Bevezetés

A stratégiai menedzsment, amelyet a felső vezetés tevékenységének tekintünk a versenypiaci környezetben a szervezet irányításában, a modern gazdálkodó szervezet életének elengedhetetlen része. Egyetlen vállalat sem lehet hosszú ideig sikeres a piacon anélkül, hogy nem tesz lépéseket termékei fejlesztésére és javítására. Először is, minden terméknek megvan a sajátja életciklus. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy megváltoztassa tevékenységét a piacon.

A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.

A termékfejlesztési stratégia meghatározása azt jelenti, hogy meg kell válaszolni a kérdést: hogyan kell a termék piaci fejlesztését végrehajtani annak érdekében, hogy az a lehető legjobban megfeleljen a vállalat üzleti sikeréről kialakított képének (stratégiai céloknak).

Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel megerősítve, melynek eredményeként konkrét célok fogalmazódnak meg egy termék (egy külön vállalkozás) fejlesztésére. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és/vagy piacra) diverzifikálja, egy adott termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat összességében korlátozott erőforrásaitól függ, és ezért ezt nem csak a piaci lehetőségek határozzák meg, hanem az általános vállalati szempontok is. stratégiai prioritások. Így a vállalkozó által generált üzleti ötletnek, mint a tevékenység valamennyi jelentős külső és belső aspektusának integrált jövőképének kifejeződése, tükröznie kell a vállalat összes korlátozott erőforrásának felhasználásának irányát ezen a piacon. Vagyis az alapvető versenyelőnyök - ár, minőség, marketingtámogatás -, illetve ezek kombinációjának fejlesztése a legmegfelelőbb.

A munka célja a következő kérdések megválaszolása:

Hogyan érthető a termékfejlesztés? stratégiai menedzsmentés milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsmentben a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;

Hogyan hat a stratégiai menedzsmentben kialakított termékkoncepció? versengő magatartás cégek a piacon, valamint a menedzsment fő funkciói.

1. A termékfejlesztési stratégia elméleti alapjai

Egy sikeres stratégia legalább három kritikus eredményhez vezet.

Egyrészt fokozza a szervezet funkcionális egységei tevékenységének összehangolását egymás között, valamint a marketing osztállyal. A szervezet különböző részeinek eltérő elképzeléseik vannak arról, hogyan lehet egy adott termék fejlesztési sikerét elérni. Például a termékmenedzserek általában szeretik a hirdetési kiadások növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) árképzési megközelítéseket részesítik előnyben. A gyártók általában a nagyobb tételeket és a szűkebb termékskálát részesítik előnyben. Elemzők pénzügyi szolgáltatásokés a számviteli osztályok megkövetelik az összes kiadás mennyiségi igazolását és a bejelentett eredmények gyors kézhezvételét.

Tegyük fel például, hogy egy számítógépgyártó egy adott iparágat szeretne megcélozni azáltal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál. Képet vagy „pozicionálást” épít fel. Ez a stratégia azonban nincs összhangban az értékesítési menedzser azon vágyával, hogy rugalmas árpolitikát folytasson. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételszámokat és a gyártott termékek magasabb szintű egyéniesítését követeli meg. Reklámügynökség Márkaépítőként néha nehéz a könyvelőknek igazolni a további pénzügyi ráfordításokat. Nyilvánvaló, hogy a stratégia egyik célja az, hogy a szervezet minden dolgozója egy csapatként működjön, amely – ahogy egy közismert kifejezéssel mondják – újabb oldalt tud írni a cég történetébe. Természetesen az a stratégia, amelyet a személyzet nem fogad el, rosszul van megfogalmazva, vagy egyszerűen nem érti meg teljesen az előadók, nem képes megfelelő szintű koordinációt biztosítani.

Másodszor, a stratégia meghatározza az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Általában bizonyos erőforrások, különösen a termelési vagy szolgáltató létesítmények, az eladók ideje, pénze korlátozottabb, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran több probléma megoldására is használják. Egyetlen értékesítési részleg gyakran nagy számú terméket értékesít. Általában minél alacsonyabb a szervezettség szintje, annál több erőforrást osztanak meg.

Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.

Minden szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásától a megoldásra váró vállalati és termékcélokig. Például vállalati szinten általános a befektetés megtérülésére, a részvényárfolyamra és az alapvető üzletágak összességére vonatkozó célok kitűzése. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mert nem árulják el, hogyan kell cselekedni a termék szintjén.

Gólok a különböző szinteken a szervezeteket úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák a közös vállalati célok elérését. A célkitűzések összehangolása jellemzően azon személyzet felelőssége, akik a termékcélok és a vállalati szintű célkitűzések összehangolásáért felelősek.

Konkrét termékek vagy szolgáltatások esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. Az éves terv végrehajtása során általában nem lehet mindkét célt egyszerre optimalizálni, mivel a nagy piaci részesedés megszerzésének ambiciózus céljának eléréséhez alkalmazott technikák a haszonnövelés ugyanilyen ambiciózus céljával szemben működnek.

Például a célpiaci részesedés elérése érdekében általában olyan módszerekhez folyamodnak, mint az árak csökkentése, a reklámköltségek növelése, az értékesítők létszámának bővítése stb. Egy bizonyos szint felett azonban a piaci részesedés további jelentős növelése csak a költségek növelésével vagy a kibocsátási egységre jutó haszonkulcsok csökkentésével érhető el.

Kevés menedzser törekszik a növekedésre anélkül, hogy figyelembe venné annak a termék nyereségére gyakorolt ​​hatását. Ugyanígy a jövedelmezőség lehet a fő cél, de figyelembe véve a piaci részesedés megtartását vagy annak kontrollált csökkentését. Az eléréshez kapcsolódó cél maximális teljesítmény, nevezhetjük elsődlegesnek, az elrettentő célt pedig másodlagosnak. Bármely terméknél kitűzhető egy harmadik cél – a pénzforgalom Pénz.

A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két fő kérdésre kell választ kapnia: 1) „Melyik cél elérésével kell elsősorban foglalkozni?”; 2) „Milyen magasra kell kitűzni egy bizonyos célt?”

Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek meg kell vizsgálnia az iparágra, a versenytársakra, a jelenlegi és a leendő információkra vonatkozó információkat pénzügyi források vállalatok és fogyasztói elemzések eredményei. Ahhoz, hogy célul a növekedést tudjuk választani, az szükséges, hogy a versenytársak legyenek kihasználható gyengeségeik (erről a versenytárs elemzés ad tájékoztatást); hogy a fogyasztói szegmensben kiaknázatlan potenciál legyen (a fogyasztók jellemzőinek elemzése); hogy egy adott termékkategóriában növekedés várható (ipari elemzés).

Egyes iparágakban a célok hosszú ideig hagyományosak maradnak. Például a fogyasztási cikkek piacán évek óta a piaci részesedésen és az értékesítési mennyiségen van a hangsúly. Ilyen körülmények között a termékmenedzserekre állandó nyomás nehezedik, hogy minél több terméküket értékesítsék. Az utóbbi időben azonban a régi trend kezdett megváltozni, és most a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítést. A probléma megoldása két okból is nehézkes. Először is, a legtöbb vállalatnál használják Információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen változtassa a piaci részesedéseket és az értékesítési mennyiségeket, de a nyereséget nem. Másodszor, és ez valószínűleg több fontos ok, a cég nem minden esetben építi ki a profitmutatókon alapuló termékmenedzserek javadalmazási rendszerét. Ezen túlmenően, a sebesség előléptetése ezek a vezetők ranglétránáltalában elsősorban az eladások és a piaci részesedés növekedésétől függ.

A második szempont az ambícióhoz kapcsolódik: ha egy termékmenedzser növelni akarja a piaci részesedését, milyen növekedést tekinthetünk elfogadhatónak? Egyes esetekben az ilyen növekedés hiánya is nagyon nehéz feladattá válik: ha egy adott termék piaci részesedése már egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása is elég ambiciózus teljesítménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak a nyereségre fogadnak, ez jó alkalom lehet a nagy piaci részesedés megszerzésére. Ha azonban minden vállalat részesedésének növelését tervezi, néhány résztvevő kétségtelenül csalódni fog.

Emellett néhány nem gazdasági mutató vagy nem mennyiségi formában kifejezett feladat is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék szempontjából. Például ma már nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem volt célzott minőségfejlesztési időszak, és sok cég a vevői elégedettség növelését tűzte ki célul. Ugyanez mondható el a márkaértékkel kapcsolatos kihívásról, amellyel egyre több vállalat szembesül. Nyilvánvalóan közvetlen kapcsolat van az ilyen "szurkolók" és a tisztán gazdasági célok: az első elérése végső soron hozzájárul a második megvalósításához.

Stratégiai alternatívák kiválasztása

A fő cél kitűzése után megtörténik a stratégiai alternatívák kiválasztása. Valójában ez az első lépés egy termék vagy szolgáltatás stratégiájának kidolgozásakor, amely meghatározza a megvalósítás főbb irányelveit. Minden termékmenedzser hosszú távú célja, hogy egy adott termékből a maximális hosszú távú profitot érje el. Az alternatívák leírását olyan választási lehetőségekkel társítjuk, ahol a fő cél az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése, és ezáltal a hosszú távú profit ill. rövid távú jövedelmezőség. Az értékesítés növelését választva a menedzser ezt a célt kétféleképpen érheti el: a piac bővítésével vagy elmélyítésével, gyakran új termékek bevezetésével vagy a régiek módosításával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy már meglévő termék eladását olyan emberek számára, akik jelenleg nem fogyasztók; és a piaci elmélyítések a termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztóit egyaránt megcélozzák. Ha a menedzser a jövedelmezőség növelésére irányuló stratégiát választja, akkor a hangsúly vagy a ráfordítások csökkentésén (többnyire a termelési költségeken – úgynevezett "a nevező kezelésén") vagy a kibocsátás növelésén (árbevétel) áll.

Az értékesítési mennyiség vagy a piaci részesedés növelése

Piacbővítési stratégiák

Ezek a stratégiák olyan embereket céloznak meg, akik még nem használják ezt a terméket (azaz új fogyasztók bevonzására). Az egyik megközelítés az ilyen személyekkel való interakció a már kiszolgált szegmenseken belül.

Például, ha egy bizonyos internetes szolgáltatás ügyvédi irodáknak szól, a terjeszkedési stratégiák célja az lenne, hogy más, ehhez a profilhoz tartozó cégeket vonzzanak, amelyek még nem vásárolták meg ezt a terméket (miközben a meglévő ügyfeleket szolgálják ki, hozzáadott értéket biztosítanak számukra). Valójában ez a megközelítés egy kísérlet a piac fennmaradó rejtett potenciáljának maradéktalan megvalósítására a legígéretesebb szegmensekben.

A második megközelítés az új piacokra való belépés, amely olyan szegmensek fejlesztéséhez kapcsolódik, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.

Piac elmélyítési stratégiák

A piaci részesedés vagy értékesítési volumen növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő ügyfelek márkaszerzési gyakoriságának növelése. Egy cég legjelentősebb vagyona a vevőkör, és ezt kell a lehető legaktívabban kihasználni. A termékmenedzserek különféle módokon törekedhetnek arra, hogy növeljék a meglévő vásárlók felé irányuló eladásokat, például nagyobb csomagok használatával, egy termék gyakoribb vásárlásának ösztönzésével vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és mint pl. eredményeként költsön rá több pénzt).

