan újraforgatja a nyereségét a berendezések fejlesztésébe, akkor egy ideig vezető szerepet tölthet be.

A költségvezetés hatékony válasz lehet a versengő erőkre, de nem ad garanciát a vereség ellen.

Második tipikus stratégia: Differenciálás

A költségvezetés alternatívájaként a Porter a termékdifferenciálást javasolja, pl. megkülönböztetve az iparág többi részétől. A differenciálási stratégiát követő cég kevésbé aggódik a költségek miatt, és jobban vágyik arra, hogy az iparágon belül egyedülállónak tekintsék.

A Caterpillar például a traktorok tartósságát, a szerviz és pótalkatrészek elérhetőségét, valamint a kiváló márkakereskedői hálózatot hangsúlyozza, hogy kitűnjön a versenytársak közül.

A differenciálási stratégia lehetővé teszi, hogy több vezető létezzen ugyanazon az iparágon belül, amelyek mindegyike megőrzi termékének valamilyen megkülönböztető jegyét.

Ugyanakkor a differenciálás bizonyos kockázatokat hordoz magában, csakúgy, mint a vezetés stratégiája a költségek minimalizálásában. A költségminimalizálási stratégiát követő versenytársak elég jól képesek utánozni a differenciálási stratégiát folytató cégek termékeit, hogy a fogyasztókat magukra csábítsák és magukra váltsák.

A harmadik tipikus stratégia: a koncentráció

Az utolsó mintastratégia a koncentrációs stratégia.

Az ilyen stratégiát követő vállalat erőfeszítéseit egy adott vásárló kielégítésére, egy meghatározott termékkörre vagy egy adott földrajzi régió piacára összpontosítja.

Míg a költségminimalizálási és differenciálási stratégiák az egész iparágra kiterjedő célok elérését célozzák, a teljes koncentrációs stratégia egy adott ügyfélnek nyújtott nagyon jó szolgáltatáson alapul.

A fő különbség e stratégia és az előző kettő között az, hogy a koncentrációs stratégiát választó vállalat úgy dönt, hogy csak egy szűk piaci szegmensben versenyez. Ahelyett, hogy az összes ügyfelet olcsó vagy egyedi termékek és szolgáltatások felkínálásával vonzaná, egy koncentrációs stratégiával foglalkozó vállalat egy bizonyos típusú vevőt szolgál ki.

Szűk piacon működve egy ilyen vállalat megpróbálhat vezető szerepet tölteni a költségek minimalizálásában, vagy a szegmensében differenciálási stratégiát követhet. Ennek során ugyanazokkal az előnyökkel és veszteségekkel néz szembe, mint a költségvezetők és az egyedi termékgyártók.