Вступ

Стратегічне управління, яке розглядається як діяльність вищого керівництва з управління організацією в конкурентному ринковому середовищі, є найважливішою складовою життя сучасної ділової організації. Жодна компанія не може бути успішною на ринку протягом тривалого часу, не роблячи дій щодо розвитку та вдосконалення своїх товарів. По-перше, кожен продукт має свій життєвий цикл. По-друге, потреби споживачів постійно змінюються. По-третє, зовнішні, неконтрольовані організацією чинники, наприклад економічна криза, підштовхують компанію зміни своєї активності над ринком.

Ефективне стратегічне управління розвитку товаром має інтегрувати всі складові конкурентного становища: ціну товару, його якість і споживчі характеристики, рівень підтримки товару над ринком.

Визначити стратегію розвитку продукту, отже відповісти питанням: як має здійснюватися ринковий розвиток продукту, щоб якнайточніше відповідати сформульованому образу бізнес-успіху (стратегічним цілям) компанії.

В основі такої відповіді лежить підприємницька інтуїція, підтверджена раціональним аналізом, внаслідок якого формулюються конкретні цілі розвитку продукту (окремого бізнесу). Оскільки здебільшого компанії диверсифікують свою діяльність на кілька продуктів (і/або ринків), можливість реалізація окремої продуктової стратегії залежить від загальних обмежених ресурсів компанії і, отже, визначається як можливостями ринку, а й спільними корпоративними стратегічними пріоритетами. Таким чином, генерована підприємцем бізнес-ідея як вираження інтегрованого бачення всіх істотних зовнішніх та внутрішніх аспектів діяльності має відображати напрямок використання загальних обмежених ресурсів компанії на даному ринку. Іншими словами, розвиток яких із базових конкурентних переваг – лідерство за ціною, якістю, маркетинговою підтримкою – або їх поєднання є найбільш доцільним.

Мета цієї роботи - розгляд наступних питань:

Як розуміється розвиток продукту в стратегічному управлінніі які показники враховуються у стратегічному управлінні розробки стратегії розвитку товарів;

Як концепція продукту, що розвивається у стратегічному управлінні, впливає на конкурентна поведінкафірми над ринком, і навіть на основні функції менеджменту.

1. Теоретичні основи стратегії розвитку продукту

Успішна стратегія призводить щонайменше до трьох найважливіших результатів.

По-перше, вона посилює координацію діяльності функціональних підрозділів організації між собою, і навіть з відділом маркетингу. У різних підрозділів організації – різні уявлення у тому, як можна досягти успіху розвитку даного продукту. Наприклад, менеджерам продукту зазвичай подобається варіант підвищення витрат з його рекламу. Менеджери з продажу воліють гнучкі (або гнучкіші) підходи до ціноутворення. Виробники, як правило, виступають за більші партії та вужчий асортимент продуктів. Аналітики фінансових службі бухгалтерії вимагають кількісного обґрунтування всіх витрат і швидкого отримання результатів.

Наприклад уявімо, що виробник комп'ютерів хоче зробити цільову конкретну галузь, пропонуючи їй продукт із унікальними властивостями. Він будує імідж чи «позиціонування». Однак така стратегія не узгоджується з бажанням менеджера з продажу проводити гнучку політику ціноутворення. Невдоволеними їй можуть виявитися і виробничники, оскільки така політика потребує партій меншого розміру та більшого рівня індивідуалізації виробів, що випускаються. Рекламному агентству, Що займається формуванням бренду, часом важко надати бухгалтерам виправдання додаткових фінансових витрат. Зрозуміло, що одна з цілей стратегії – домогтися, щоб усі працівники організації діяли як одна команда, здатна, як кажуть у відомому виразі, вписати ще одну сторінку в історію компанії. Зрозуміло, що стратегія, яку персонал не приймає, яка погано сформульована або просто не до кінця зрозуміла виконавцями, не здатна забезпечити необхідний рівень координації.

По-друге, стратегія визначає порядок розподілу ресурсів. Ресурси завжди обмежені. Зазвичай одні ресурси, зокрема виробничі чи сервісні потужності, час продавців, гроші більш обмежені, ніж інші. До того ж, такі ресурси часто використовуються для вирішення декількох завдань. Єдиний відділ продажів нерідко займається реалізацією великої кількості товарів. Як правило, чим нижчий рівень організації, тим більша частина ресурсів використовується спільно.

По-третє, стратегія має вести до міцнішої позиції над ринком. Успішна стратегія враховує існуючих та потенційних конкурентів та їх сильні та слабкі сторони.

Будь-яка організація ставить перед собою кілька різних цілей, починаючи з формулювання місії чи бачення і закінчуючи корпоративними та продуктними завданнями, які треба вирішити. Наприклад, на корпоративному рівні зазвичай як цілі задаються рівень прибутковості інвестицій, ціна акцій і загальна сукупність основних напрямів бізнесу. Однак такі цілі не інформативні для менеджера, оскільки не кажуть, як треба діяти на рівні продукту.

Цілі на різних рівняхОрганізації повинні бути взаємопов'язані таким чином, щоб забезпечити досягнення загальних корпоративних цілей. Забезпеченням відповідності цілей зазвичай займається персонал, який відповідає за узгодження цілей продукту із загальнокорпоративними цілями.

Для конкретних продуктів чи послуг найчастіше встановлюється дві мети: зростання та рівень рентабельності. Зазвичай одночасно оптимізувати обидві ці цілі під час виконання річного плану неможливо, оскільки прийоми, що використовуються досягнення амбітної мети, - отримання великої частки ринку, працюють проти так само амбітної мети, - збільшення прибутку.

Наприклад, для досягнення цільової частки ринку зазвичай вдаються до таких прийомів як зниження цін, підвищення витрат на рекламу, розширення штату служби продажів і т.д. Однак після якогось рівня подальшого суттєвого збільшення частки ринку можна досягти лише за підвищення витрат або зниження маржі на прибуток на одиницю продукції.

Деякі менеджери ставлять за мету зростання, не враховуючи при цьому його вплив на прибуток від товару. Так само основною метою може бути рентабельність, однак з урахуванням збереження частки ринку або його контрольованого скорочення. Ціль, пов'язану з досягненням максимальних показників, Можна назвати первинною, а мета, що служить стримуючим фактором, - вторинною. Для будь-якого продукту може бути задана і третя мета – потік готівки грошових коштів.