Az eladások vagy piaci részesedés növelésének második módja a versengő termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), pl. ösztönözze a márkaváltást. Ha a másik termékre való átállás költségei magasak (ez jellemző az olyan termékekre, mint a nagyszámítógépek vagy az atomreaktorok), egy ilyen stratégia megvalósítása nehéz – ha nem lehetetlen – megvalósítása. Ráadásul egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos lehet. Először is éles ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, megvalósítása időnként aktív értékesítés-ösztönző kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia veszíthet nyereségességéből. Harmadszor, a márkaváltási stratégia összehasonlító reklámozást igényel, ami nemcsak drága, de kockázatos is, mert ha nem sikerül, akkor felhívja a fogyasztók figyelmét a versenytárs márkájára, különösen, ha az a márka piacvezető.

A jövedelmezőség növelése

A kezdeti források mennyiségének csökkentése

A probléma megoldásának egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése negatív hosszú távú következményekkel járhat. Ha a költségek változó összetevőjének csökkentésére támaszkodunk, akkor egy veszély merülhet fel - a termelés mennyiségének, és ennek következtében az értékesítésnek az arányos csökkenése.

A ráfordítás csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás lehet a kintlévőségek csökkentése, és ha termelésről beszélünk, akkor a készletek bekerülési értékének rovására. Ide tartozik például a támogató tevékenységek optimalizálása is hatékony felhasználása termelő berendezéseket, vagy általánosabban átmenetileg szabad készpénzt kamatozó értékpapírokba fektetni egy nagyon rövid időszak– gyakran egy napra.

Bevétel növekedés

A meglévő értékesítési volumen mellett a bevétel növelésének legegyszerűbb módja az árak megváltoztatása. Az ilyen változtatást többféleképpen hajtják végre, ideértve a listaárak emelését, a fogyasztói árengedmények csökkentését vagy a kiskereskedelmi eladások csökkentését, és ennek következtében a nyereség egy részét. Vegyük figyelembe a versenytársak hihetetlen reakcióját is, amely végül sok légitársaságot akadályozott meg abban, hogy emelje az árakat.

A bevétel növelésének másik módja a termékösszetétel javítása. Gyakran használják erre a jól ismert 80/20-as szabályt, amely szerint a termékfajták 20%-a (méretben, színben stb.) biztosítja az árbevétel vagy a nyereség 80%-át. Ebben az esetben valószínűleg indokolt az értékesítés során a nagyobb hasznot hozó fajokra fogadni. Van egy másik módja ennek a szabálynak a használatára – a fogyasztókra való alkalmazása. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra a vevőkre, akik kis nyereséget hoznak a vállalatnak, és minden erőforrást azokra koncentrál, akik a profit 80%-át hozzák (azaz a hátrányos helyzetű ügyfelek kizárásának konstrukciója).

A fenti két fő stratégiai lehetőség, amelyet a termékmenedzser stratégiai alternatívának tekinthet. Ez nem jelenti azt, hogy ez csak a növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran csökkentésre fogad változó költségek miközben növeli a piaci részesedést. Ezenkívül a termékmenedzser választhat egy stratégiát a meglévő ügyfelek fogyasztásának növelésére, miközben szélesebb termékcsaládot kínál.

Különféle stratégiákra lesz szükség ahhoz, hogy egyszerre vonzzák az új ügyfeleket és ösztönözzék a meglévő ügyfeleket, hogy több terméket vásároljanak. reklámkampányok, amelyben a hangsúly a termék eltérő arculati jellemzőin van, ami megzavarhatja egyes fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem érik el a méretgazdaságosságot reklámanyagok kénytelenek drágább médiához folyamodni (például helyi tévécsatornák az országosok helyett) stb., ami növeli a költségeket. Zavart is keltenek a szervezetben azzal kapcsolatban, hogy valójában mik is a célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzserre fokozott nyomás nehezedik az opciók kiválasztására és az erőforrások elosztására.

A fejezet zárásaként a következőket lehet megjegyezni, és ez alapján megállapítható, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen előírja az erőforrások elosztását minden tevékenységi terület között, hiszen mindegyik rendelkezik egyetlen kapcsolat és közös célok. A cél kitűzésének feladata egy megfelelő konkrét cél kiválasztását, mennyiségi paraméterekben történő rögzítését és a megvalósítására szánt idő meghatározását foglalja magában.

2. A termékfejlesztési stratégia kidolgozásának módszertani alapjai

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.

A vállalkozó stratégiai víziója meghatározza a viselkedés lehetséges természetét egy adott piacon, és megelőzi a termék / piac stratégiai céljainak kialakítását, amelyek konkrét fejlesztési eredményekként értelmezhetők, amelyek biztosítják egy üzleti ötlet megvalósítását.

Természetesen egy üzleti ötlet nem üres helyen születik, főleg stratégiai döntések halmazában való megtestesülése. A stratégiai döntések keresésének rendszerében a vállalat termékei és piacai szintjén figyelembe kell venni a külső és belső információkat a kínált lehetőségekről és erőforrásokról. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, az adott piac helyzetét, a termékszegmensben, egyes vállalati stratégiai beállításokat, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.

A célmeghatározás meghatározó elve a következő: a vállalkozás célja a piacon a termék olyan versenypozíciójának (versenyelőnyök halmazának) kialakítása, amely lehetővé teszi a vállalat részvételének maximalizálását. ezt az üzletet.

Tevékenységének végzése során a vállalat nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem a külső környezetre is kihat. A termékmarketing stratégiák esetében, amelyek megvalósításának helye egy meghatározott termékpiac, a befolyás tárgyai a versenytársak és a termék fogyasztói lesznek. Piaci mikrokörnyezet - területek azonosítása külső hatás vállalatok - lehetővé teszi a stratégiai elemzés folyamatának két részre osztását: a kereslet független és függő tényezőinek elemzése (keresleti feltételek elemzése és a kereslet befolyásolására szolgáló eszközök elemzése).

A külső elemzés során általában megkülönböztetik a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és a távoli külső környezetet (makrogazdasági, technológiai, társadalmi és politikai feltételek), illetve a külső stratégiai elemzés további elemzéséhez külső környezetés versenyképes. Az első esetben a helyzetelemzés különféle módszereit szokás alkalmazni. Használatuk azonban a PMS elemzésében nagyon munkaigényes. Ellentétben a vállalati vezetési szinttel, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső körülmények közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci pozícióját, az egyes termékek és piacok szintjén ezt a hatást a versenytársak viselkedése közvetíti (például innovációk, technológiák). a termékek versenyelőnyei) és a fogyasztók (pl. társadalmi feltételek) tartalmazzák. Ezen túlmenően ezeket a tényezőket már figyelembe vettük a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésénél, amelyek alapján termék/piaci stratégiákat alakítanak ki.

Ezért gyakorlati szempontból fontosabb az alábbi típusú vizsgálatok elvégzése ICP szinten. Külső elemzés alapján a jelentős keresleti feltételek (lakosság jövedelme, megtakarítási szintje, a lakosság kiadásainak szerkezete, szociális támogatás népesség és mások), dinamikájuk a piac dinamikájára és szerkezetére vonatkozóan, ahol a vállalat termékét bemutatják. Ezt követően megvizsgáljuk a szabályozott tényezők: az ár, a minőség és a marketingtámogatás hatásának mechanizmusát a termék pozíciójára a szegmenseken belül (ár, technológia) és a teljes piacon. Ezekkel az eszközökkel a vállalat realizálja a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségekben), a minőségben (a termék fogyasztói jellemzőiben), a támogatásban (a fogyasztó tudásában és bizalomban) állnak.

Természetesen a vezető szerep mindezen összetevőkben abszolút kontrollt ad a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt ez vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. A terméktámogatás piacvezetőjeként költségvezető pozíciót nehéz elérni. Mindazonáltal, nem lévén abszolút vezető a fenti szempontok mindegyikében, a vállalat olyan versenyelőnyök halmazát tud nyújtani, amely a termékpiac egy külön szegmensében biztosítja a helyi vezető szerepet.

Térjünk át az 1. ábrára, amely egy adott piacon a versenyhelyzetet mutatja. A versenyképes termékajánlatokat két paraméter (árelőny, fogyasztói jellemzők előnye) alapján rangsorolja, és a megfelelő pontokat ábrázolja a grafikonon.

Nyilvánvaló, hogy a diagramon kiemelt 1-5 pontok olyan helyzetet tükröznek, amelyben a többi termék egyike sem haladja meg őket egyszerre két értékelt paraméterben (ár / minőség). Így ezek a termékek árkategóriájukban helyi minőségi vezetők, minőségi szegmensükben árvezetők (multiobjektív optimalizálás szempontjából Pareto-optimális). Ha egy cég az ár és a minőség olyan kombinációját tudja kínálni, amely az 1. ábrán bemutatott pozicionálással a helyi piacvezetők meglévő határa felett/jobbra helyezkedik el, akkor termékét helyi vezetéssel látja el. .

Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus tükrözése A 10-nel egyenlő maximális besorolás az ebben a versenyelőnyben betöltött vezető szerepet tükrözi.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. A környező versenytársakénál jobb ár- és minőségi mutatókkal rendelkező terméket kínálva a piacon a vállalat a szegmens fogyasztói keresletének jelentős hányadát halmozza fel, ami az árbevétel és ennek megfelelően a profit mértékének növekedéséhez vezet. részt vesz ebben az üzletben hosszútávú. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet folyamatos növekedés jellemzi, és az ügyfél tudatos preferenciáin alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékektől a vezető felé (miért vásároljon drágább, gyengébb minőségű árut). Így a helyi élenjáró termék a kereslet konszolidációjának, következésképpen a fogyasztók pénzügyi forrásainak központjává válik.

Egy harmadik dimenzió - a marketingtámogatás - hozzáadása lehetővé teszi a termék legpontosabb pozicionálását és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, pl. forma stratégiai célok termékfejlesztés.

Belső elemzésre van szükség ahhoz, hogy ésszerű kompromisszumot lehessen biztosítani a különböző keresletteremtő eszközökre fordított erőforrások között. A belső elemzés célja, hogy kapcsolatot teremtsen a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés – a vállalat technológiai képességeinek vizsgálata – eredményei hogyan befolyásolhatják a termék versenypozíciójának megválasztását.

Rizs. 2. Termékpozícionálás a vállalat ismert technológiai potenciáljával

Amikor a vállalat terméke a meghatározott versenyhelyzetbe (X) kerül, a termék helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (ára és minősége rosszabb, mint X).

Így a stratégiai elemzés eredményeként a piaci üzleti siker korábban meghatározott stratégiája belevetül a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe.

Foglaljuk össze a perspektivikus termékpozicionálás és elemzés fenti szakaszait a külső ill belső tényezők egységes technológiává fejlesztése. Ugyanakkor be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági megvalósíthatóságának elvét:

Általános elképzelés fogalmazódik meg a termék versenyképességi paramétereinek fejlesztési irányáról (üzleti ötletet javasolnak a termék piaci fejlesztésére).

