М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація та фокусування.

Перевага у витратахстворює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, і щодо рівня доходності товару. Стратегія зниження витрат широко застосовувалася наприкінці ХІХ-початку XX ст. Сьогодні вона набуває нової популярності у зв'язку з тим, що розвинені ринкові економіки вступили в так звану «епоху дефляції» (через насичення ринків), що означає загальне зниження цін та доходів населення. Основний недолік стратегії: зниження витрат часто відбувається невиправдане зниження якості виробленого продукту.

Диференціаціяозначає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями, які найчастіше закріплені торговою маркою. Коли унікальність товару закріплюється простою декларацією, тоді говорять про уявну диференціацію. Ця стратегія набула повсюдного поширення в розвинених економіках у другій половині XX ст. внаслідок насичення та індивідуалізації споживчого попиту. Основний недолік стратегії: часто потрібні значні вкладення коштів (інвестицій) у НДДКР та інноваційні процеси.

Фокусування- це концентрація уваги одному з сегментів ринку: особливої ​​групі покупців, товарів чи обмеженому географічному регіону їх поширення. Її основний недолік - вимога точних результатів маркетингових досліджень, що завжди можливо.

Кожна з цих стратегій потребує необхідних ресурсів, навичок та правильних управлінських дій менеджерів.

В результаті в наш час сформовано п'ять варіантів підходів до стратегії конкуренції компанії, а саме:

1. Стратегія лідерства з витратпередбачає зниження повних витрат виробництва товару чи послуги, що приваблює велику кількість покупців.

2. Стратегія широкої диференціаціїспрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців.

3. Стратегія раціональних витратдає можливість покупцям отримати за власний кошт велику цінність за рахунок поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні (найнижчі) витрати та ціни щодо виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах,орієнтована вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів з допомогою нижчих витрат виробництва.

5. Сформульована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції,ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам та вимогам.

Рис.4.1 П'ять основних конкурентних стратегій

(З книги Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

На рис. 4.1 показано п'ять основних підходів до стратегії конкуренції; кожен із них займає різні становища над ринком і передбачає зовсім різні підходи до управління бізнесом. У табл. 4.1 представлені характерні рисицих конкурентних стратегій (для простоти два різновиди сфокусованої стратегії об'єднані одним заголовком, тому що їх єдиною відмінністю є основа конкурентної переваги.

Таблиця 4.1. Відмінні риси основних конкурентних стратегій

Типові стратегії розвитку

існуючих еталонні (стандартні) стратегії розвитку організації:

· стратегії концентрованого зростання;

· стратегії інтегрованого зростання;

· стратегії диверсифікованого зростання;

· стратегії скорочення.

Розглянемо кожну їх.

Група 1. Стратегії концентрованого зростання:

· Стратегія посилення позиції для вже освоєного продукту на вже освоєному ринку (за рахунок маркетингових зусиль);

· Стратегія пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

· Стратегія розробки нового продукту на вже освоєному ринку.

Група 2. Стратегії інтегрованого зростання:

· стратегія зворотної вертикальної інтеграції(Інтеграція з постачальниками);

· стратегія вперед інтеграції, що йде(Інтеграція з дистриб'юторами та торговими організаціями).

Група 3. Стратегії диверсифікованого зростання:

· стратегія центрованої диверсифікації(Пошук додаткових можливостей для виготовлення нових продуктів на базі існуючого старого виробництва; воно залишається в центрі бізнесу);

· стратегія горизонтальної диверсифікації(виробництво нової продукціїпо нової технології, Відмінною від використовуваної на вже освоєному ринку);

· стратегія конгломератної диверсифікації(Фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з вже виробленими; нові продукти реалізуються на нових ринках; це найскладніша стратегія розвитку).

Група 4. Стратегії скорочення:

· стратегія ліквідації бізнесу;

· стратегія «збирання врожаю» (скорочення закупівель та витрат на робочу силу, Отримання максимальних доходів у короткостроковій перспективі від продажу наявних продуктів);

· стратегія скорочення (закриття або продаж підрозділів або бізнесів, які погано поєднуються з рештою);

· стратегія скорочення витрат (розробка низки заходів щодо скорочення витрат).