Щодо цілей менеджер по продукту повинен отримати відповіді на два основні питання: 1) «Досягненням якої мети слід займатися насамперед?»; 2) «Наскільки високо слід ставити конкретну мету?»

Для відповіді на перше запитання менеджеру по продукту слід вивчити інформацію про галузь, конкурентів, поточних та передбачуваних фінансових ресурсахкомпанії та результати аналізу споживачів. Щоб можна було як мета вибрати зростання, необхідно, щоб у конкурентів були слабкі місця, якими можна скористатися (інформацію про це дає аналіз конкурентів); щоб у споживчого сегмента залишався нереалізований потенціал (аналіз особливостей споживачів); щоб у цій категорії продукту очікувалося зростання (аналіз галузі).

У деяких галузях цілі залишаються на довгий час традиційними. Наприклад, на ринку споживчих продуктів основна увага протягом багатьох років приділяється частці ринку та обсягу продажів. У умовах менеджери з продукту працюють під постійним тиском – потрібно продати якнайбільше своєї продукції. Однак останнім часом колишня тенденція почала змінюватися, і тепер на перші плани виходять прибуток, відсуваючи традиційний обсяг продажів на другий план. Вирішувати це завдання складно, що пояснюється двома причинами. По-перше, що застосовуються у більшості компаній інформаційні системинадійно та регулярно змінюють показники часток ринку та обсяги продажів, чого не скажеш про прибуток. По-друге, і це, ймовірно, більше важлива причинаКомпанія не завжди будує систему винагороди менеджерів по продукту на основі показників прибутку. До того ж швидкість просування цих менеджерів по кар'єрних сходахзазвичай насамперед залежить саме від збільшення обсягу продажу та частки ринку.

Другий аспект пов'язаний з амбіціями: якщо менеджер продукту домагається збільшення частки ринку, яке зростання слід вважати прийнятним? У деяких випадках навіть відсутність такого зростання стає дуже складним завданням: якщо частка ринку даного продукту безперервно зменшувалася протягом якогось часу, то вже лише одну зупинку цього спаду може вважатися цілком амбітним досягненням. Очікується, що розмір приросту залежить від прогнозних параметрів ринку та передбачуваних дій конкурентів. Якщо конкуренти роблять ставку з прибутку, такий час може бути сприятливим отримання великої частки ринку. Однак, якщо всі компанії планують збільшити свою частку, деякі учасники, безсумнівно, виявляться розчарованими.

Також як цілі можуть встановлюватися і деякі неекономічні показники або виражені в кількісному вигляді завдання, хоча вони не обов'язково будуть первинними для продукту. Наприклад, сьогодні важко знайти американську компанію, в історії якої не було б періоду цілеспрямованого підвищення якості, а багато фірм ставлять собі за мету підвищити рівень задоволення запитів споживачів. Те саме можна сказати про завдання збереження капіталу бренду, яке ставлять перед собою зростаючу кількість компаній. Очевидно, існує прямий зв'язок між такими, що «підтримують» і чисто економічними цілями: досягнення перших, нарешті, сприяє реалізації других.

Вибір стратегічних альтернатив

Після встановлення основної мети відбувається вибір стратегічних альтернатив. Фактично це перший крок, який виконується при розробці стратегії для продукту або послуги, який задає основні орієнтири її реалізації. Довгостроковою метою будь-якого менеджера продукту є досягнення максимальної довгострокової прибутку від цього продукту. Ми пов'язуємо опис альтернатив з вибором, коли основною метою є зростання обсягу продажу або частки ринку і, отже, довгострокових прибутків або короткостроковій рентабельності. Вибираючи зростання продажів, менеджер може досягти цієї мети двома шляхами: через розширення чи поглиблення ринку, часто шляхом пропозиції нових продуктів чи модифікацій колишніх. Стратегії розширення ринку передбачають продаж вже існуючого продукту особам, які нині є споживачами; а поглиблення ринку орієнтуються як у нинішніх, і на минулих споживачів цієї категорії товару. Якщо ж менеджер вибирає стратегію підвищення рентабельності, акцент робиться або зниження вихідних ресурсів (переважно витрат виробництва – відоме як «управління знаменником»), або збільшення продукції (виручки від продажів).

Підвищення обсягу продажу чи частки ринку

Стратегії розширення ринку

Ці стратегії спрямовані на осіб, які поки що не користуються цим продуктом (тобто залучення нових споживачів). Один із підходів – взаємодія з такими особами в рамках сегментів, що вже обслуговуються.

Наприклад, якщо якась інтернет-послуга призначена для юридичних фірм, стратегій розширення буде залучення інших фірм цього профілю, які ще не придбали даний продукт (за одночасного обслуговування наявних споживачів, надаючи їм додану цінність). Фактично, такий підхід – спроба повною мірою реалізувати потенціал ринку, що залишився прихованим, у його найбільш перспективних сегментах.

Другий підхід - вихід на нові ринки, пов'язаний з розробкою сегментів, на яких раніше дана продуктова категорія не пропонувалася.

Стратегії поглиблення ринку

Альтернативний варіант збільшення частки ринку або обсягу продажів, який часто не беруть до уваги, - підвищення частоти придбання бренду існуючими споживачами. Найзначніший актив компанії – її клієнтська база, і її слід використовувати максимально активно. Менеджери по продукту можуть обійтися збільшення обсягу продажу вже наявним споживачам різними способами, зокрема, застосовуючи упаковки більшого розміру, стимулюючи більш часте придбання продукту або розширюючи бізнес, щоб споживач міг купити цей продукт у більшої кількості продавців (і, як результат, витрачав на нього більше грошей).