Figyelembe veszi a vállalat külső környezetét, azonosítja azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételek), meghatározzák, hogy milyen hatást gyakorolnak a vállalat vizsgált piacán a teljes kereslet mennyiségére és szerkezetére.

Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezetének) főbb paramétereit. Ömlesztett és szerkezeti részekre oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott mennyiségű paraméter elegendő lehet: a teljes piaci volumen, a piac árszerkezete, a piac minőségi szerkezete (innováció, technológia, gyártó). Feltárul ezeknek a mutatóknak a dinamikájának természete. Ezek a paraméterek a külső környezet alakulásának értékeléséhez kapcsolódnak.

Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Sokféleségükkel együtt a következő hármasságba strukturálhatók: "ár - minőség - marketing támogatás". A konkrét minőségi paraméterek halmaza a vizsgált piactól függ, és általánosságban jellemzi a fogyasztói igények kielégítésének minőségét (az igény kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár/minőség arányt, a piacon megjelenő terméktámogatás bármely formája (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk alapján értékeljük (a kereslet rugalmasságát vizsgáljuk árból, minőségből, reklámból). Felmérik a versenytársak lehetséges lépéseit és ezek hatását ezen keresletteremtő eszközök hatékonyságára.

Felmérik a vállalat azon erőforrásait, amelyek képesek biztosítani a keresletteremtési eszközök olyan szintű működését, amely elegendő a választott stratégia megvalósításához.

Meghatározzák az üzleti ötlet megvalósításának ígéretes piaci szegmensét, és rögzítik a helyi vezetés paramétereit.

A vállalat ambíciói és képességei közötti ellentmondások teljes kiküszöbölésével véglegesen kialakulnak azok a stratégiai célok, amelyeket a termékpiacon el kell érni.

Továbbá a vállalat termékpiaci fejlesztési stratégiája és céljai alapján, amelyeket a stratégiai pozicionálás és elemzés szakaszaiban fogalmaztak meg, stratégiai tervezés: meghatározzák és rögzítik a termékfejlesztés mennyiségi irányelveit, kiépítik a pénzügyi indokokat, meghatározzák a stratégia megvalósításának időtávját. Talált stratégiai becslések - az értékesítés (termelés) mennyisége, az ár paraméterei, a szükséges mennyiség és időzítés technológiai változás, marketingpolitika alapelvei, tervezett pénzügyi hatása- szerepelnek az átfogó vállalati stratégiai fejlesztési tervben.

Összegzésként bemutatjuk az egyes piaci szegmensek elemzésének eredményeit, amelyek megerősítik a piaci értékesítési volumen és a helyi vezető pozíció megszerzése közötti szoros kapcsolatot (a fenti definícióban).

3. Italtermékek fejlesztési stratégiájának kidolgozása a Coca-Cola példáján

"Gyönyörű, izgalmas, frissítő, élénkítő ital, amely képes az idegrendszeri betegségek, a fejfájás, a neuralgia, a hisztéria, a melankólia gyógyítására is."

A századfordulóra a Coca-Cola vagyona jelentősen megemelkedett. 1902-re 120 000 dolláros költségvetéssel a Cola Amerika leghíresebb italává vált. A következő évben a cég kiiktatta összetételéből a kokaint, és áttért a "felhasznált" kokalevél kivonatára. (A „koffeinmentes kóla” csak 70 évvel később lesz elérhető.) A reklámok és a tepertő mozgalom támogatásával a The Coca-Cola Company ugrásszerűen növekedett. 1907-re a 994 volt konföderációs megye közül csaknem 825 volt „száraz”. „A nemzeti mértékletesség nagy itala” – állt a hirdetésben. „Dél szenteltvize” – mondták az északi szakértők.

1915-ben az Indiana állambeli Terry Haute tervezője egy új 6,5 unciás üveggel állt elő, amely csak a Coca-Cola egyediségét hangsúlyozta. A következő években több mint 6 milliárd darabot gyártottak ezekből a palackokból. Az új palackdizájn pontosan akkor jelent meg, amikor szükség volt rá. Csak 1916-ban 153 pert indítottak olyan utánzatmárkák ellen, mint a Fig Cola, a Candy Cola, a Cold Cola, a Cay-Ola és a Kosa No. la. Az 1920-as években a cégnek nem volt igazi versenytársa. Egyetlen problémája az üdítőital-fogyasztás növelése volt, ami az 1919-es fejenkénti 2,4 gallonról fokozatosan 1929-re 3,3 gallonra emelkedett. (Összehasonlításképpen, ma fejenként több mint 40 gallont fogyasztanak átlagosan.) A kóla-reklám a fogyasztás ösztönzését célozta. Legszembetűnőbb példái a következők: „A szomjúság nem ismer évszakokat” (1922) és „A szünet, amely felfrissít” (1929).

"Generation Pepsi Bigger palack, egy, és Generation Pepsi, kettő, ez a Pepsi-Cola ütéseinek sorozata, amelyek lerázták a Colát a pályáról. A vezető erősségében lévő gyengeség megtalálása a támadó marketing alapelve." háborúk. Mi a Coca -Cola erős? Kiadta az első ilyen italt. Jóval korábban jelent meg a piacon, mint a Pepsi. Ez volt a Coke nyilvánvaló erőssége, de ez más, kevésbé nyilvánvaló eredményhez vezetett. Az idősebbek jobban kedvelték a "Colát". A fiatalok nagyobb valószínűséggel fogyasztottak Pepsit. Sőt, a nagyobb üvegeket is főleg fiataloknak szánták. Melyik felnőtt tud meginni egy üveg 12 uncia Pepsit, mint egy tinédzser? 1961-ben fogalmazták meg először ezt a koncepciót a mottóval: "Pepsi "- azoknak, akik fiatalnak érzik magukat. 1964-re az ötlet klasszikussá vált formát öltött: „Ti vagytok a Pepsi generációja.

A Pepsi stratégiája az volt, hogy megváltoztassa azoknak a versenytársaknak a helyzetét, akik „kiment az időből és a divatból”. A Pepsi nemcsak ezt, hanem egy másik, hasonlóan értékes pszichológiai előnyt is elért. A cég kihasználta a célközönség körében fennálló életkori rivalizálást. Mivel a legtöbb ember kólát ivott, és nem Pepsit, logikus lenne azt feltételezni, hogy az idősebbek jobban szeretik a kólát. A fiatalok ezért Pepsi fogyasztásával fejezhették ki velük szemben szokásos tiltakozásukat.

A stratégia a generációk közötti különbségre épül. Miközben a Coca-Cola temeti vásárlóit, új Pepsi-ügyfelek születnek. A Pepsi a zenét, a fiatalok tiltakozásának hagyományos formáját is jól felhasználta stratégiájának kulcselemeként. A Pepsi reklámokban Michael Jackson és Lionel Richie szerepel. Egy tinédzser meglátja Lionel Richie-t, és azt mondja: "Hűha!" Egy felnőtt meglátja, és megkérdezi: „Ki az a Lionel Richie?” A „Az új generáció a Pepsit választja” szlogen a cég ifjúsági stratégiájának újabb kifejezése, amelyre a „régi” Coca-Cola termék elleni támadása épül.

De a legtöbb vállalathoz hasonlóan a Pepsi-Cola is elveszíti stratégiai irányát. Az elmúlt 20 évben csak az idő 1/3-ában használta a „generáció” gondolatát. A Pepsi másik kétharmada más kampányokat folytatott. "Az íz, ami győz a többi ital felett, a Pepsi íze. 1969: "Sokáig élsz, és a Pepsi sokat ad." És 1983 legnyugodtabb mottója: Pepsi most!" Egy fogyasztói termék esetében a reklám a legfontosabb stratégiai fegyver. változás stratégiai irányévről évre hiba. Addig nem változtathatsz semmit, amíg nem váltasz át az egyik marketingháborúból a másikba. Természetesen taktikai szempontból a képeket, szavakat, képeket és zenét tetszés szerint lehet változtatni. De a stratégia nem. A Pepsi erőfeszítéseinek összhatása azonban megfosztja a Coca-Colát vezető pozíciójától. 1960-ban a kólát 2,5-szer többet ittak, mint a Pepsit, 1985-ben pedig csak 1,15-ször.

A Coca-Cola megpróbál visszatérni A Coca-Cola évekig elszalasztotta a lehetőséget, hogy blokkolja a Pepsit egy második márka piacra dobásával egy nagyobb palackban. A "Duplán pénzt ugyanazért a pénzért" mottó ugyanolyan hatékonyan működne nála, mint a Pepsi esetében. A Coca-Cola azonban továbbra is üdítőitalokat árult, míg a Pepsi a Pepsit. A „Frissítő szünet” tipikus példa erre. Egy másik példa a mottó: „A dolgok jobban mennek a kólával”. 1970-ben azonban a Coca-Cola végül megtalálta a legjobb védekezési stratégiát a vezető számára. Ez maga a vezetés. „Ez az igazi” (eng. „Ez egy első osztályú dolog”). Nyilvánvaló, hogy minden más csak a Coca-Cola utánzata. Ami természetesen semmiben sem különbözik a többi „kólától”.

A First Class stratégiának a 7X termék, a Coca-Cola állítólagos titkos formulája körüli hírverés is profitált. Egy kéz ujján megszámlálhatja mindazokat, akik ismerték ezt a formulát, kezdve magával Dr. Pembertonnal. Ez a fajta propaganda felbecsülhetetlen, mert teljesen felkelti a kólát fogyasztók figyelmét. De az első osztályú dolog nem tartott sokáig. 1975: "Légy jobb Amerika" 1976: A koksz meghosszabbítja az életet." 1979: "Igyál kólát és mosolyogj." De annak ellenére, hogy a Coca-Cola sok évvel ezelőtt eltemette a "Top Thing" stratégiát, maga az ötlet megmaradt. Említse meg az "első osztályú dolgot" egy beszélgetésben, és a legtöbb ember tudni fogja, hogy a Coca-Coláról beszél. Kérdezd meg tőlük: "Mi ez?", és azt válaszolják: "Mire van szüksége."

Az előnyök csatája 1982-ben egy másik pisztoly is kitört New Yorkban, ahol a Coca-Cola bemutatta új diétás kólát, amely az első Coke név alatti ital az eredeti Coke 1886-os piacra dobása óta. Egyetlen másik termék sem hódította meg ilyen gyorsan a piacot. "Ha a marketing valaha is sikeres volt" - írta a The New York Times -, akkor a Diet Coke mindegyiket felülmúlta. "A diétás kóla fején találta a szöget" - jósolta a The Wall Street Journal -, és a Coca-Cola Company történetének második legnépszerűbb üdítője lesz.

„Minden idők legrövidebb időszakában a leggyorsabban fogyó üdítő” – mondta Jesse Myers Digest itallapjának szerkesztője. És maguk a szülők sem fukarkodtak legújabb utódaik dicséretével. „A diétás kóla a legjelentősebb újdonság termék a teljes 96- nyarán A történelem A Coca-Cola Company – mondta Brian Dyson, a Coca-Cola USA elnöke –, és az 1980-as évek legkülönlegesebb eseménye az üdítőital-iparban.