Тема 5 СБЕ та виявлення їх можливостей:

Відносини. Практично всі країни світу тією чи іншою мірою беруть участь у них. При цьому одні держави одержують великий прибуток від зовнішньоекономічної діяльності, постійно розширюють виробництво, інші ледве можуть містити наявні потужності. Ця ситуація обумовлюється рівнем конкурентоспроможності економіки.

Актуальність проблеми

Концепція конкурентоспроможності виступає предметом численних дискусій у колах людей, які приймають корпоративні та державні управлінчеські рішення. Підвищення інтересу до проблеми обумовлюється різними причинами. Однією з ключових є прагнення країн зважати на економічні вимоги, що змінюються в рамках глобалізації. Великий внесок у розвиток концепції конкурентоспроможності держави зробив Майкл Портер. Розглянемо його ідеї докладніше.

Загальна концепція

Рівень життя у конкретній державі вимірюється за показником національного доходу однією людину. Він збільшується із удосконаленням економічної системив країні. Аналіз Майкла Портера показав, що стійкість держави на зовнішньому ринку слід розглядати не як макроекономічну категорію, яка досягається методами податково-бюджетної та кредитно-грошової політики. Її потрібно визначати як продуктивність, ефективне використаннякапіталу та робочої сили. формується лише на рівні підприємств. У зв'язку з цим добробут економіки держави необхідно розглядати щодо кожної компанії окремо.

Теорія Майкла Портера (коротко)

Для успішної роботи підприємства повинні мати низькі витрати або наділяти диференційованою якістю продукцію з вищою вартістю. Для утримання позицій на ринку компаніям необхідно постійно вдосконалювати вироби та послуги, зменшувати витрати на випуск, таким чином підвищуючи продуктивність. Як особливий каталізатор виступають іноземні інвестиції та міжнародна конкуренція. Вони формують сильну мотиваціюдля підприємств. Разом з на міжнародному рівні може чинити не тільки сприятливий вплив на діяльність компаній, але й зробити ті чи інші галузі абсолютно нерентабельними. Це положення тим часом не можна вважати абсолютно негативним. Майкл Портер вказує на те, що держава може спеціалізуватися на тих сегментах, в яких його підприємства є найбільш продуктивними. Відповідно, імпортувати потрібно ту продукцію, у випуску якої компанії показують результат гірше, ніж зарубіжні фірми. В результаті підвищуватиметься загальний рівень продуктивності. Однією з ключових складових у ній буде імпорт. Підвищити продуктивність можна з допомогою установи афілійованих підприємств там. Там переноситься частина виробництва - менш ефективна, але більш пристосована до нових умов. Прибуток, отриманий від виробництва, прямує назад у державу, підвищуючи таким чином національний дохід.

Експорт

Жодна держава не може бути конкурентоспроможною у всіх виробничих сферах. Під час експорту в одній галузі підвищуються витрати на робочу силу та матеріали. Це, відповідно, негативно впливає менш конкурентоспроможні сегменти. Експорт, що постійно збільшується, викликає підвищення курсу нацвалюти. Стратегія Майкла Портера припускає, що нормальному розширенню експорту сприятиме перенесення виробництв за кордон. У деяких галузях, безперечно, позиції будуть втрачені, проте в інших вони зміцніють. Майкл Портер вважає, що обмежать можливості держави на зовнішні ринки, уповільнять підвищення рівня життя громадян у довгостроковій перспективі

Проблема залучення ресурсів

І закордонні інвестиції, безумовно, можуть суттєво збільшити національну продуктивність. Однак вони також можуть і надати негативний впливна неї. Це зумовлюється тим, що в кожній галузі промисловості є рівень і абсолютної, і відносної продуктивності. Наприклад, сегмент може залучити ресурси, проте експорт із нього неможливий. Галузь не може протистояти конкуренції у сфері імпорту, якщо рівень конкурентоспроможності не абсолютний.