Другий шлях підвищення обсягу продажу чи частки ринку – залучення споживачів конкуруючих товарів (іншими словами, - отримання нових споживачів), тобто. стимулювання зміни бренду. Якщо витрати, пов'язані з переходом на інший продукт, виявляються високими (це характерно для таких видів продукції, як універсальні обчислювальні машини або ядерні реактори), реалізовувати таку стратегію складно – якщо взагалі можливо. До того ж подібна стратегія може виявитися вкрай ризикованою. По-перше, вона може викликати різку протидію більшого та сильного конкурента. По-друге, для її реалізації часом потрібна активна кампанія стимулювання продажів, внаслідок якої сама стратегія може втратити рентабельність. По-третє, стратегія, що робить ставку на зміну бренду, вимагає порівняльної реклами, яка виявиться не тільки дорогою, а й пов'язана з підвищеним ризиком, оскільки при її невдалому втіленні ви привернете увагу споживачів до бренду конкурента, особливо якщо цей бренд є лідером ринку.

Підвищення рентабельності

Зниження обсягу вихідних ресурсів

Один із способів вирішення цього завдання – зниження витрат. На жаль, скорочення цього виду вихідних ресурсів може призвести до негативних довгострокових наслідків. При ставці скорочення змінної складової витрат можливе виникнення однієї небезпеки – пропорційного зниження обсягу продукції, отже, і продажів.

Другий спосіб скорочення обсягу вихідних ресурсів – повніше використання наявних активів. Це рішення може полягати у зниженні дебіторської заборгованості, а якщо говорити про виробництво, - за рахунок вартості матеріальних запасів. Сюди ж відноситься оптимізація видів діяльності, що забезпечують, наприклад, більше ефективне використаннявиробничого обладнання або – у більш загальному плані – інвестування тимчасово вільних готівкових коштів у цінні папери, що приносять відсотковий дохід, на дуже короткий строк- Часто на один день.

Збільшення виторгу

Найпростіший спосіб збільшення виручки за існуючого обсягу продажу – зміна цін. Така зміна здійснюється різними способами, у тому числі підвищенням прейскурантних цін, зниженням розміру знижок споживачам або роздрібним зниженням обсягу продажів і, як результат, до втрати частини прибутку. Слід враховувати і неймовірну реакцію конкурентів, яка зрештою завадила багатьом авіалініям підвищити ціни.

Інший спосіб підвищення доходів – покращення асортименту продукції. Часто для цього застосовують відоме правило "80/20", згідно з яким 20% різновидів продукту (за розміром, кольором і т.д.) забезпечують 80% продажів або прибутку. У цьому випадку, ймовірно, виправдано під час продажу зробити ставку на види, які приносять більше прибутку. Існує і альтернативний варіант використання цього правила – застосувати його до споживачів. У цьому випадку менеджер по продукту навмисно приділяє менше уваги споживачам, які приносять компанії невеликий прибуток, та концентрує всі ресурси на тих, хто приносить 80% прибутку (тобто схема виключення невигідних споживачів).

Вище представлені два основні стратегічні варіанти, які менеджер продукту може розглядати як стратегічні альтернативи. Не означає, що він обмежений лише стратегіями зростання чи максимізації прибутку. Наприклад, часто менеджер робить ставку на скорочення змінних витратпри одночасному збільшенні частки ринку. Крім того, менеджер продукту може вибрати стратегію підвищення рівня споживання існуючими клієнтами і при цьому пропонувати ширшу продуктову лінію.

Для одночасного залучення нових покупців та спонукання наявних споживачів купувати більше продукту знадобляться різні рекламні кампанії, В яких ставка робиться на різні іміджеві характеристики продукту, що може заплутати деяких споживачів. Комплексні стратегії не дозволяють досягти економії за рахунок тиражування рекламних матеріалів, Примушують вдаватися до більш дорогих медійних засобів (наприклад, місцевим телеканалам замість загальнонаціональних) і т.д., через що зростають витрати. Вони також породжують в організації плутанину щодо того, що є цілями. У умовах менеджер по продукту відчуває підвищений тиск під час виборів набору варіантів і розподілу ресурсів.

У висновку цієї глави можна назвати таке, і основі цього зробити висновки, що у рівні продукту важливо, щоб стратегія чітко прописувала порядок розподілу ресурсів між усіма напрямами діяльності, оскільки вони мають між собою єдину зв'язок і єдині цели. Завдання постановки мети передбачає вибір відповідної конкретної мети, її встановлення у кількісних параметрах та визначення періоду часу, відведеного на її досягнення.

2. Методологічні засади розробки стратегії розвитку продукту

Підприємницьке бачення – основа стратегічного позиціонування.

Стратегічне бачення підприємця формує можливий характер поведінки на конкретному ринку та передує формуванню стратегічних цілей за продуктом/ринком, під якими розуміються конкретні результати розвитку, що забезпечують реалізацію бізнес-ідеї.

Зрозуміло, на порожньому місці не народжується бізнес-ідея, тим більше, її втілення в комплекс стратегічних рішень. Система пошуку стратегічних рішень на рівні продуктів та ринків компанії має найбільш повно враховувати зовнішню та внутрішню інформацію про надані можливості та ресурси. У стратегії продукту знаходять своє відображення загальні економічні умови, ситуація на ринку, в продуктовому сегменті, певні корпоративні стратегічні установки, внутрішньофірмові фінансові, технологічні та організаційні обмеження.

Визначальний принцип цілепокладання полягає в наступному: цілі підприємства на ринку полягають у створенні такого конкурентного становища продукту (набору конкурентних переваг), яке дозволяє максимально капіталізувати участь компанії в даному бізнесі.

Здійснюючи свою діяльність, компанія не тільки піддається зовнішнім впливам, але і сама впливає на зовнішнє середовище. Стосовно продуктово-маркетингових стратегій, місце реалізації яких є конкретний товарний ринок, об'єктами впливу будуть конкуренти та споживачі товару. Виділення ринкового мікросередовища - області зовнішнього впливукомпанії - дозволяє розділити процес стратегічного аналізу на дві складові: аналіз незалежних та залежних факторів попиту (аналіз умов попиту та аналіз інструментів впливу на попит).

Як правило, при проведенні зовнішнього аналізу виділяють ближнє (конкуренти, партнери, споживачі) та дальнє зовнішнє середовище (макроекономіка, технології, соціальні та політичні умови) та поділяють зовнішній стратегічний аналізна аналіз дальньої зовнішнього середовищата конкурентний. У першому випадку прийнято застосовувати різноманітні методи ситуаційного аналізу. Проте їх використання під час аналізу ПМС дуже трудомістко. На відміну від корпоративного рівня управління, де макроекономічні, технологічні, політичні та інші зовнішні умови прямо впливають на ринкове становище компанії, на рівні окремого продукту та ринку такий вплив опосередковано поведінкою конкурентів (наприклад, інновації та технології укладені у конкурентних перевагах продуктів) та споживачів ( наприклад, соціальні умови). Крім того, ці фактори вже враховані при побудові стратегічних пріоритетів компанії, на основі яких стратегії формуються продукт/ринок.