Most, hogy az összes dicséretet elénekelték, összeszednünk kell a bátorságot, hogy kijelentsük, a Coca-Cola megsértette a saját pénztárcáját. Hosszú távon. Igen, a diétás kóla rövid távon nagy sikert aratott. (Mint a Diet Rite Cola és az RC 100.) Úgy tűnt, szilárdan a harmadik helyen áll a Coca-Cola és a Pepsi mögött. De milyen áron? Először a Tab. A diétás kóla bevezetésének évében 4,3%-os piaci részesedéssel rendelkezett.

Ahogy a diétás kóla meghódította a piacot, Tab a déli részét. 1984-ben részesedése 1,8-ra csökkent. A Coca-Cola tehát azt tette, amit a vásárlók tesznek, amikor hibáznak. Elhagyta a reklámügynökséget a Tab-hoz, és magát a hirdetést megváltoztatta. Újraéleszthető a Tab? Nem, legalábbis addig nem, amíg a Coca-Cola le nem szokott "diétáról". Másodszor, "Coca Cola". A Diet Coke születésének évében a piac 23,9%-át birtokolta, és ez a részesedés 21,7%-ra csökkent.

Ez a mai napig tart. Mindent, amit a Diet Coke nyer, elvesz a Tabtól és az eredeti kólától. Figyelmet érdemel a Pepsi egy másik stratégiai lépése, amelyet a hetvenes évek közepén tettek. "Pepsi kihívások" címmel két ital vaktesztjét is magában foglalta. A résztvevők ugyanakkor 3:2 arányban a Pepsit részesítették előnyben a Coca-Colával szemben, és ezt a tényt a televíziós reklámokban közölték.

De a cég tevékenységében a második front pozíciójából a stratégia nem volt a legjobb. A 2. termék nem engedheti meg magának, hogy szétszórja az energiát. 3. támadóelv: Támadj a lehető legszűkebb fronton. De aztán a Coca-Cola olyat tett, amit egy vezetőnek soha nem szabadna. Miután éveken át küzdött a Pepsi-kihívással, hirtelen nekilátott, és átformálta italát, hogy olyan édes legyen, mint a Pepsi-Cola, és nyilvánosságra hozta.

Az "első osztályú dolog" megszűnt első osztályú lenni. A Coca-Cola egy csapással majdnem tönkretette pozícióját. A lényeg nem az volt, hogy módosítsuk-e a képletet vagy sem. A probléma más volt: be kell-e jelenteni ezt a változást.

Sok vállalat időről időre kisebb változtatásokat eszközöl termékei összetételén. Ezek közül a leghíresebb a fruktózban gazdag kukoricaszirup felváltása szacharózzal. Sok vállalat számára az „új, továbbfejlesztett” marketing életmód.

A Coca-Cola helyzet annyiban különbözik, hogy "csúcspozíciója" volt. Egy olyan világban, ahol minden rohamosan változik, a Coca-Cola olyan következetességet mutatott, amely nem árulta el a fogyasztóknak, hogy öregszenek. A klasszikus palack elvesztése nagy veszteségnek bizonyult. Most már nincs képlet. Kevesebb mint három hónappal az új kóla bevezetése után az atlantai vert és megtépázott hadsereg bedobta a törülközőt. Azt állították, hogy a "The First Class Thing" új néven tér vissza: Classic Coke. Ez az "New Cola" közeli halálát jelenti.

Megjósolhatom, hogy a New Coke hamarosan eltűnik a piacról. Az érzékelés erősebb, mint a valóság. Annak ellenére, hogy az új kóla a teszteken jobb volt, mint a régi Cola, a vásárlók ennek ellenkezőjét hitték. Végül is az eredeti Cola első osztályú volt. Hogyan lehet valami finomabb, mint az első osztályú? Az észlelés ugyanúgy hatással van az emberek ízlésére, mint az ítéleteikre. A csata az elmében zajlik.

Az emberi agyban nincsenek tények, csak érzések. Az érzések valóság. Valahányszor szembemegy azzal, ahogyan a fogyasztó észlel téged, kudarcra vagy ítélve. A Xeroxot az elmében a fénymásolókkal asszociálják, és lehetetlen a piacon sikeres lenni egy Xerox márkájú számítógéppel. A Volkswagen kicsi, megbízható, strapabíró autó. Ezért a Volkswagen addig nem árulhatott nagy és drága autókat, amíg át nem nevezték őket Audinak.

A Coca-Cola formulájának változása az „első osztályú dologként” való felfogás ellen irányult. A régi képlethez való visszatérés nyilvános beismerése, hogy a cég hibát követett el.

A Coca-Cola alááshatja saját pozícióját az emberek fejében. A történelem során először került veszélybe a Coca-Cola vezetése. A Pepsinek minden esélye megvolt arra, hogy az 1. helyre kerüljön az üdítők között. Ez a kép az objektív valóságot tükrözi. Mi értelme ennek a konfrontációnak? Először is, ha a Pepsi nem létezne, akkor a kólának kellene feltalálnia.

Ha a Coca az olimpia, akkor a Pepsi az olimpiai bajnokok csapata. Másodszor, figyeljen a "iszunk egy kortyot ..." kifejezésre. Ez egy metafora. Mit csinálunk valójában, amikor iszunk egy kortyot (víz vagy levegő – nem számít)? Vegyünk egy levegőt, vagy összeszedjük a lelket. Minden ember számára fontos, hogy milyen állapotban van a szellem fordítása és a szellem összegyűjtése között. Olyan, mint a hinta.

A „között” lenni azt jelenti, hogy egy pillanatra megérezzük a valódi élet teljességét, és az életünk részévé vált illúziók jelentéktelenségét. Ez az, ami vonzza az embereket a bikaviadal arénába.

Amikor a megbabonázott tömeg, mint egy ember, a halál ölelésében követi ennek a táncnak minden mozdulatát. De ha szerencséd van, csak neked van megadva, hogy megérezd a valódi élet teljességét abban a pillanatban, amikor a torreádor átszúrja a bikát egy karddal. Ez az a pillanat, amelyre az egész előadás be van rendezve. Neked úgy tűnik, hogy lázító dolgokat írok egy hirdetőnek. És általában is megpróbálok egy olyan hatalmas dolgot, mint a filozófiát, egy olyan szűk körbe „belakni”, mint a reklám.

Először is vannak pozitív illúziók, mint például a mozi. Másodszor pedig nem "lökni", hanem kivonni. Törekedni kell ennek megértésére, már csak azért is, mert ennek meg nem értése összeomláshoz vezethet. Például ez majdnem megtörtént a Coca-Colával 1985-ben. Aztán egy versenytárs nyomására a Coca nyilvánosan bejelentette a hírhedt képlet megváltoztatását.

Megjelent egy új „a jó ízlés jele” - a New-Coke. Ami „időn és divaton kívül” volt, hirtelen a mindennapi élet jellemzőjévé vált. Valójában az idős yuppikat megfosztották az utolsó dologtól, ami a hippi korszakhoz kötötte őket.

A Coke reklámképei beleillesztik az embert abba a valóságba, amelyben élni akart. Ezért az „igazi” elvesztése egy egész generációt, amely már eltemette a rock and rollt, halottá vált. Ez egy kudarc volt, amelyből a Cocának – filozófiájának megfelelően – sikerült megtörten, de nem legyőzve kikerülnie.

Természetes, hogy a Coke következő lépése az volt, hogy az örök amerikai értékeket összekapcsolja a modern életmóddal. „Golden Bridge, Coca-Cola fényreklám a Times Square-en, olimpiai bajnokok, jelenetek a „Cats” című musicalből, San Francisco égszínkék égboltja és reggeli postások ellene” – az új kampány képsorozata: „Piros, fehér és Te". És ez méltó válasz a „Pepsi kihívásra”? Természetesen nem. Nem is lehetne, mert a Pepsi és a Coke reklámképei hagyományosan ugyanannak szólnak.

Tényleg, a fekete-fehér Popkirály (akkoriban) és a piros-fehér Mikulás nem része a gyerekek gondolkodásmódjának? Ugyanakkor nem mindegy, hány éves vagy: ha nem hajlandó felfogni a világot, függetlenül attól, hogy az Önhöz képest rossz vagy jó, akkor gyerek vagy. Ha a világ középpontjában te állsz, akkor minden, ami benne történik, csak egy jel veled kapcsolatban. Ez jelent neked valamit.

Ebben az esetben ez annak a jele, hogy Coc-si-nak nincs más célja, mint a tetszeni nekünk. Ez egyébként egybeesik infantilis igényünkkel, hogy valaki megfogalmazza és eligazítsa vágyainkat.

Az emlékezetes hiba óta a Coke számára semmi sem változott. Húsz évbe telt a status quo fenntartása. Bár nem, a cég sikeresen fejleszti terjeszkedési stratégiáját. A sportban ezt koncentrációvesztésnek nevezik. Más szóval, nem számít, hogy a „legenda” a tizenkettedik körben elmulasztja az állkapocs felső részét. Mit kell tenni? Mi a Coca-Colával együtt megállapodtunk abban, hogy az optimizmus szelleme valahogy nem párosul a fogyasztói társadalom infantilizmusával.

Világossá válik, hogy a Cocának olyan lépést kell tennie, amelyre csak egy klasszikus MTURE márka képes. Érett megközelítést kell mutatnia a „gyerekes” problémák megoldásához. Az egocentrikus világkép hátoldala egy érett, vagy férfias világnézet. Ez azt jelenti, hogy megvalósítsd önmagad, vagyis szembesülj a valósággal és megértsd, ki vagy. Végül is az a legnagyobb tragédia egy ember számára, különösen egy fiatal számára, ha nem tudja, ki is ő valójában. A tény az, hogy egy tinédzserre nemcsak a szülői tilalmak megsértésének vágya jellemző, hanem az is, hogy olyan tulajdonságokat kell megvalósítani, mint: bátorság, becsület és vitézség.

Kérem a cikk olvasóit, hogy ne gondolják azt, hogy ez soviniszta nézőpont, hanem gondolkodjanak el azon, hogy akarnak-e olyan világban élni, ahol "rongyos" férfiak és "elbűvölő macsók" veszik körül őket.

A modern társadalom lehetőséget biztosít a tinédzsereknek arra, hogy ezeket a tulajdonságokat a sport és a művészet révén megvalósítsák. Ugyanakkor a nem szakemberek azon próbálkozásait, hogy ezeken a területeken sajátosságaikat megvalósítsák, ugyanaz a társadalom „különcségnek” tekinti.

Ellentmondások merülnek fel valami iránti igény és a kielégítési módok hiánya között. Mivel nincs módjuk feloldásra, ezek az ellentmondások a kisebbrendűségi és haszontalanság érzésének kialakulásához vezetnek. Ezek az érzések az alapja az apák és gyermekek közötti konfliktusnak. Ami viszont a „Pepsi kihívás” stratégia alapja lett. És azt mondod, hogy a filozófiának ehhez semmi köze. Ez csak a Mátrixban van - "nincs kanál", de az életben - mindig van, amikor enni akarsz. Tehát, visszatérve a Coke-ra, a Coca-Cola cég stratégiájának arra kell irányulnia, hogy ezeket a „különcségeket” legalizálja a köztudatban. Meg kell mondanom, hogy ez nem mond ellent annak, ahogyan a fogyasztók érzékelik az "igazit": a neve nagyon szorosan kapcsolódik a sporthoz és azokhoz a tulajdonságokhoz, amelyekről írtam.