П'ять сил конкуренції за Майклом Портером

Якщо промислові галузі країни, що поступаються своїми позиціями іноземним підприємствам, ставляться до більш продуктивним у державі, його загальна здатність забезпечити збільшення продуктивності знижується. Це ж справедливо для фірм, які переносять більш дохідну діяльність за кордон, оскільки там витрати та заробіток менше. Теорія Майкла Портера, коротко кажучи, пов'язує кілька показників, які визначають стійкість країни зовнішньому ринках. У кожній державі існує кілька методів підвищення конкурентоспроможності. Співпрацюючи з вченими з десяти країн, Майкл Портер сформував систему з наступних показників:

Факторні умови

Модель Майкла Портера передбачає, що до цієї категорії включаються:

Роз'яснення

Майкл Портер вказує на те, що ключові факторні умови не успадковуються, а створюються країною. У разі значення має їх наявність, а темпи формування і механізм вдосконалення. Ще один важливий момент полягає у класифікації факторів на розвинені та базисні, спеціалізовані та загальні. З цього випливає, що стійкість держави на зовнішньому ринку, що ґрунтується на зазначених вище умовах, досить сильна, хоч і неміцна та недовговічна. У практиці існує багато свідчень, що підтверджують модель Майкла Портера. Приклад – Швеція. Вона вигідно використала свої найбільші поклади низькосірчистого заліза доти, доки на основному ринку Західної Європи не змінився металургійний процес. Внаслідок цього якість руди перестала покривати високі витрати на її видобуток. У ряді наукомістких галузей певні базові умови (наприклад, дешеві робочі ресурси та багатство природних запасів) можуть взагалі не давати жодних переваг. Для підвищення продуктивності вони мають бути адаптовані до конкретних галузей. Це можуть бути спеціалізовані кадри на обробних промислових підприємствахякі сформувати в іншому місці проблематично.

Компенсування

Модель Майкла Портера припускає, що нестача тих чи інших базисних умов може виступати і сильною стороною, мотивуючи компанії на вдосконалення та розвиток. Так, у Японії має місце дефіцит землі. Відсутність цього важливого факторастало виступати як основа для розробки та впровадження компактних технологічних операційта процесів, які, у свою чергу, стали дуже затребуваними на світовому ринку. Нестача окремих умов має компенсуватися перевагами інших. Так, для нововведень потрібні відповідні кваліфіковані кадри.

Держава у системі

Теорія Майкла Портера не відносить його до базисних факторів. Однак при описі факторів, що впливають на ступінь стійкості країни на зовнішніх ринках, державі відводиться особлива роль. Майкл Портер вважає, що воно має виступати як своєрідний каталізатор. Через свою політику держава може впливати на всі елементи системи. При цьому вплив може бути і сприятливим, і негативним. У цьому важливо чітко формулювати пріоритети політики держави. Як загальні рекомендації виступають заохочення розвитку, стимулювання інноваційної діяльності, підвищення конкуренції на внутрішніх ринках

Сфери впливу держави

На показники виробничих факторів впливають субсидії, політика в галузі освіти, фінансових ринків та ін. Уряд визначає внутрішні стандарти та норми виробництва тих чи інших виробів, затверджує інструкції, що впливають на поведінку споживача. Держава часто виступає як великий покупець різноманітної продукції (товарів для транспорту, армії, освіти, зв'язку, охорони здоров'я тощо). Уряд може сформувати умови для розвитку галузей за допомогою встановлення контролю за рекламними засобами, регулювання роботи інфраструктурних об'єктів Політика держави може впливати на структуру, стратегію, особливості суперництва підприємств через податкові механізми, законодавчі становища. Вплив уряду на рівень конкурентоспроможності країни досить великий, однак у будь-якому випадку він є лише частковим.

Висновок

Аналіз системи елементів, що забезпечують стійкість будь-якої держави, дозволяє визначити рівень її розвитку, структуру економіки. Було проведено класифікацію окремих країн у конкретному часовому проміжку. У результаті було виділено 4 стадії розвитку відповідно до чотирьох ключових сил: виробничих факторів, багатства, нововведень, інвестицій. Для кожного етапу характерний свій набір галузей та власні напрямки діяльності підприємств. Виділення стадій дозволяє ілюструвати процес розвитку, виявити проблеми, які у компаній.