Тому з практичної точки зору найважливішим є проведення на рівні ПМС наступних типів досліджень. За підсумками зовнішнього аналізу встановлюються механізми впливу значних умов попиту (доходи населення, рівень заощаджень, структура витрат населення, рівень соціальної підтримкинаселення та інші), їх динаміки на динаміку та структуру ринку, на якому представлений продукт компанії. Потім досліджується механізм впливу керованих факторів: ціни, якості та маркетингової підтримки на становище продукту всередині сегментів (цінових, технологічних) та загалом ринку. Через зазначені інструменти компанія реалізує конкурентні переваги продукту, які полягають у лідерстві за ціною (витрат), лідерстві за якістю (споживчих характеристик продукту), лідерстві з підтримки (знання та довіри до продукту з боку споживача).

Зрозуміло, лідерство за всіма вказаними компонентами дає абсолютний контроль над ринком, однак у реальній ситуації через обмеженість ресурсів будь-якого суб'єкта господарювання є або недосяжним, або фінансово невиправданим. Важко забезпечити лідерство з витрат, будучи лідером із підтримки товару над ринком. Тим не менш, не будучи абсолютним лідером по кожному з перерахованих аспектів, компанія може запропонувати такий набір конкурентних переваг, який забезпечить локальне лідерство на окремому сегменті товарного ринку.

Звернемося до рис.1, у якому зображено конкурентна ситуація деякому ринку. Конкурентні товарні пропозиції проранжовані за двома параметрами (цінова перевага, перевага за споживчими характеристиками) та відповідні точки нанесені на графік.

Очевидно, що точки 1 - 5, виділені на графіці, відображають ситуацію, при якій жоден з інших продуктів не перевершує їх відразу за двома параметрами, що оцінюються (ціна/якість). Таким чином, ці продукти є локальними лідерами якості у своєму ціновому інтервалі, лідерами за ціною у своєму сегменті якості (Парето-оптимальними у визначеннях багатокритеріальної оптимізації). Якщо компанія може запропонувати таке поєднання ціни і якості, яке при позиціонуванні, прийнятому на рис.1, буде вище/правіше існуючої межі локальних лідерів ринку, воно забезпечить своєму продукту локальне лідерство.

Мал. 1. Графічне відображення співвідношення конкурентних переваг продуктів Максимальний ранг, що дорівнює 10, відображає лідерство за цією конкурентною перевагою.

Важливість забезпечення локального лідерства є очевидною. Пропонуючи на ринку товар з кращими показниками і ціни, і якості, ніж у оточуючих конкурентів, компанія акумулює значну частку споживчого попиту сегмента, що призводить до збільшення продажів і обсягу прибутку від участі в даному бізнесі. довгостроковому періоді. Крім того, попит на такий продукт характеризується стійким зростанням і ґрунтується на свідомій перевагі клієнта. Позиція локального лідера забезпечує перетікання випадкового попиту з інших продуктів на лідируючий (навіщо купувати дорожче менш якісний товар). Таким чином, продукт, що є локальним лідером, стає центром консолідації попиту, а отже, фінансових ресурсів споживачів.

Додавання третього виміру - маркетингової підтримки - дозволяє найточніше позиціонувати продукт і визначити раціональне поєднання конкурентних переваг, тобто. сформувати стратегічні цілірозвитку продукту.

Для забезпечення розумного компромісу між ресурсами, спрямованими різні інструменти створення попиту, необхідно провести внутрішній аналіз. Мета внутрішнього аналізу - встановлення зв'язку між інтенсивністю використання інструментів створення попиту та ресурсами компанії. На рис.2 показано, як результати внутрішнього аналізу - вивчення технологічних можливостей підприємства - можуть спричинити вибір конкурентної позиції товару.

Мал. 2. Позиціонування продукту за відомого технологічного потенціалу компанії

При позиціонуванні продукту компанії у зазначеному конкурентному положенні (X) продукт стає локальним лідером ринку, продукт 3 втрачає позиції лідера (у нього і ціна та якість гірша за X).

Таким чином, в результаті стратегічного аналізу певна раніше стратегія бізнес-успіху на ринку проектується у певні характеристики конкурентних переваг продукту.

Узагальнемо викладені вище етапи перспективного позиціонування продукту та аналізу зовнішніх та внутрішніх факторіврозвитку на єдину технологію. При цьому необхідно дотриматися принципів системності та економічної обґрунтованості результатів:

Формулюється загальне уявлення про напрямок розвитку конкурентних параметрів продукту (пропонується бізнес-ідея щодо розвитку продукту на ринку).

Розглядається зовнішнє середовище компанії, виділяються основні фактори, які можуть впливати на споживчий попит (умови попиту), встановлюється характер їх впливу на обсяг та структуру загального попиту на ринку підприємства, що розглядається.

Визначаються основні параметри товарного ринку компанії (мікросередовища). Їх можна розділити на об'ємні та структурні. Досить обмежений обсяг параметрів може бути достатнім з погляду стратегічного аналізу: сумарний обсяг ринку, цінова структура ринку, структура ринку за якістю (інновації, технологія, виробник). Виявляється характер динаміки зазначених показників. Дані параметри пов'язуються з оцінками розвитку довкілля.

Визначається набір найважливіших показників товару, які впливають кінцевий попит. При всьому різноманітті їх можна структурувати наступне триєдність «ціна - якість - маркетингова підтримка». Набір конкретних параметрів якості залежить від досліджуваного ринку та загалом характеризує якість задоволення потреб споживача (ефективність задоволення потреб, інтенсивність, обсяг тощо). Маркетинг органічно доповнює співвідношення ціна/якість, будь-які форми підтримки продукту над ринком (чи його відсутність) впливають формування споживчих переваг в ринковому сегменті. Усі зазначені параметри оцінюються з погляду їхнього впливу попит (вивчається еластичність попиту ціни, якості, реклами). Оцінюються можливі дії конкурентів та їх впливом геть ефективність даних інструментів створення попиту.