Hogyan kapcsolódhat az új stratégia a korábbihoz? A Coca evolúciós lépést tehet az optimizmus szellemétől átitatott "valóditól" a "valóság tiszta levegőjének belélegzéséig". Ez azt jelenti, hogy lehet, hogy van valós lehetőségem a képességeim megvalósítására, de lehet, hogy nem, de „lélegezni” tudom őket. Az érthetőség kedvéért mondok egy-két példát.

Nagy Sándor birodalmának létezéséről csak Macedónia emlékszik, a görögök bátorsága és vitézsége ma is inspirálja az embereket, hogy filmeket készítsenek erről. Azt hiszem, csábító lenne a Coke számára, hogy valami többre törekedjen, mint "időtlen amerikai értékek". Hiszen azok az értékek, amelyekről írok, nem ezer évesek. És életben vannak, bármi is legyen.

Következtetés

A fogyasztói tulajdonságok és a termék árának kiváló kombinációja még nem garantálja a vezető szerepet és ennek megfelelően a magas értékesítési volument, míg a marketingtámogatás jelenléte a terméknek helyi vezető szerepet és jelentős piaci részesedést biztosíthat rosszabb minőség-ár aránnyal, i. a marketingtámogatás jelenléte a termék teljes értékű versenyelőnye.

A vezető termékek egyenletesen oszlanak el minden árkategóriában, minőségi szegmensben és marketingtámogatási szinten. Így a termék helyi vezető szerepéhez vezető út a versenyelőnyök fejlesztésének olyan vektorának megteremtésében rejlik, amely lehetővé teszi a termék jelenlegi pozíciójának a helyi vezetők határának legközelebbi pontjához való áthelyezését, figyelembe véve a meglévő belső erőforrás-korlátokat. .

A helyi vezetés koncepciója, amely a termék Pareto-optimitásának elérésén alapul három versenyképességi jellemző (ár, minőség, marketingtámogatás) tekintetében, nagy alkalmazási potenciállal rendelkezik. A módszertan alapjául szolgáló egyszerű elméleti feltételezések intuitív módon érthetők a vállalatok aktív részlegeinek szakemberei számára. A javasolt megközelítés nemcsak rangsorolási jellemzők, hanem pontszerű (szakértői) becslések alapján is megvalósítható, abszolút értékekkel is lehet operálni. Ennek alapján lehetőség nyílik a kereslet belső és külső feltételeinek szisztematikus elemzésére, függetlenül a becsült paraméterek mennyiségi vagy minőségi bizonyosságától, a vizsgált piac ágazati hovatartozásától. A javasolt elméleti indoklások megbízhatóságát a gyakorlati vizsgálatok eredményei igazolják.

A leírt terméklokalizációs elveket alkalmazó stratégiai megoldások keresési folyamata lehetővé teszi a termékfejlesztés belső és külső tényezőinek szintetizálását, gazdaságosan megalapozott, a jelenlegi menedzsment szintjéhez zárt megoldások megszerzését.

A felhasznált források listája

1. Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2006.

2. Ansoff I. - Stratégiai menedzsment - M.: Közgazdaságtan, 2005.

3. Bowman K. A stratégiai menedzsment alapjai. - M .: "Bankok és tőzsdék" "UNITI", 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Stratégiai menedzsment: a rendszerszintű döntések gyakorlata: tankönyv - Minszk: Technológia, 2006. - 199 p.

5. Wissema H. Stratégiai menedzsmentés Vállalkozás: Lehetőségek a jövőbeli jóléthez / Per. angolról. - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Stratégiai menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Menedzsment - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyvkiadó: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Üzleti stratégia. A tervezés fogalmai és módszerei: Tanulmányi útmutató. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Stratégiák iskolái / Per. angolról. - Szentpétervár: Péter, 2000. - 336 p.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Thompson A., Strickland A. Stratégiai menedzsment. A stratégiák kidolgozásának és megvalósításának művészete / Per. angolról. - M.: Bankok és tőzsdék, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Stratégiai menedzsment. A stratégia kidolgozásának és megvalósításának művészete: Tankönyv középiskolák számára / Per. angolról. - M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - a stratégiai menedzsmentről szóló weboldal.

Meglévő vállalkozói piacés vállalkozásuk bővítésére és fejlesztésére törekvően sokan nem gondolnak arra, hogy a fő akciókat és ötleteket sok évvel ezelőtt találták ki, évtizedek óta nem elavultak, és egyáltalán nem nehéz alkalmazni őket.
Egy vállalkozás sikeres fejlődéséhez be kell tartani egy világos tervet (amelyen azonban készen kell állnia a változtatásokra, mert a piac dinamikus struktúra) és egy bizonyos cselekvési sorrendet (stratégia).

Koncentrált növekedési stratégia - jellemzők és típusok

A szakirodalomban négy fő úgynevezett referenciastratégiát vezettek le: a koncentrált növekedés, az integrált növekedés, a diverzifikált növekedés és a csökkentés stratégiáját. Mindegyik a vállalkozás fejlődését szolgálja, és a szervezet minden szintjén figyelembe kell venni. A stratégiák olyan elemek (egy vagy több) megváltoztatásával működnek, mint: termék, piac, iparág, iparágon belüli pozíció és technológia.

Tekintsük részletesebben a koncentrált növekedés stratégiáját.

A koncentrált növekedési stratégia jellemzői

Ahogy a fentiekből már megértette, a koncentrált növekedési stratégia a négy fő stratégiatípus egyike, amelyek egy vállalkozás fejlesztését célozzák. A három fő elem érintése nélkül a koncentrált piaci stratégia csak a piaccal és a termékkel működik. Viszont három altípusra oszlik:

• stratégia a piaci pozíciók megerősítésére (vagy piacfeldolgozásra);
• piacfejlesztési stratégia;
• termékfejlesztési stratégia (vagy innováció).

Piacerősítő Stratégia

Ez a fajta stratégia egy adott piacon már meglévő termékkel működik. A kockázat más típusú stratégiákhoz képest minimális: minden, amivel dolgozni kell, ismerős és bevált, a legrosszabb, ami vár rád, hogy egyszerűen ugyanazon a szinten maradsz.

Ugyanakkor jelentős erőfeszítéseket kell tennie a marketingbe. Általában véve ez a stratégia az eladások növelését célozza.

A piaci pozíciót erősítő stratégia alkalmazásának megfelelő feltételei:

• feltörekvő, ígéretes piac;
• a vállalkozás jó hírneve;
• gyenge vagy mérsékelt verseny.

Használhat például olyan módszereket, mint:

• a csomagolási mennyiség növekedése (a megtakarítás mindig vonzza a vevőt) vagy csökken (ami arra ösztönzi a vásárlókat, hogy gyakrabban használják a terméket);
• áruk fokozott reklámozása, promóciók, kóstolók, versenyek stb. tartása;
• rugalmas árpolitika;
• Teremtés vegyes vállalatok versenytársakkal vagy irodáik megvásárlásával;
• a piac legversenyképesebb ágazataira összpontosítani;
• a legaktívabb eladók ösztönzése;
• a versenytársakra gyakorolt ​​hatást a hatóságokon keresztül.

Piacfejlesztési stratégia

A koncentrált növekedési stratégia ezen altípusa egy meglévő termékkel működik, és új értékesítési piacok felkutatásából, értékesítési rendszer kidolgozásából és értékesítéspolitikai innovációk kereséséből áll. Célszerű piacfejlesztési stratégiát alkalmazni, ha van:

• alacsony verseny;
• feltörekvő vagy új piac;
• megnövekedett kereslet a termék iránt.

A stratégia megvalósításához a következőket teheti:

• új piaci szegmensek fejlesztése: az Önéhez kapcsolódó egyéb iparágak;
• új földrajzi irányok kialakítása, ágak megnyitása;
• új marketing csatornák felfedezése. Például Ön csak üzleteken keresztül értékesített, vagy megpróbálhat árukat árusítani a standokon és a bazári standokon.

Termékfejlesztési stratégia

Innovációs stratégia alkalmazásával Ön egy már kialakult piacon tevékenykedik egy új termékkel vagy egy régi fejlesztésével. Általában erre járnak, ha van új ötlet, van piaci igény erre a termékre, vagy szükséges a fogyasztók érdeklődésének felkeltése egy egykor népszerű termék iránt.

A következő módszerek használhatók:

• a választék frissítése és bővítése;
• a termék funkcióinak és tulajdonságainak növekedése (új felhasználóbarát kialakítás, fokozott használatbiztonság stb.);
• termékminőség javítása

Koncentrált növekedési stratégia a gyakorlatban

A koncentrált növekedési stratégia sikeres alkalmazásának példája a Coca-Cola cég ben végzett tevékenysége orosz piac. A cég az akkor már itt működő PepsiCo céggel kezdte el a piacot az éles verseny körülményei között. A Coca-Cola cég több éve, rengeteg pénzt fektetett fiókok megnyitásába és az értékesítési piac meghódításába, valamint reklámozásba és különféle fogyasztói promóciókba, kiváló termelési bázist épített ki, és azt továbbra is intenzíven fejleszti.

Bevezetés

A stratégiai menedzsment, amelyet a felső vezetés tevékenységének tekintünk a versenypiaci környezetben a szervezet irányításában, a modern gazdálkodó szervezet életének elengedhetetlen része. Egyetlen vállalat sem lehet hosszú ideig sikeres a piacon anélkül, hogy nem tesz lépéseket termékei fejlesztésére és javítására. Először is, minden terméknek megvan a maga életciklusa. Másodszor, a fogyasztói igények folyamatosan változnak. Harmadszor, a szervezeten kívül álló külső tényezők, mint például a gazdasági válság, arra késztetik a vállalatot, hogy megváltoztassa tevékenységét a piacon.
A termékfejlesztés hatékony stratégiai irányításának integrálnia kell a versenyhelyzet minden összetevőjét: a termék árát, minőségét és fogyasztói tulajdonságait, a terméktámogatás szintjét a piacon.
A termékfejlesztési stratégia meghatározása azt jelenti, hogy meg kell válaszolni a kérdést: hogyan kell a termék piaci fejlesztését végrehajtani annak érdekében, hogy az a lehető legjobban megfeleljen a vállalat üzleti sikeréről kialakított képének (stratégiai céloknak).
Ez a válasz a vállalkozói intuíción alapul, racionális elemzéssel megerősítve, melynek eredményeként konkrét célok fogalmazódnak meg egy termék (egy külön vállalkozás) fejlesztésére. Mivel a legtöbb vállalat tevékenységét több termékre (és/vagy piacra) diverzifikálja, egy adott termékstratégia megvalósításának képessége a vállalat összességében korlátozott erőforrásaitól függ, és ezért ezt nem csak a piaci lehetőségek határozzák meg, hanem az általános vállalati szempontok is. stratégiai prioritások. Így a vállalkozó által generált üzleti ötletnek, mint a tevékenység valamennyi jelentős külső és belső aspektusának integrált jövőképének kifejeződése, tükröznie kell a vállalat összes korlátozott erőforrásának felhasználásának irányát ezen a piacon. Vagyis az alapvető versenyelőnyök - ár, minőség, marketingtámogatás -, illetve ezek kombinációjának fejlesztése a legmegfelelőbb.
A munka célja a következő kérdések megválaszolása:
- hogyan értik a termékfejlesztést a stratégiai menedzsmentben, és milyen jellemzőket vesznek figyelembe a stratégiai menedzsmentben a termékfejlesztési stratégia kidolgozásakor;
- a stratégiai menedzsmentben kialakított termékkoncepció hogyan hat a vállalat piaci versenymagatartására, valamint a menedzsment alapvető funkcióira.