Майкл Портер – професор кафедри ділового адміністрування Harvard Business School; провідний спеціаліст у галузі конкурентної стратегії та конкурентної боротьбина міжнародних ринках. Він прийшов на роботу в Harvard Business School у 1973 році і був наймолодшим професором за всю історію цього коледжу. Його ідеї лягли в основу одного з найпопулярніших курсів у коледжі. Разом з іншими провідними викладачами Harvard Business School професор Портер викладає курс стратегії. Він є автором курсу для вищих керівників великих корпорацій, які нещодавно отримали призначення та почали виконувати свої обов'язки у рамках нової посади. Часто державні організації та приватні корпорації з різних країнсвіту запрошують М. Портера виступати з питань конкурентної стратегії. М. Портер – автор 15 книг та більш ніж 50 статей. Його книга "Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors", що вийшла в 1980 році, широко визнана як одна з передових робіт у цій галузі. Дві його наступні книги – "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" та "The Competitive Advantage of Nations", – що вийшли відповідно у 1985 та 1990 роках, пропонують нову, розроблену ним теорію конкуренції націй, держав та регіонів. У останніх дослідженнях він повертається до того, з чого починав, – до стратегії компанії.

У середині 70-х років. XX століття професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер, пізніше – наймолодший з довічних професорів цієї школи, вивчив низку найбільш просунутих на той час підходів до стратегії конкурентної боротьби і залишився незадоволеним. Він знав, що стратегія конкурентної боротьби – сфера першочергової уваги менеджерів, оскільки вона торкається фундаментальних питань, на які доводиться давати відповіді всім керівникам бізнесу, наприклад такі: Що рухає конкуренцією у моїй галузі чи галузях, у яких я припускаю розгорнути діяльність? Які можливі дії моїх конкурентів і як найкраще реагувати на ці події? Як розвиватиметься моя галузь? Яку позицію може зайняти моя фірма, щоби вести довгострокову конкуренцію?

Незважаючи на важливість цих питань, Портер виявив, що найбільші тоді експерти в галузі стратегії пропонують дуже мало методів аналізу конкуренції, які могли б використовувати менеджери для пошуку відповідей на подібні питання, або зовсім не розробляють їх. Замість справді аналітичних прийомів гуру рекомендували те, що Портер вважав слабкими та примітивними моделями, позбавленими широти та повноти охоплення. Особливі сумніви у Портера викликала цінність найпопулярнішої на той час матриці «зростання/частка ринку».

Частка ринку Темп зростання в галузі Висока Низька Високий «Зірки» «Запитувальні знаки» Низький «Дійні корови» «Собаки» ЩОБ ВИЗНАЧИТИ СВОЮ СТРАТЕГІЮ З ДОПОМОГЮ МАТРИЦІ «ЗРОСТАННЯ/ДОЛЯ РИНКУ». ПАРАМЕТРАМ – ТЕМП ЗРОСТАННЯ ГАЛУЗІ І ВІДНОСНА ДОЛЯ РИНКУ.

«ЗІРКИ» володіють великою часткою ринків, що швидко ростуть, потребують фінансування для подальшого розвитку оскільки вони займають сильні позиції в конкурентній боротьбі, у них високі прибутки і вони генерують значні грошові кошти. самі забезпечують свої фінансові потребиякщо їм потрібні кошти, їх необхідно надати За рівних умов не можна відкачувати гроші з таких підрозділів, оскільки це обов'язково завдасть їм шкоди.

«ДІЙНІ КОРОВИ», що займає дуже сильні конкурентні позиції, володіє великими частками ринків, що повільно розвиваються, генерують значні суми грошей, але самі мають дуже скромні потреби. З них можна видавати гроші, щоб направляти на допомогу іншим підрозділам компанії або на фінансування НДОР.

«ПИТАННІ ЗНАКИ» – потребують величезних коштів, оскільки їм треба фінансувати своє зростання малоймовірно, що ці підрозділи генеруватимуть великі капітали, тому що вони прагнуть заволодіти часткою ринку і поки не отримують вигод від економії, досягнутої завдяки виробничому досвіду, створюють проблеми. , тому що в майбутньому, у міру досягнення ринком зрілості, вони можуть стати або «зірками» , або «собаками» , що вічно страждають грошовим голодом модель припускає, що перспективним «запитливим знакам» слід зробити короткочасне грошове накачування і подивитися, чи зможуть вони перетворитися на «зірки» якщо подібні підприємства стають «собаками», за ними потрібне око та око.