Оцінюються ресурси компанії, здатні забезпечити роботу інструментів створення попиту лише на рівні, достатньому реалізації обраної стратегії.

Визначається перспективний для реалізації бізнес-ідеї сегмент ринку та фіксуються параметри локального лідерства.

При повному усуненні протиріч між амбіціями та можливостями компанії остаточно формуються стратегічні цілі, які необхідно досягти над ринком продукту.

Далі, на основі стратегії та цілей розвитку компанії на продуктовому ринку, сформульованих на етапах стратегічного позиціонування та аналізу, здійснюється стратегічне планування: уточнюються та фіксуються кількісні орієнтири розвитку продукту, будуються фінансові обґрунтування, визначаються тимчасові горизонти реалізації стратегії. Знайдені стратегічні оцінки - обсяг реалізації (виробництва), цінові параметри, обсяг та строки необхідних технологічних змін, принципи маркетингової політики, планований фінансовий ефект- Включаються в загальний корпоративний план стратегічного розвитку.

Насамкінець наводяться результати аналізу окремих сегментів ринку, що підтверджують тісну залежність між обсягами продажів на ринку та досягненням положення локального лідера (у наведеному вище визначенні).

3. Розробка стратегії розвитку питних продуктів з прикладу компанії Coca-Cola

"Чудовий, збуджуючий, освіжаючий, зміцнюючий напій, який також здатний вилікувати нервові розлади, головний біль, невралгію, істерію, меланхолію".

До рубежу століть стан Coca-Cola помітно збільшився. До 1902 року з бюджетом $120 тис. «Кола» стала найвідомішим напоєм в Америці. Наступного року компанія виключила з його складу кокаїн, перейшовши на екстракт із «використаного» листя коки. («Кола» без кофеїну з'явиться лише через 70 років.) Підтримувана рекламою і рухом непитущих, компанія Coca-Cola стрімко зростала. До 1907 року майже 825 із 994 округів екс-конфедерації стали «сухими». «Великий напій національної помірності», - говорила реклама. "Свята вода Півдня", - говорили вчені мужі Півночі.

У 1915 році дизайнер з Террі От, штат Індіана, вигадав нову пляшку на 6,5 унції, яка лише підкреслила унікальність «Кока-коли». За всі наступні роки було вироблено понад 6 млрд. таких пляшок. Новий дизайн пляшки з'явився саме тоді, коли це було потрібно. В одному лише 1916 році було порушено 153 судові позови проти марок-імітаторів, таких як Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola та Коса №la. У 20-ті роки компанія не мала реальних конкурентів. Її єдина проблема збільшення споживання прохолодних напоїв, яке поступово зростало з 2,4 галона на душу населення у 1919 році до 3,3 галона у 1929 році. (Для порівняння: сьогодні в середньому споживається понад 40 галонів на людину.) На стимулювання споживання і було спрямовано рекламу «Коли». Найбільш яскравими її прикладами є: «Жага не знає пір року» (1922) та «Пауза, яка освіжає» (1929).

«Покоління „Пепсі“ Пляшка більшого розміру, раз, і «покоління «Пепсі», два, - ось таку серію ударів завдала Pepsi-Cola, і це вибило «Колу» з колії. Знаходження слабкості в силі лідера – основний принцип ведення наступальної маркетингової війни.У чому сильна Coca-Cola?Вона випустила перший напій свого роду.Він з'явився на ринку значно раніше "Пепсі". У цьому і була очевидна сила "Коли", але привела вона до іншого, менш очевидного результату. Колу". Молодь охочіше споживала "Пепсі". Більше того, пляшки більшого розміру також були призначені в основному для молодих. Який дорослий міг би випити пляшку "Пепсі" в 12 унцій, як це робив тінейджер? У 1961 році ця концепція вперше була виражена девізом: «Пепсі» - для тих, хто почувається молодим». До 1964 року ідея набула вигляду, що став класичним: "Ви - покоління "Пепсі".

Стратегія Pepsi була спрямована на зміну позиції конкурентів, які були "поза часом і поза модою". Pepsi досягла не тільки цього, а й іншого, не менш цінного психологічного переваги. Компанія скористалася віковим суперництвом, що існувало серед цільової аудиторії. Оскільки більшість людей пили «Колу», а не «Пепсі», логічно було б припустити, що «Колу» вважають за краще люди старшого віку. Молодь, отже, могла висловити свій звичайний протест вживанням «Пепсі».

Стратегія побудована різниці поколінь. Коли «Кока-кола» ховає своїх споживачів, народжуються нові покупці «Пепсі». Pepsi також вміло використала музику – традиційну форму молодіжного протесту – як основний елемент своєї стратегії. У рекламних роликах «Пепсі» звучать Майкл Джексон та Лайонел Річі. Тінейджер бачить Лайонела Річі і каже: "Ух ти!" Дорослий бачить його ж і питає: "А хто такий Лайонел Річі?" Девіз "Нове покоління вибирає "Пепсі" є ще одним виразом молодіжної стратегії компанії, на якій і ґрунтується її атака на "літній" продукт Coca-Cola.

Але, як і більшість компаній, Pepsi-Cola має тенденцію втрачати свій стратегічний напрямок. За останні 20 років вона використала ідею «покоління» лише 1/3 часу. Інші дві третини Pepsi проводила інші кампанії. "Смак, який перемагає інші напої, смак "Пепсі". 1969 рік: "Вам - довго жити, а "Пепсі" - багато вам давати". І найспокійніший девіз 1983 року: "Пепсі" зараз! Для товару широкого споживання реклама є найважливішою стратегічною зброєю. Зміна стратегічного спрямуваннярік у рік є помилкою. Не можна нічого змінювати до тих пір, поки ви не перейдете від одного виду маркетингової війни до іншого. Звичайно, з тактичної точки зору образи, слова, зображення та музику можна змінювати як завгодно часто. Але стратегію – ні. Тим не менш, загальний ефект від зусиль Pepsi позбавляє Coca-Cola лідируючої позиції. У 1960 році «Колу» пили у 2,5 рази більше, ніж «Пепсі», у 1985 – всього в 1,15 раза.