1. A termékfejlesztési stratégia elméleti alapjai

Egy sikeres stratégia legalább három kritikus eredményhez vezet.
Egyrészt fokozza a szervezet funkcionális egységei tevékenységének összehangolását egymás között, valamint a marketing osztállyal. A szervezet különböző részeinek eltérő elképzeléseik vannak arról, hogyan lehet egy adott termék fejlesztési sikerét elérni. Például a termékmenedzserek általában szeretik a hirdetési kiadások növelésének lehetőségét. Az értékesítési vezetők a rugalmas (vagy rugalmasabb) árképzési megközelítéseket részesítik előnyben. A gyártók általában a nagyobb tételeket és a szűkebb termékskálát részesítik előnyben. A pénzügyi szolgáltatások és számviteli elemzők minden kiadás mennyiségi igazolását és a bejelentett eredmények gyors kézhezvételét igénylik.
Tegyük fel például, hogy egy számítógépgyártó egy adott iparágat szeretne megcélozni azáltal, hogy egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket kínál. Képet vagy „pozicionálást” épít fel. Ez a stratégia azonban nincs összhangban az értékesítési menedzser azon vágyával, hogy rugalmas árpolitikát folytasson. A gyártók is elégedetlenek lehetnek vele, mivel egy ilyen politika kisebb tételszámokat és a gyártott termékek magasabb szintű egyéniesítését követeli meg. Egy márkaépítő reklámügynökségnek néha nehéz megindokolnia a könyvelőket a további pénzügyi ráfordításokra. Nyilvánvaló, hogy a stratégia egyik célja az, hogy a szervezet minden dolgozója egy csapatként működjön, amely – ahogy egy közismert kifejezéssel mondják – újabb oldalt tud írni a cég történetébe. Természetesen az a stratégia, amelyet a személyzet nem fogad el, rosszul van megfogalmazva, vagy egyszerűen nem érti meg teljesen az előadók, nem képes megfelelő szintű koordinációt biztosítani.
Másodszor, a stratégia meghatározza az erőforrások elosztásának sorrendjét. Az erőforrások mindig korlátozottak. Általában bizonyos erőforrások, különösen a termelési vagy szolgáltató létesítmények, az eladók ideje, pénze korlátozottabb, mint mások. Ezenkívül az ilyen erőforrásokat gyakran több probléma megoldására is használják. Egyetlen értékesítési részleg gyakran nagy számú terméket értékesít. Általában minél alacsonyabb a szervezettség szintje, annál több erőforrást osztanak meg.
Harmadszor, a stratégiának erősebb piaci pozícióhoz kell vezetnie. A sikeres stratégia figyelembe veszi a meglévő és potenciális versenytársakat, valamint azok erősségeit és gyengeségeit.
Minden szervezet több különböző célt tűz ki maga elé, a küldetés vagy jövőkép megfogalmazásától a megoldásra váró vállalati és termékcélokig. Például vállalati szinten általános a befektetés megtérülésére, a részvényárfolyamra és az alapvető üzletágak összességére vonatkozó célok kitűzése. Az ilyen célok azonban nem informatívak a menedzser számára, mert nem árulják el, hogyan kell cselekedni a termék szintjén.
A szervezet különböző szintjein a célkitűzéseket úgy kell összekapcsolni, hogy biztosítsák a közös vállalati célok elérését. A célkitűzések összehangolása jellemzően azon személyzet felelőssége, akik a termékcélok és a vállalati szintű célkitűzések összehangolásáért felelősek.
Konkrét termékek vagy szolgáltatások esetében leggyakrabban két célt tűznek ki: a növekedést és a jövedelmezőséget. Az éves terv végrehajtása során általában nem lehet mindkét célt egyszerre optimalizálni, mivel a nagy piaci részesedés megszerzésének ambiciózus céljának eléréséhez alkalmazott technikák a haszonnövelés ugyanilyen ambiciózus céljával szemben működnek.
Például a célpiaci részesedés elérése érdekében általában olyan módszerekhez folyamodnak, mint az árak csökkentése, a reklámköltségek növelése, az értékesítők létszámának bővítése stb. Egy bizonyos szint felett azonban a piaci részesedés további jelentős növelése csak a költségek növelésével vagy a kibocsátási egységre jutó haszonkulcsok csökkentésével érhető el.
Kevés menedzser törekszik a növekedésre anélkül, hogy figyelembe venné annak a termék nyereségére gyakorolt ​​hatását. Ugyanígy a jövedelmezőség lehet a fő cél, de figyelembe véve a piaci részesedés megtartását vagy annak kontrollált csökkentését. A maximális teljesítmény eléréséhez kapcsolódó célt elsődlegesnek, az elrettentő célt pedig másodlagosnak nevezhetjük. Bármely terméknél kitűzhető egy harmadik cél – a pénzforgalom.
A célokkal kapcsolatban a termékmenedzsernek két fő kérdésre kell választ kapnia: 1) „Melyik cél elérésével kell elsősorban foglalkozni?”; 2) „Milyen magasra kell kitűzni egy bizonyos célt?”
Az első kérdés megválaszolásához a termékmenedzsernek meg kell vizsgálnia az iparágra, a versenytársakra vonatkozó információkat, a vállalat jelenlegi és tervezett pénzügyi erőforrásait, valamint a vásárlói betekintést. Ahhoz, hogy célul a növekedést tudjuk választani, az szükséges, hogy a versenytársak legyenek kihasználható gyengeségeik (erről a versenytárs elemzés ad tájékoztatást); hogy a fogyasztói szegmensben kiaknázatlan potenciál legyen (a fogyasztók jellemzőinek elemzése); hogy egy adott termékkategóriában növekedés várható (ipari elemzés).
Egyes iparágakban a célok hosszú ideig hagyományosak maradnak. Például a fogyasztási cikkek piacán évek óta a piaci részesedésen és az értékesítési mennyiségen van a hangsúly. Ilyen körülmények között a termékmenedzserekre állandó nyomás nehezedik, hogy minél több terméküket értékesítsék. Az utóbbi időben azonban a régi trend kezdett megváltozni, és most a profit kerül előtérbe, háttérbe szorítva a hagyományos értékesítést. A probléma megoldása két okból is nehézkes. Először is, a legtöbb vállalatnál alkalmazott információs rendszerek megbízhatóan és rendszeresen változtatják a piaci részesedést és az értékesítési volument, ami a nyereségről nem mondható el. Másodszor, és talán ez a legfontosabb ok, a vállalat a termékmenedzserek jutalmazási rendszerét nem mindig a profitra alapozza. Ráadásul ezeknek a menedzsereknek a karrierlétrán való előléptetési sebessége általában elsősorban az eladások és a piaci részesedés növekedésétől függ.
A második szempont az ambícióhoz kapcsolódik: ha egy termékmenedzser növelni akarja a piaci részesedését, milyen növekedést tekinthetünk elfogadhatónak? Egyes esetekben az ilyen növekedés hiánya is nagyon nehéz feladattá válik: ha egy adott termék piaci részesedése már egy ideje folyamatosan csökken, akkor ennek a csökkenésnek a megállítása is elég ambiciózus teljesítménynek tekinthető. Várható, hogy a növekedés mértéke a piac előrejelzési paramétereitől és a versenytársak várható intézkedéseitől függ. Ha a versenytársak a nyereségre fogadnak, ez jó alkalom lehet a nagy piaci részesedés megszerzésére. Ha azonban minden vállalat részesedésének növelését tervezi, néhány résztvevő kétségtelenül csalódni fog.
Emellett néhány nem gazdasági mutató vagy nem mennyiségi formában kifejezett feladat is kitűzhető célként, bár ezek nem feltétlenül lesznek elsődlegesek a termék szempontjából. Például ma már nehéz olyan amerikai céget találni, amelynek történetében nem volt célzott minőségfejlesztési időszak, és sok cég a vevői elégedettség növelését tűzte ki célul. Ugyanez mondható el a márkaértékkel kapcsolatos kihívásról, amellyel egyre több vállalat szembesül. Nyilvánvalóan közvetlen kapcsolat van az ilyen „támogató” és a tisztán gazdasági célok között: az első megvalósítása végső soron hozzájárul a második megvalósításához.
Stratégiai alternatívák kiválasztása
A fő cél kitűzése után megtörténik a stratégiai alternatívák kiválasztása. Valójában ez az első lépés egy termék vagy szolgáltatás stratégiájának kidolgozásakor, amely meghatározza a megvalósítás főbb irányelveit. Minden termékmenedzser hosszú távú célja, hogy egy adott termékből a maximális hosszú távú profitot érje el. Az alternatívák leírását olyan választási lehetőségekhez kapcsoljuk, amikor a fő cél az értékesítés vagy a piaci részesedés növelése, és ezáltal a hosszú távú profit vagy a rövid távú jövedelmezőség növelése. Az értékesítés növelését választva a menedzser ezt a célt kétféleképpen érheti el: a piac bővítésével vagy elmélyítésével, gyakran új termékek bevezetésével vagy a régiek módosításával. A piacbővítési stratégiák magukban foglalják egy már meglévő termék eladását olyan emberek számára, akik jelenleg nem fogyasztók; és a piaci elmélyítések a termékkategória jelenlegi és korábbi fogyasztóit egyaránt megcélozzák. Ha a menedzser a jövedelmezőség növelésére irányuló stratégiát választja, akkor a hangsúly vagy a ráfordítások csökkentésén (többnyire a termelési költségeken – úgynevezett "a nevező kezelésén") vagy a kibocsátás növelésén (árbevétel) áll.
Az értékesítési mennyiség vagy a piaci részesedés növelése
Piacbővítési stratégiák
Ezek a stratégiák olyan embereket céloznak meg, akik még nem használják ezt a terméket (azaz új fogyasztók bevonzására). Az egyik megközelítés az ilyen személyekkel való interakció a már kiszolgált szegmenseken belül.
Például, ha egy bizonyos internetes szolgáltatás ügyvédi irodáknak szól, a terjeszkedési stratégiák célja az lenne, hogy más, ehhez a profilhoz tartozó cégeket vonzzanak, amelyek még nem vásárolták meg ezt a terméket (miközben a meglévő ügyfeleket szolgálják ki, hozzáadott értéket biztosítanak számukra). Valójában ez a megközelítés egy kísérlet a piac fennmaradó rejtett potenciáljának maradéktalan megvalósítására a legígéretesebb szegmensekben.
A második megközelítés az új piacokra való belépés, amely olyan szegmensek fejlesztéséhez kapcsolódik, amelyekben ezt a termékkategóriát korábban nem kínálták.
Piac elmélyítési stratégiák
A piaci részesedés vagy értékesítési volumen növelésének gyakran figyelmen kívül hagyott alternatívája a meglévő ügyfelek márkaszerzési gyakoriságának növelése. Egy cég legjelentősebb vagyona a vevőkör, és ezt kell a lehető legaktívabban kihasználni. A termékmenedzserek különféle módokon törekedhetnek arra, hogy növeljék a meglévő vásárlók felé irányuló eladásokat, például nagyobb csomagok használatával, egy termék gyakoribb vásárlásának ösztönzésével vagy az üzlet bővítésével, hogy a fogyasztó több eladótól vásárolhassa meg a terméket (és mint pl. eredményeként költsön rá több pénzt).
Az eladások vagy piaci részesedés növelésének második módja a versengő termékek fogyasztóinak vonzása (más szóval új fogyasztók megszerzése), pl. ösztönözze a márkaváltást. Ha a másik termékre való átállás költségei magasak (ez jellemző az olyan termékekre, mint a nagyszámítógépek vagy az atomreaktorok), egy ilyen stratégia megvalósítása nehéz – ha nem lehetetlen – megvalósítása. Ráadásul egy ilyen stratégia rendkívül kockázatos lehet. Először is éles ellenállást válthat ki egy nagyobb és erősebb versenytárs részéről. Másodszor, megvalósítása időnként aktív értékesítés-ösztönző kampányt igényel, aminek következtében maga a stratégia veszíthet nyereségességéből. Harmadszor, a márkaváltási stratégia összehasonlító reklámozást igényel, ami nemcsak drága, de kockázatos is, mert ha nem sikerül, akkor felhívja a fogyasztók figyelmét a versenytárs márkájára, különösen, ha az a márka piacvezető.
A jövedelmezőség növelése
A kezdeti források mennyiségének csökkentése
A probléma megoldásának egyik módja a költségek csökkentése. Sajnos az ilyen típusú input csökkentése negatív hosszú távú következményekkel járhat. Ha a költségek változó összetevőjének csökkentésére támaszkodunk, akkor egy veszély merülhet fel - a termelés mennyiségének, és ennek következtében az értékesítésnek az arányos csökkenése.
A ráfordítás csökkentésének második módja a meglévő eszközök teljesebb kihasználása. Ez a megoldás lehet a kintlévőségek csökkentése, és ha termelésről beszélünk, akkor a készletek bekerülési értékének rovására. Ebbe beletartozik a támogató tevékenységek optimalizálása is, mint például a gyártóberendezések hatékonyabb használata, vagy általánosságban véve átmenetileg szabad készpénz befektetése kamatozó értékpapírokba nagyon rövid időre – gyakran egy napra.
Bevétel növekedés
A meglévő értékesítési volumen mellett a bevétel növelésének legegyszerűbb módja az árak megváltoztatása. Az ilyen változtatást többféleképpen hajtják végre, ideértve a listaárak emelését, a fogyasztói árengedmények csökkentését vagy a kiskereskedelmi eladások csökkentését, és ennek következtében a nyereség egy részét. Vegyük figyelembe a versenytársak hihetetlen reakcióját is, amely végül sok légitársaságot akadályozott meg abban, hogy emelje az árakat.
A bevétel növelésének másik módja a termékösszetétel javítása. Gyakran használják erre a jól ismert 80/20-as szabályt, amely szerint a termékfajták 20%-a (méretben, színben stb.) biztosítja az árbevétel vagy a nyereség 80%-át. Ebben az esetben valószínűleg indokolt az értékesítés során a nagyobb hasznot hozó fajokra fogadni. Van egy másik módja ennek a szabálynak a használatára – a fogyasztókra való alkalmazása. Ebben az esetben a termékmenedzser szándékosan kevesebb figyelmet fordít azokra a vevőkre, akik kis nyereséget hoznak a vállalatnak, és minden erőforrást azokra koncentrál, akik a profit 80%-át hozzák (azaz a hátrányos helyzetű ügyfelek kizárásának konstrukciója).
A fenti két fő stratégiai lehetőség, amelyet a termékmenedzser stratégiai alternatívának tekinthet. Ez nem jelenti azt, hogy ez csak a növekedési vagy profitmaximalizálási stratégiákra korlátozódik. Például egy menedzser gyakran a változó költségek csökkentésére fogad, miközben növeli a piaci részesedést. Ezenkívül a termékmenedzser választhat egy stratégiát a meglévő ügyfelek fogyasztásának növelésére, miközben szélesebb termékcsaládot kínál.
Ahhoz, hogy egyszerre vonzzák az új ügyfeleket, és ösztönözzék a meglévő ügyfeleket egy termék nagyobb vásárlására, különböző reklámkampányokra lesz szükség, amelyek a termék eltérő imázstulajdonságaira támaszkodnak, ami megzavarhatja a fogyasztókat. Az átfogó stratégiák nem érnek el megtakarítást a promóciós anyagok sokszorosításával, drágább médiát igényelnek (például helyi tévécsatornák az országos csatornák helyett), stb., ami növeli a költségeket. Zavart is keltenek a szervezetben azzal kapcsolatban, hogy valójában mik is a célok. Ilyen körülmények között a termékmenedzserre fokozott nyomás nehezedik az opciók kiválasztására és az erőforrások elosztására.
A fejezet zárásaként a következőket lehet megjegyezni, és ez alapján megállapítható, hogy termékszinten fontos, hogy a stratégia egyértelműen előírja az erőforrások elosztását minden tevékenységi terület között, hiszen mindegyik rendelkezik egyetlen kapcsolat és közös célok. A cél kitűzésének feladata egy megfelelő konkrét cél kiválasztását, mennyiségi paraméterekben történő rögzítését és a megvalósítására szánt idő meghatározását foglalja magában.