«СОБАКИ» працюють на збиток і іноді навіть перетворюються на фінансові капкани. До них відносяться підприємства, які утримують малі частки повільно зростаючих ринків прибутку, у них незначні або взагалі відсутні, є можливість переорієнтувати «собаку» на маленьку ринкову нішу і перетворити її на «зірку» або на «дійну корову» на зміненому ринку малоймовірно, що спроби не виявляться успішними. їх слід уникати. Згідно з моделлю бостонських консультантів, найкраще не годувати «собак» грошима і дати їм померти. Ще краще продати чи ліквідувати збиткові підприємства.

ЧОМУ В РЕАЛЬНОСТІ МАТРИЦЯ ЗРОСТАННЯ/ЧАСТЬ РИНКУ БЕЗКОРИСНА? необхідно визначити ринок, а це вимагає величезної аналітичної роботи. Модель не дає жодних інструментів щодо такого аналізу. модель передбачає, частка ринку – відмінний показник можливих фінансових надходжень, а зростання – настільки ж відмінний показник потреб у фінансових коштах. Однак ні те, ні інше не є таким надійним показником, як це передбачає модель. матриця «зростання/частка ринку» не надто корисна для визначення стратегії конкретного підприємства. Спрощені рекомендації - вморити "собаку" голодом або виростити "зірку" з "знака запитання" - далеко не достатні, щоб служити покажчиками для менеджерів. Управляючим необхідно перейти до дорослого аналізу конкурентної боротьби.

КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦІЯ № 1: ОСНОВНІ КОНКУРЕНТНІ СИЛИ виявляє п'ять основних конкурентних сил, які визначають інтенсивність конкуренції у галузі. «Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства, що діє в будь-якій галузі, полягає в тому, щоб знайти в цій галузі таку позицію, зайнявши яку компанія зможе найкращим чиномзахищатися від дії конкурентних сил чи впливати на них з користю для себе» . 1. Загроза появи у галузі нових конкурентів. 2. Здатність ваших покупців домагатися зниження цін. 3. Здатність ваших постачальників домагатися підвищення цін на їхню продукцію. 4. Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів та послуг. 5. Ступінь запеклості боротьби між існуючими у галузі конкурентами.

Загроза появи нових конкурентів Перша з виявлених Портером сил стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент, що з'явився в галузі. Чим важче увійти в галузь, тим менша конкуренція і тим більша ймовірність отримання доходів у довгостроковій перспективі. Портер виявляє сім бар'єрів, що ускладнюють доступ нових конкурентів ринку: Економія з допомогою масштабів діяльності. Диференціація товарів Потреба капіталовкладеннях. Недоліки перемикання. Доступ до каналів розподілу. Недоліки, що виникають незалежно від масштабів діяльності. Урядова політика.

ТИСК ЗАМІННИКІВ Друга виявлена ​​Портером конкурентна сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту чи послуги іншим.

РІЗНА ЗДАТНІСТЬ ПОКУПЦІВ ДОБИТИ ЗНИЖЕННЯ ЦІН Покупці не створені рівними. Покупці стають набагато могутнішими у випадках, коли вони: здійснюють закупівлі у великих обсягах, що дозволяє їм вимагати зниження цін за одиницю товару суттєво зацікавлені в економії коштів, оскільки товар, що купується ними, становить значну частину їх загальних витрат. купують стандартні продукти або товари, в ціну яких входить плата за доставку і обслуговування стоять перед необхідністю нести невеликі витрати перемикання мають низькі доходи виробляють продукт, що купується вкрай стурбовані якістю продукту, що купується, мають повну інформацію

Здатність постачальників домагатися підвищення цін Здатність постачальників домагатися підвищення цін аналогічна здатності покупців домагатися зниження цін. На думку Портера, постачальники, об'єднані в асоціації, мають значну могутність, у наступних випадках. Коли галузі, у якій діють постачальники, домінують кілька компаній і є вищий рівень концентрації виробництва, ніж у галузі покупців. Коли постачальникам не треба боротися із продуктами-замінниками, які продає їхню галузь. Коли значна частина продажу конкретного постачальника залежить від конкретного покупателя. Коли продукція постачальника в якомусь відношенні унікальна або спроби покупця знайти продукт-замінник пов'язані з великими витратами і труднощами. Коли постачальники створюють реальну загрозу "форвардної інтеграції"