Coca-Cola намагається повернутися Роками Coca-Cola упускала можливість блокувати «Пепсі» за рахунок випуску на ринок другої марки у більшій пляшці. Девіз «Вдвічі більше за ті самі гроші» спрацював би для неї так само ефективно, як і Pepsi. Але Coca-Cola продовжувала продавати безалкогольні напої, тоді як Pepsi продавала саме "Пепсі". «Освіжаюча пауза» - типовий приклад. Інший приклад – девіз «З „Колою“ справи йдуть краще». Однак у 1970 році Coca-Cola знайшла найкращу оборонну стратегію для лідера. Тобто саме лідерство. "It"s the real thing" (англ. "Це - першокласна річ"). Мається на увазі, що все інше - просто імітація "Кока-коли". Яка, природно, нічим не відрізняється від інших "кіл".

Стратегія «Першокласної речі» також виграла від галасу навколо «товару 7Х», нібито секретної формули «Кока-коли». Можна перелічити на пальцях однієї руки всіх, хто знав цю формулу, починаючи з самого д-ра Пембертона. Такий вид пропаганди безцінний, оскільки повністю приковує себе увагу тих, хто п'є «Колу». Але «Першокласна річ» проіснувала недовго. 1975 рік: «Будь краще, Америка». 1976: «Кола» продовжує життя". 1979: «Пийте „Колу“ і посміхайтеся». У 1982 році Coca-Cola досягла верху несмаку зі слоганом «Кола» - це те, що треба". Але незважаючи на те, що Coca-Cola поховала стратегію «Першокласної речі» багато років тому, сама ідея залишилася. Згадайте у розмові «Першокласну річ», і більшість людей зрозуміє, що ви кажете про «Кока-кол». Запитайте їх: «Це що?», і вони дадуть відповідь: «Те, що треба».

Битва переваг Черговий гарматний залп прогримів у 1982 році в Нью-Йорку, де Coca-Cola представила свою нову Diet Coke – перший напій під ім'ям Coke з часів випуску оригінальної «Коли» у 1886 році. Жоден продукт ще завойовував ринок настільки швидко. "Якщо маркетинг коли-небудь досягав успіхів, - писала The New York Times, - то Diet Coke переплюнула їх усі". "Diet Coke потрапила в саму точку, - пророкував The Wall Street Journal, - і стане другим найпопулярнішим прохолодним напоєм за всю історію компанії Coca-Cola".

«Прохолодний напій, що найбільше продається, за найкоротший період за всі часи», - говорив редактор журналу Jesse Myers" beverage Digest. Та й самі батьки не скупилися на похвалу на адресу свого останнього сина. «Diet Coke є найзначнішим новим продуктом за всю 96- літню історію The Coca-Cola Company, - сказав Брайан Дайсон, президент Coca-Cola USA, - і найбільш екстраординарною подією в індустрії прохолодних напоїв 80-х років».

Тепер, коли всі дифірамби заспівані, ми наберемося мужності і скажемо, що Coca-Cola боляче вдарила по власному гаманцю. У довгостроковому плані. Так, у короткостроковій перспективі Diet Coke мала великий успіх. (Як у свій час Diet Rite Cola та RC 100.) Здавалося, вона міцно влаштувалася на третьому місці після «Кока-коли» та «Пепсі». Але якою ціною? По-перше, Tab. У рік, коли було представлено Diet Coke, цей напій мав 4,3% ринку.

У міру того, як Diet Coke завойовувала ринок, Tab завойовував південь. 1984 року його частка знизилася до 1,8. Так що Coca-Cola зробила те, що роблять замовники, коли самі ж припускаються помилки. Вона відмовилася від послуг агентства, що займалася рекламою Tab, та змінила саму рекламу. Чи можна було відродити Tab? Ні, принаймні поки Coca-Cola не злізе зі своєї «дієти». По-друге, "Кока Кола". У рік появи світ Diet Coke їй належало 23,9% ринку, і це частка скоротилася до 21,7%.

Так триває досі. Все, що завойовує Diet Coke, вона забирає у Tab та оригінальної «Кока-коли». Ще один стратегічний крок Pepsi, зроблений у середині 70-х років, заслуговує на увагу. Названий «Pepsi кидає виклик», він включав тести «наосліп» за оцінкою двох напоїв. При цьому учасники віддали перевагу "Пепсі" "Кока-коле" з перевагою 3:2, і цей факт був озвучений у телевізійній рекламі.

Але з позицій другого фронту у діях компанії стратегія була кращою. Продукт №2 не може дозволити собі розпорошення сил. Принцип наступу №3: проводьте атаку на більш вузькому фронті. Але потім Coca-Cola зробила те, чого ніколи не має робити лідер. Після кількох років боротьби з «викликом Pepsi» вона раптом взяла і змінила формулу свого напою, щоб він став таким самим солодким, як «Пепсі-кола», і публічно про це заявила.

«Першокласна річ» перестала бути першокласною. Одним ударом Coca-Cola мало не розвалила свої позиції. Суть не в тому, змінювати формулу чи ні. Проблема полягала в іншому: чи оголошувати цю зміну.

Багато компаній іноді роблять незначні зміни складу своїх товарів. Найвідомішим із них є заміна багатого фруктозою кукурудзяного сиропу на сахарозу. Для багатьох компаній «нове, покращене» є стилем маркетингового життя.

Ситуація з Coca-Cola відрізняється тим, що вона мала «першокласну» позицію. У світі, де все змінюється з неймовірною швидкістю, Coca-Cola являла постійність, яка не говорила споживачам, що вони старіють. Втрата класичної пляшки виявилася великою втратою. Тепер не стало формули. Менш ніж через три місяці після появи «Нової Кока-коли» побита та пошарпана армія з Атланти викинула рушник на ринг. Було заявлено, що «Першокласна річ» повернеться під новим ім'ям Classic Coke. Це означає близьку смерть Нової Коли.

Я можу передбачити, що New Coke незабаром зникне з ринку. Сприйняття сильніше за реальність. Незважаючи на те, що за результатами тестів New Coke виявилася кращою за стару «Колу», покупці вірили у зворотне. Зрештою, оригінальна «Кола» була першокласною. Як може щось бути смачнішим, ніж першокласна річ? Сприйняття впливає на смаки людей так само, як воно впливає на їх судження. Битва відбувається в умах.