2. A termékfejlesztési stratégia kidolgozásának módszertani alapjai

A vállalkozói jövőkép a stratégiai pozicionálás alapja.
A vállalkozó stratégiai víziója meghatározza a viselkedés lehetséges természetét egy adott piacon, és megelőzi a termék / piac stratégiai céljainak kialakítását, amelyek konkrét fejlesztési eredményekként értelmezhetők, amelyek biztosítják egy üzleti ötlet megvalósítását.
Természetesen egy üzleti ötlet nem üres helyen születik, főleg stratégiai döntések halmazában való megtestesülése. A stratégiai döntések keresésének rendszerében a vállalat termékei és piacai szintjén figyelembe kell venni a külső és belső információkat a kínált lehetőségekről és erőforrásokról. A termékstratégia tükrözi az általános gazdasági feltételeket, az adott piac helyzetét, a termékszegmensben, egyes vállalati stratégiai beállításokat, a vállalaton belüli pénzügyi, technológiai és szervezeti korlátokat.
A célmeghatározás meghatározó elve a következő: a vállalkozás célja a piacon a termék olyan versenypozíciójának kialakítása (versenyelőnyök halmaza), amely lehetővé teszi a vállalat ebben az üzletben való részesedésének maximalizálását. .
Tevékenységének végzése során a vállalat nemcsak külső hatásoknak van kitéve, hanem a külső környezetre is kihat. A termékmarketing stratégiák esetében, amelyek megvalósításának helye egy meghatározott termékpiac, a befolyás tárgyai a versenytársak és a termék fogyasztói lesznek. A piaci mikrokörnyezet – a vállalat külső befolyási területe – azonosítása lehetővé teszi, hogy a stratégiai elemzés folyamatát két részre bontsuk: független és függő kereslettényezők elemzése (keresleti feltételek elemzése és a kereslet befolyásolására szolgáló eszközök elemzése). ).
Általános szabály, hogy a külső elemzés során a közeli (versenytársak, partnerek, fogyasztók) és a távoli külső környezetet (makrogazdasági, technológiai, társadalmi és politikai feltételek) különítjük el, a külső stratégiai elemzést pedig a távoli külső elemzésére különítjük el. környezet és a versenyképes. Az első esetben a helyzetelemzés különféle módszereit szokás alkalmazni. Használatuk azonban a PMS elemzésében nagyon munkaigényes. Ellentétben a vállalati vezetési szinttel, ahol a makrogazdasági, technológiai, politikai és egyéb külső körülmények közvetlenül befolyásolják a vállalat piaci pozícióját, az egyes termékek és piacok szintjén ezt a hatást a versenytársak viselkedése közvetíti (például innovációk, technológiák). a termékek versenyelőnyei) és a fogyasztók (pl. társadalmi feltételek) tartalmazzák. Ezen túlmenően ezeket a tényezőket már figyelembe vettük a vállalat stratégiai prioritásainak felépítésénél, amelyek alapján termék/piaci stratégiákat alakítanak ki.
Ezért gyakorlati szempontból fontosabb az alábbi típusú vizsgálatok elvégzése ICP szinten. Külső elemzés alapján mechanizmusokat alakítanak ki a jelentős keresleti viszonyok (lakosság jövedelme, megtakarítási szintje, lakossági kiadások szerkezete, a lakosság szociális támogatottsága stb.) befolyásolására. dinamikájukat a piac dinamikáján és szerkezetén, ahol a vállalat termékét bemutatják. Ezt követően megvizsgáljuk a szabályozott tényezők: az ár, a minőség és a marketingtámogatás hatásának mechanizmusát a termék pozíciójára a szegmenseken belül (ár, technológia) és a teljes piacon. Ezekkel az eszközökkel a vállalat realizálja a termék versenyelőnyeit, amelyek az árban (költségekben), a minőségben (a termék fogyasztói jellemzőiben), a támogatásban (a fogyasztó tudásában és bizalomban) állnak.
Természetesen a vezető szerep mindezen összetevőkben abszolút kontrollt ad a piac felett, de valós helyzetben bármely gazdasági egység korlátozott erőforrásai miatt ez vagy elérhetetlen, vagy pénzügyileg indokolatlan. A terméktámogatás piacvezetőjeként költségvezető pozíciót nehéz elérni. Mindazonáltal, nem lévén abszolút vezető a fenti szempontok mindegyikében, a vállalat olyan versenyelőnyök halmazát tud nyújtani, amely a termékpiac egy külön szegmensében biztosítja a helyi vezető szerepet.
Térjünk át az 1. ábrára, amely egy adott piacon a versenyhelyzetet mutatja. A versenyképes termékajánlatokat két paraméter (árelőny, fogyasztói jellemzők előnye) alapján rangsorolja, és a megfelelő pontokat ábrázolja a grafikonon.
Nyilvánvaló, hogy a diagramon kiemelt 1-5 pontok olyan helyzetet tükröznek, amelyben a többi termék egyike sem haladja meg őket egyszerre két értékelt paraméterben (ár / minőség). Így ezek a termékek árkategóriájukban helyi minőségi vezetők, minőségi szegmensükben árvezetők (multiobjektív optimalizálás szempontjából Pareto-optimális). Ha egy cég az ár és a minőség olyan kombinációját tudja kínálni, amely az 1. ábrán bemutatott pozicionálással a helyi piacvezetők meglévő határa felett/jobbra helyezkedik el, akkor termékét helyi vezetéssel látja el. .