СУПЕРНИЦТВО МІЖ НИНІ ДІЮЧИМИ КОНКУРЕНТАМИ конкуренція запекліша в тих галузях, де домінують такі умови: У галузі конкурує багато фірм, або конкуруючі фірми приблизно рівні за величиною і (або) обсягом ресурсів, які мають у своєму розпорядженні Дана галузь розвивається повільно постійні витратиФірми несуть великі витрати на зберігання продукції Фірми змушені зважати на терміни, протягом яких необхідно продати продукт Продукт або послугу покупці сприймають як товар, що є в достатку і в різних варіантах, а витрати перемикання покупця з одного різновиду товару на інший або з одного виробника на Інші невеликі Виробничі потужності доводиться нарощувати різкими стрибками У конкурентів різні стратегії, різне походження, різні люди і т. д. Ставки в конкурентній боротьбі високі Серйозні перешкоди до виходу з галузі.

КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦІЯ № 2. ТИПОВІ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНОЇ БОРОТЬБИ «Стратегія конкурентної боротьби – це оборонні чи наступальні дії, створені задля досягнення міцних позицій у галузі, успішне подолання п'яти конкурентних зусиль і тим самим отримання більш високих. » Перевершити інші фірми можна лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій: Мінімізація витрат. Диференціація. Концентрація.

МІНІМІЗАЦІЯ ВИТРАК «Положення, яке займає така фірма за своїми витратами, забезпечує їй захист від суперництва конкурентів, оскільки нижчі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки в ході суперництва. Низькі витрати захищають цю фірму від могутніх покупців, тому що покупці можуть використовувати свої можливості тільки для того, щоб збивати її ціни до рівня цін, пропонованих конкурентом, який ефективності слідує за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи велику гнучкість протидії їм у міру зростання витрат за ресурси. Чинники, які ведуть до низьких витрат, зазвичай створюють і високі бар'єри шляху до вступу конкурентів у галузь – це економія масштабі чи переваги за затратами. Нарешті, низькі витрати зазвичай ставлять фірму вигідне становище стосовно продуктам-заменителям. Таким чином, позиція низьких витрат захищає фірму від усіх п'яти конкурентних сил, тому що боротьба за вигідні умови угоди може зменшувати її прибутку лише доти, доки не будуть знищені прибутки наступного за нею ефективності конкурента. Менш ефективні фірми в умовах загострення конкуренції постраждають першими ».

Стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Портер стверджував, що компанії, які бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або мати інші переваги, наприклад, найсприятливіший доступ до сировини. Продукти потрібно спроектувати так, щоб їх було легко виробляти; крім того, розумно випускати широкий асортимент взаємопов'язаної продукції, щоб рівномірно розподілити витрати та знизити їх на кожен окремий продукт.

ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ Фірма, яка проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне того, щоб у межах галузі в ній бачили якусь унікальність. дозволяє існувати в межах однієї галузі кільком лідерам, кожен з яких зберігає якусь відмінність свого продукту. Диференціація вимагає певного збільшення витрат: слід мати продукти кращого дизайнутреба робити великі вкладення обслуговування клієнтів і бути готовими до відмови від певної частки ринку.

РИЗИКИ ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ 1. 2. 3. якщо ціна товару у фірм, які мінімізували витрати, набагато нижче, ніж у фірм, які проводять стратегію диференціації, споживачі можуть віддати перевагу першим те, що відрізняє якусь компанію сьогодні, можливо, завтра вже не спрацює. Та й смаки покупців мінливі конкуренти, такі стратегії мінімізації витрат, здатні досить успішно імітувати товари, які проводять стратегію диференціації, щоб залучити споживачів і переключити їх у себе.

КОНЦЕНТРАЦІЯ Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, певному асортименті продуктів чи ринку певного географічного регіону. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, вирішує конкурувати лише у вузькому сегменті ринку. При цьому вона стикається з тими ж перевагами та втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

НЕБЕЗПЕКА ЗАСТРЯТИ НА СЕРЕДИНІ ШЛЯХУ Портер застерігає, що краще застосовувати лише один із цих підходів. Нездатність слідувати лише одному з них залишить компанію в положенні «застрягли десь посередині» без будь-якої виразної, обґрунтованої стратегії. не буде «частки ринку, інвестицій та рішучості грати в мінімізацію витрат або диференціацію в межах галузі, необхідну, щоб уникнути цього у вужчому сегменті ринку» . втратить як клієнтів, які закуповують продукти у великих обсягах і потребують низьких цін, і клієнтів, пред'являють попит на унікальність товарів та послуг. матиме низькі прибутки, розмиту корпоративну культуру, суперечливі організаційні структури, слабку систему мотивації тощо.