У мозку людини немає жодних фактів, є лише відчуття. Відчуття є реальність. Щоразу, коли ви йдете проти того, як сприймає вас споживач, ви приречені на провал. Xerox асоціюється у свідомості з копіювальними апаратами, і неможливо досягти успіху на ринку з комп'ютером марки Xerox. Volkswagen – це маленький, надійний, довговічний автомобіль. Тому Volkswagen не міг продавати великі та дорогі машини, доки не перейменував їх в Audi.

Зміна формули "Кока-коли" була спрямована проти її сприйняття як "Першокласної речі". Повернення до старої формули є публічним визнанням того факту, що компанія припустилася помилки.

Coca-Cola могла підірвати власні позиції в умах людей. Вперше в історії лідерство Coca-Cola опинилося під загрозою. Pepsi мала всі шанси стати №1 серед прохолодних напоїв. Ця картина – відображення об'єктивної реальності. У чому сенс цього протистояння? По-перше, якби Pepsi не існувало, то Coke варто було б її вигадати.

Якщо Coca – це Олімпіада, то Pepsi – команда олімпійських чемпіонів. По-друге, зверніть увагу на словосполучення «ми робимо ковток…». Це метафора. Що ми робимо насправді, коли робимо ковток (води чи повітря – не важливо)? Ми переводимо дух або збираємося з духом. Для будь-якої людини важливим є той стан, в якому він перебуває між перекладом духу і збиранням духу. Це як на гойдалках.

Бути «між» - значить відчути, на одну мить, всю повноту реального життя, і всю нікчемність ілюзій, які стали частиною нашого життя. Це те, що тягне за собою людей на арену кориди.

Коли заворожений натовп, як одна людина, стежить за кожним рухом цього танцю, обійнявши смерть. Але тільки тобі одному дано, якщо пощастить, відчути всю повноту реального життя, коли тореро пронизує бика шпагою. Це момент, заради якого влаштовується вся вистава. Вам здається, що я пишу крамольні речі для рекламіста. І взагалі, намагаюся «впхнути» таку величезну річ, як філософія, таку вузьку, як реклама.

По-перше, є позитивні ілюзії, такі як кіно. А по-друге, не «впхнути», а витягти. До розуміння цієї речі слід прагнути, хоча б тому, що її розуміння може призвести до краху. Наприклад, як це, мало не сталося з Coca-Cola у 1985 році. Тоді, зазнаючи тиску з боку конкурента, Coca публічно оголосила про зміну горезвісної формули.

З'явився новий знак гарного смаку - New-Coke. Те, що було «поза часом і модою», раптом перетворилося на атрибут повсякденності. Насправді у постарілих яппі відібрали останнє, що пов'язувало їх з часом хіпі.

Рекламні образи Coke вписували людину в реальність, у якій хотілося бути живим. Тому втрата «реальної речі», перетворювала ціле покоління, яке вже поховало рок-н-рол, на мерців. Це був провал, з якого Coca, відповідно до своєї філософії, зуміла вийти пошарпаною, але не переможеною.

Закономірно, що наступним кроком Coke стала спроба ув'язати вічні американські цінності із сучасним способом життя. «Міст «Golden Bridge», неоновий знак Coca-Cola на Таймс-сквер, олімпійські чемпіони, сцени з мюзиклу «Кішки», блакитне небо Сан-Франциско та ранкові листоноші на його тлі» - низка образів нової кампанії: «Червоний, білий та Ви». І це, гідна відповідь «викличу Pepsi»? Звичайно, ні. Його й не могло бути, тому що рекламні образи Pepsi та Coke традиційно адресовані до одного й того ж.

Справді, хіба чорно-білий король поп-музики (тоді) і червоно-білий Санта-Клаус не є персонажами дитячого світогляду? При цьому не важливо, скільки тобі років: якщо ти відмовляєшся сприймати світ незалежно від того, поганий він, або хороший по відношенню до тебе - ти дитина. Коли світ центрований тобі, все, що у ньому відбувається, є лише знаком стосовно тебе. Щось означає стосовно тебе.

У даному випадку є знаком того, що у Coc-si немає іншої мети, крім як приносити нам задоволення. Це, до речі, збігається з нашою інфантильною потребою в тому, щоб хтось формулював і орієнтував наші бажання.

З часу тієї пам'ятної помилки, для Coke нічого не змінилося. Двадцять років пішло на підтримку статус-кво. Хоча ні, компанія успішно розвиває свою стратегію експансії. У спорті це називається втратою концентрації уваги. Іншими словами, як би «легенді» не пропустити аперкот у щелепу у дванадцятому раунді. Що ж робити? Ми разом з Coca-Cola зупинилися на тому, що дух оптимізму, якось не поєднується з інфантилізмом суспільства споживання.

Стає очевидним, що Coca має зробити крок, який може зробити лише класичний Зрілий бренд. Вона має продемонструвати Зрілий підхід до вирішення «дитячих» проблем. Зворотною стороною егоцентричного світогляду є зрілий, або чоловічий погляд на світ. Це означає - реалізувати себе, тобто поглянути в особу реальності, і зрозуміти, хто ти є. Адже найбільша трагедія для людини, особливо молодої, - не знати, хто вона є насправді. Справа в тому, що підлітку властиве не тільки прагнення порушення батьківських заборон, а й потреба в реалізації таких якостей: мужність, честь і доблесть.

Прошу читачок цієї статті не думати, що це думка шовініста, а подумати про те - чи хочуть вони жити у світі, де їх оточуватимуть «ганчіркові» чоловіки та «гламурні мачо».

Сучасне суспільство надає підліткам можливість реалізувати ці якості через спорт та мистецтво. Але, водночас, спроби непрофесіоналів реалізувати свої якості у цих галузях, сприймаються тим самим суспільством, як «дивацтва».