Rizs. 1. A termékek versenyelőnyeinek arányának grafikus tükrözése A 10-nel egyenlő maximális besorolás az ebben a versenyelőnyben betöltött vezető szerepet tükrözi.

A helyi vezetés fontossága egyértelmű. A környező versenytársakénál jobb ár- és minőségi mutatókkal rendelkező terméket kínálva a piacon a vállalat a szegmens fogyasztói keresletének jelentős hányadát halmozza fel, ami az árbevétel és ennek megfelelően a profit mértékének növekedéséhez vezet. hosszú távon részt venni ebben az üzletben. Ezenkívül az ilyen termékek iránti keresletet folyamatos növekedés jellemzi, és az ügyfél tudatos preferenciáin alapul. A helyi vezető pozíciója biztosítja a véletlenszerű kereslet áramlását más termékektől a vezető felé (miért vásároljon drágább, gyengébb minőségű árut). Így a helyi élenjáró termék a kereslet konszolidációjának, következésképpen a fogyasztók pénzügyi forrásainak központjává válik.
Egy harmadik dimenzió - a marketingtámogatás - hozzáadása lehetővé teszi a termék legpontosabb pozicionálását és a versenyelőnyök racionális kombinációjának meghatározását, pl. stratégiai célokat fogalmazzon meg a termékfejlesztéshez.

Belső elemzésre van szükség ahhoz, hogy ésszerű kompromisszumot lehessen biztosítani a különböző keresletteremtő eszközökre fordított erőforrások között. A belső elemzés célja, hogy kapcsolatot teremtsen a keresletteremtő eszközök használatának intenzitása és a vállalat erőforrásai között. A 2. ábra azt mutatja be, hogy a belső elemzés – a vállalat technológiai képességeinek vizsgálata – eredményei hogyan befolyásolhatják a termék versenypozíciójának megválasztását.

Rizs. 2. Termékpozícionálás a vállalat ismert technológiai potenciáljával

Amikor a vállalat terméke a meghatározott versenyhelyzetbe (X) kerül, a termék helyi piacvezetővé válik, a 3. termék elveszíti vezető pozícióját (ára és minősége rosszabb, mint X).
Így a stratégiai elemzés eredményeként a piaci üzleti siker korábban meghatározott stratégiája belevetül a termék versenyelőnyeinek bizonyos jellemzőibe.
Foglaljuk össze a termék perspektivikus pozicionálásának és a fejlesztés külső és belső tényezőinek elemzésének fenti szakaszait egyetlen technológiává. Ugyanakkor be kell tartani az eredmények következetességének és gazdasági megvalósíthatóságának elvét:
Általános elképzelés fogalmazódik meg a termék versenyképességi paramétereinek fejlesztési irányáról (üzleti ötletet javasolnak a termék piaci fejlesztésére).
Figyelembe veszi a vállalat külső környezetét, azonosítja azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolhatják a fogyasztói keresletet (keresleti feltételek), meghatározzák, hogy milyen hatást gyakorolnak a vállalat vizsgált piacán a teljes kereslet mennyiségére és szerkezetére.
Meghatározzák a vállalat termékpiacának (mikrokörnyezetének) főbb paramétereit. Ömlesztett és szerkezeti részekre oszthatók. A stratégiai elemzés szempontjából nagyon korlátozott mennyiségű paraméter elegendő lehet: a teljes piaci volumen, a piac árszerkezete, a piac minőségi szerkezete (innováció, technológia, gyártó). Feltárul ezeknek a mutatóknak a dinamikájának természete. Ezek a paraméterek a külső környezet alakulásának értékeléséhez kapcsolódnak.
Meghatározzák a termék legfontosabb jellemzőit, amelyek befolyásolják a végső keresletet. Sokféleségükkel együtt a következő hármasságba strukturálhatók: "ár - minőség - marketing támogatás". A konkrét minőségi paraméterek halmaza a vizsgált piactól függ, és általánosságban jellemzi a fogyasztói igények kielégítésének minőségét (az igény kielégítésének hatékonysága, intenzitása, mennyisége stb.). A marketing szervesen kiegészíti az ár/minőség arányt, a piacon megjelenő terméktámogatás bármely formája (vagy annak hiánya) befolyásolja a fogyasztói preferenciák kialakulását a piaci szegmensben. Mindezeket a paramétereket a keresletre gyakorolt ​​hatásuk alapján értékeljük (a kereslet rugalmasságát vizsgáljuk árból, minőségből, reklámból). Felmérik a versenytársak lehetséges lépéseit és ezek hatását ezen keresletteremtő eszközök hatékonyságára.
stb.................

dia 1

2. dia

A stratégia a szervezet előre megtervezett válasza a külső környezet változásaira.

Ha a küldetés meghatározza a szervezet létezésének általános irányvonalait, és a célok határozzák meg, hogy a szervezet konkrétan mire törekszik fejlődésének ebben a szakaszában, akkor a stratégia választ ad arra a kérdésre: „Hogyan érhetők el a célok?”

2. Alapvető vállalati növekedési stratégiák

A különböző szervezetek által választott konkrét stratégiák a külső és belső feltételek sajátosságai, a szervezet fejlődési útjáról való eltérő vezetési nézet és egyéb okok miatt jelentősen eltérhetnek egymástól. Azonban minden privát stratégia általánosítható és beszélhetünk az úgynevezett alap-, ill referencia stratégiákat az üzlet és a vállalkozás fejlődése és növekedése . Ezek a stratégiák az egész szervezetre vonatkoznak, és a vállalat növekedésének különböző megközelítéseit tükrözik, amelyek a következő elemek közül egy vagy több változásához kapcsolódnak: termék, piac, iparág, a cég pozíciója az iparágban, technológia.

1Koncentrált növekedési stratégiák Az alapstratégiák első csoportját az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiák alkotják. Ebbe a csoportba azok a stratégiák tartoznak, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak.

2 Integrált növekedési stratégiák A referenciastratégiák második csoportjába olyan stratégiák tartoznak a vállalkozói és gazdasági aktivitás, amelyek a szervezet bővüléséhez kapcsolódnak azáltal, hogy új szervezeti, gazdasági és gazdasági felosztásokat vonnak be a struktúrájába.

3Változatos növekedési stratégiák A referenciastratégiák harmadik csoportjába a diverzifikált növekedési stratégiák tartoznak. Az ilyen típusú stratégiai tervek akkor valósulnak meg, amikor a vállalat ezen a piacon ezen a piacon már nem tud hatékonyan fejlődni ezzel a termékkel az iparágon belül.

4Célzott csökkentési stratégia Ez egy erőltetett stratégia. Recessziók és kardinális megrázkódtatások idején hajtják végre a gazdaságban, amelyek komoly változásokat idéznek elő a piaci viszonyok között, valamint akkor, amikor a szervezetnek át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedés után, vagy a hatékonyság növelésének szükségessége kapcsán.

3. dia

első csoport alapvető stratégiák az úgynevezett koncentrált növekedési stratégiákat. Ebbe a csoportba azok a stratégiák tartoznak, amelyek a termék vagy a piac változásához kapcsolódnak. Ezen stratégiák megvalósítása esetén a szervezet az iparág megváltoztatása nélkül próbálja javítani termékét, vagy újat gyártani. A koncentrált növekedés stratégiái szorosan összefonódnak Igor Ansoff mátrixának fő növekedési stratégiáival.

Igor Ansoff „termékpiaci” modelljében 4 lehetséges stratégiát azonosított egy vállalkozás növekedésére:

piacra jutási stratégia (piaci pozíció erősítés stratégiája)

piacfejlesztési stratégia

termékfejlesztési stratégia

diverzifikációs stratégia

A koncentrált növekedési stratégiához ebből a mátrixból 3 megfelelő koncentrált növekedési stratégiát azonosíthatunk, amelyek a következők:

1) Piaci behatolási stratégia (a piaci pozíció megerősítésének stratégiája) - "meglévő piac - meglévő termék"

2) Piacfejlesztési stratégia – „új piac – meglévő termék”

3) Termékfejlesztési stratégia - "új piac - új termék"

Tekintsük részletesebben az egyes stratégiák végrehajtása során hozott taktikai döntéseket.

4. dia

piaci pozíció erősítő stratégia Akkor ajánlott, ha a piac gyorsan növekszik és még nem telített. A piaci pozíció megerősítésének stratégiáját alkalmazva a vállalat a meglévő piacokon meglévő termékkel folytatja a munkát.

A piaci pozíció erősítését célzó stratégia lényege, hogy minél gyorsabban bővítse a cég meglévő termékeinek jelenlétét és értékesítését a piacon.

A piaci pozíciójának megerősítésére irányuló stratégia követése során a vállalatnak fokozatosan meg kell erősítenie piaci pozícióját a teljesebb piaci lefedettség révén.

A piaci pozíció erősítésének stratégiája a magas költségű stratégiákra vonatkozik (mivel az intenzív reklámtámogatással és az alacsony árstratégiákkal társul).

Érdemes megjegyezni azt is, hogy a „piaci pozíció erősítése” stratégia megvalósítása során a vállalatok horizontális integrációhoz folyamodnak, vagyis versenytárs cégek felvásárlásával növelik a piac feletti kontrollt.

5. dia

Piacfejlesztési stratégia

A piacfejlesztési stratégia arra hívja fel a vállalatokat, hogy új piacokat alakítsanak ki a meglévő termékekhez vagy szolgáltatásokhoz, és új közönséget vonzanak a termékhez, hosszú távon növeljék bevételeiket és profitjukat. A legnagyobb potenciállal rendelkező növekedési stratégia

Ilyen körülmények között a vállalatnak termékének új közönség körében történő intenzív fejlesztésére kell koncentrálnia. A stratégia sikeres alkalmazása esetén a mátrix ezen szegmense átkerül a „meglévő piac és meglévő termék” szegmensbe, és a vállalat a további piacra jutás stratégiáját tudja alkalmazni.

6. dia

Termékfejlesztési stratégia

A termékfejlesztési stratégia magában foglalja az új termékek értékesítését a meglévő piacokon, a meglévő fogyasztók számára. Ezzel a stratégiával a fogyasztók már ismerik a márkát vagy a cég fő termékét, kialakult már egy kép a márkáról, cégről.

Ebben a stratégiában a bevétel és a profitnövekedés fő forrása a márka termékvonalainak bővítése és új termékszegmensekbe való belépés.

Ebben a stratégiában fontos elkerülni, hogy a fogyasztók a jelenlegi termékekről az új bővítményekre váltsanak, amennyire csak lehetséges.

Ha azonban a fogyasztók jelenlegi termékekről új bővítményekre való átállása beágyazott a stratégiába, és a vállalat megérti, hogy az új termék teljes mértékben felváltja a meglévő terméket, akkor a fogyasztók jelenlegi termékekről új bővítményekre való átállása nyereséges, és biztosítja az értékesítés növekedését, Vagyis a terméknek vagy drágábbnak kell lennie, vagy nagyobb mennyiségben kell értékesíteni, vagy jövedelmezőbbnek kell lennie.