КОНЦЕПЦІЯ № 3: ЕПОЧКА СТВОРЕННЯ Ц Цінностей «Переваги в конкуренції не можна зрозуміти, якщо дивитися на фірму в цілому» При проведенні докладного стратегічного аналізута вибору стратегії Портер пропонує звернутися саме до ланцюжка створення цінностей. Він ідентифікує п'ять первинних і чотири вторинних дії, що становлять такий ланцюжок у будь-якій фірмі.

П'ЯТЬ ПЕРВИННИХ ДІЙ 1. 2. 3. 4. 5. Матеріально-технічне забезпечення діяльності підприємства Виробничі процесиМатеріально-технічне забезпечення збуту Маркетинг та продаж Обслуговування.

ЧОТИРИ ВТОРИНИ ДІЇ 1. 2. 3. 4. Закупівлі Розвиток технології Управління людськими ресурсами Підтримка інфраструктури фірм

Кожну стандартну категорію можна і має розчленувати на унікальні, властиві лише цій компанії дії. Мета такого розчленування полягає в тому, щоб надати допомогу компаніям у виборі однієї з трьох типових стратегій. Такий аналіз мають проводити всі керівники компаній, і робити це слід поетапно. Управителям корисно малювати схеми, аналізувати величину своїх витрат

ВИСНОВОК Головна причина, через яку ідеї Портера не спрацювали, полягає в тому, що деякі компанії просто відмовилися грати за його правилами. Могі японські та деякі американські компанії-вискочки одночасно мінімізували витрати та здійснили диференціацію. За термінологією Портера, вони застрягли десь посередині, але при цьому не лише вижили, а й досягли успіху, розквітли. Американським корпораціям зрозуміли, що теорія Портера більше відповідає реальності. Але, незважаючи на все, Портер зробив величезний внесок у розвиток економіки, за що багато хто каже йому велике спасибі.

Під загальними стратегіями Портер має на увазі стратегії, що мають універсальну застосовність або виведені з деяких базових постулатів. У своїй книзі "Стратегія конкуренції" М. Портер представляє три види загальних стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності Компанія, яка хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свого обличчя.

Для цього є три базові стратегії:

1) лідерство у зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (особлива увага).

Щоб задовольняти першу умову, компанія повинна утримувати витрати на нижчому рівні, ніж у конкурентів.

Для забезпечення диференціації вона повинна мати можливість запропонувати щось у своєму роді унікальне.

Третій варіант стратегії, запропонований Портером, передбачає, що компанія зосереджує свою увагу певній групі покупців, певної частини продукції чи певному географічному ринку.

Лідерство у зниженні витрат,можливо, найхарактерніша з усіх трьох загальних стратегій. Воно означає, що компанія прагне стати виробником із низькими витратами. Постачання, які здійснює компанія, відрізняються великою різноманітністю, і обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим чинником лідерства зниження витрат. Природа переваг такого роду залежить від структури галузі, це може бути питання економії на масштабах виробництва, передової технології чи доступу до джерел сировини.

Виробництво з низькими витратами - це більше, ніж простий рух вниз по «кривою досвіду». Виробник продукції повинен знаходити та використовувати кожну можливість отримання переваг у витратах. Як правило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукції без доданої вартості, коли виробляються та реалізуються товари масового попиту і коли компанія має сильні розподільні ланцюжки.

Далі Портер зазначає, що компанія, яка завоювала лідерство у зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться робити знижки до цін, щоб послабити своїх конкурентів і втрачати своє лідерство. Портер робить висновок, що лідер у зниженні витрат у галузі диференціації продукції повинен бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них.

Диференціація,за Портером, означає, що компанія прагне унікальності в будь-якому аспекті, який вважається важливою великою кількістю клієнтів. Вона вибирає один або кілька таких аспектів і поводиться таким чином, щоб задовольнити запити споживачів. Ціною такої поведінки є вищі витрати виробництва.

Зі сказаного вище, що параметри диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація може полягати у самій продукції, у методах доставки, в умовах маркетингу або в будь-яких інших факторах. Компанія, що робить ставку на диференціацію, повинна шукати шляхи підвищення ефективності виробництва та зниження витрат, оскільки у іншому разі вона ризикує втратити конкурентоспроможність через щодо високих витрат. Різниця між лідерством у цінах та диференціацією полягає в тому, що перше може бути отримано лише одним способом – шляхом встановлення ефективної структуривитрат, тоді як диференціації можна досягти різними шляхами.

Третій різновид стратегії полягає в зосередження зусиль на якомусь аспекті діяльності.Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької сфери конкуренції всередині галузі.

Сенс фокусуванняполягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку та обслуговувати його за допомогою Вашої стратегії краще та ефективніше, ніж Ваші конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію для обраної цільової групи, компанія, що обрала цей курс, намагається досягти конкурентних переваг стосовно обраної групи.

Існують два види стратегії фокусування.

Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших компаній, що діють у галузі. Таким чином, вона може досягти конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Розмір цільової групи залежить від ступеня, а не від виду фокусування, при цьому суть стратегії полягає в роботі з вузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп.

За Портером, будь-який із трьох основних видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб досягнення та збереження конкурентних переваг.

«Мета стратегії конкурентної боротьби для підприємства полягає в тому, щоб таку позицію, зайнявши яку компанія зможе якнайкраще захищатися від дії

конкурентних сил чи впливати ними з користю собі». Майкл Портер

Перша ключова концепція Портера виявляє п'ять основних конкурентних сил, які,

на його думку, визначають інтенсивність конкуренції у будь-якій галузі.

П'ять конкурентних силвиглядають наступним чином:

Загроза появи у галузі нових конкурентів.

Здатність ваших покупців домагатися зниження цін.

Здатність ваших постачальників домагатися підвищення цін на їхню продукцію.

Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів та послуг.

Ступінь запеклості боротьби між існуючими у галузі конкурентами.

Типові стратегії конкурентної боротьби за Майклом Портером

"Стратегія конкурентної боротьби - це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міцних позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій" Майкл Портер.

Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення мети, але він наполягає на тому, що перевершити інші фірми можна лише за допомогою трьох внутрішньо несуперечливих і успішних стратегій:

Мінімізація витрат.

Диференціація.

Концентрація.

Перша типова стратегія: мінімізація витрат

У деяких компаніях менеджери приділяють велику увагу управлінню витратами. Хоча вони не зневажають проблем якості, обслуговування та інших необхідних речей, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат порівняно з витратами конкурентів по галузі. Низькі витрати забезпечують цим підприємствам захист від впливу п'яти конкурентних сил.

Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона розумно реінвестуватиме свої прибутки в модернізацію обладнання, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу.

Лідерство в мінімізації витрат то, можливо ефективним відповіддю дії конкурентних сил, але жодної гарантії від поразки вона дає.

Друга типова стратегія: диференціація

Як альтернативу лідерству в мінімізації витрат Портер пропонує диференціацію товару, тобто. його на відміну від інших у галузі. Фірма, яка проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне, щоб у межах галузі у ній бачили якусь унікальність.

Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування та запасних частин та відмінну дилерську мережу.

Стратегія диференціації дозволяє існувати у межах однієї галузі кільком лідерам, кожен із яких зберігає якусь відмітну рису свого продукту.

Разом про те диференціація несе із собою певні ризики, як, втім, і стратегія лідерства у мінімізації витрат. Конкуренти, наступні стратегії мінімізації витрат, здатні досить успішно імітувати товари фірм, які проводять стратегію диференціації, щоб залучити споживачів і переключити їх у себе.

Третя типова стратегія: концентрація

Остання типова стратегія – стратегія концентрації.

Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному асортименті продуктів чи ринку певного географічного регіону.

Хоча стратегії мінімізації витрат і диференціації націлені досягнення цілей у масштабах цілої галузі, стратегія повної концентрації будується на дуже хорошому обслуговуванні певного клієнта.

Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, вирішує конкурувати лише у вузькому сегменті ринку. Замість залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, що проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу.

Діючи на вузькому ринку, така компанія може робити спроби стати лідером у мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона стикається з тими ж перевагами та втратами, що і лідери в мінімізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.