Виникають суперечності між потребою у чомусь і відсутністю способів їх задоволення. Не маючи шляхів вирішення, ці протиріччя призводять до утворення почуття неповноцінності та непотрібності. Ці почуття є основою конфлікту батьків і дітей. Яка, у свою чергу, стала основою стратегії виклику Pepsi. А ви кажете, що філософія, тут ні до чого. Це тільки в «Матриці» – «ложки не існує», а в житті – завжди є, коли хочеться їсти. Отже, повертаючись до Coke, стратегія компанії Coca-Cola має бути спрямована на легалізацію тих самих «дивацтв» у суспільній свідомості. Повинен зауважити, що це не суперечить тому, як споживачі сприймають «реальну річ»: її ім'я дуже щільно пов'язане зі спортом та тими якостями, про які я писав.

Як можна пов'язати нову стратегію з тим, що було раніше? Coca може зробити еволюційний крок від «реальної речі», просоченої духом оптимізму, до «вдихання чистого повітря реальності». Це означає, що я можу володіти, або не володіти реальною можливістю реалізувати свої здібності, але я можу ними «дихати». Для ясності наведу кілька прикладів.

Про існування імперії Олександра Македонського, нагадує, хіба що Македонія, а мужність і доблесть греків, досі надихають людей знімати про це кіно. Думаю, що для Coke було б привабливо замахнутися на щось більше, ніж «вічні американські цінності». Адже цінностям, про які я пишу, не одна тисяча років. І вони живі, незважаючи ні на що.

Висновок

Відмінне поєднання споживчих якостей і ціни товару ще гарантує наявність лідерства і високих обсягів продажів, тоді як наявність маркетингової підтримки може забезпечити продукту локальне лідерство і помітну частку ринку при найгіршому співвідношенні якості і ціни, тобто. Наявність маркетингової підтримки є повноцінною конкурентною перевагою продукту.

Продукти-лідери рівномірно розподілені у всіх діапазонах ціни, сегментах якості та рівнях маркетингової підтримки. Таким чином, шлях до локального лідерства продукту полягає у створенні такого вектора розвитку конкурентних переваг, який дозволить перемістити поточне становище продукту до найближчої точки кордону локальних лідерів з урахуванням наявних внутрішніх ресурсних обмежень.

Концепція локального лідерства, заснована на досягненні Парето-оптимальності продукту за трьома конкурентними характеристиками (ціна, якість, маркетингова підтримка), має високі прикладні можливості. Прості теоретичні посилки, що лежать в основі методики, інтуїтивно зрозумілі фахівцям активних підрозділів компаній. Запропонований підхід може бути реалізований не тільки на основі ранжирування характеристик, але і на бальних (експертних) оцінках, можливе оперування з абсолютними величинами. На його основі можливе проведення системного аналізу внутрішніх та зовнішніх умов попиту, незалежно від кількісної чи якісної визначеності оцінюваних параметрів, галузевої приналежності аналізованого ринку. Достовірність запропонованих теоретичних обґрунтувань підтверджена результатами практичних досліджень.

Процес пошуку стратегічних рішень з використанням описаних принципів локалізації продукту дозволяє синтезувати внутрішні та зовнішні чинники розвитку продукту, отримати економічно обґрунтовані рішення, замкнуті до рівня поточного управління.

Список використаних джерел

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Видавництво "Пітер", 2006.

2. Ансофф І. – Стратегічне управління – М.: Економіка, 2005.

3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. – М.: «Банки та біржі» «ЮНІТІ», 2006

4. Велесько О.І., Биков А.А, Дражек З.. Стратегічне управління: практика прийняття системних рішень: Навчальний посібник – Мінськ: Технологія,2006. – 199 с.

5. Віссема Х. Стратегічний менеджментта підприємництво: можливості для майбутнього процвітання / Пер. з англ. – М.: Фінпрес, 2007. – 272 с.

6. Віханський О.С. – Стратегічне управління – М.: Гардаріки, 2006.

7. Віханський О.С. Наумов А.І. – Менеджмент – М.: Гардаріки, 2006.

8. Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник Видавництво: Гардарика, 2006

9. Єфремов В.С. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування: Навчальний посібник. – М.: Фінпрес, 2005. – 192 с.

10. Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школи стратегій/Пер. з англ. – СПб.: Пітер, 2000. – 336 с.

11. Райс Ел, Траут Джек, Маркетингові війни М.,2002. С. 139

12. Райс Ел, Траут Джек, Маркетингові війни М.,2002. С. 141

13. Томпсон А., Стрікленд А. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегій/Пер. з англ. - М.: Банки та біржі,2008. – 576 с.

14. Томсон А. А., Стренд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів/Пер. з англ. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2005

15. www.smanagement.ru/ - веб-сторінка про стратегічний менеджмент.

Існуючи на підприємницькому ринкуі прагнучи розширити і розвинути свою справу, багато хто не замислюється про те, що основні дії та ідеї придумані вже багато років тому, за десятиліття анітрохи не застаріли, а застосовувати їх зовсім не складно.
Для успішного розвитку бізнесу необхідно дотримуватися чіткого плану (до якого, проте, потрібно бути готовим вносити зміни, тому що ринок – структура динамічна) та певної послідовності дій (стратегії).

Стратегія концентрованого зростання – характеристика та види

У спеціальній літературі виведено чотири основні так звані еталонні стратегії: стратегія концентрованого зростання, інтегрованого зростання, диверсифікаційного зростання та скорочення. Усі вони служать розвитку підприємства і мають враховуватися всіх рівнях організації. Працюють стратегії за рахунок зміни таких елементів (одного або кількох) як: продукт, ринок, галузь, становище усередині галузі та технології.

Розглянемо стратегію концентрованого зростання докладніше.

Характеристика стратегії концентрованого зростання

Як ви вже зрозуміли з вищесказаного, стратегія концентрованого зростання – одна з чотирьох основних типів стратегій, спрямованих на розвиток підприємства. Не торкаючись трьох основних елементів, стратегія концентрованого ринку працює лише з ринком та продуктом. У свою чергу вона ділиться на три підтипи:

• стратегія посилення позицій над ринком (чи обробка ринку);
• стратегія розвитку ринку;
• стратегія розвитку продукту (чи інновація).

Стратегія посилення позицій над ринком

Цей тип стратегії працює з існуючим продуктом на конкретному ринку. Ризик, в порівнянні з іншими типами стратегій, мінімальний: все, з чим доведеться працювати, знайоме і перевірене, найгірше, що на вас чекає - ви просто залишитеся на тому ж рівні.

Але водночас доведеться вкласти значних зусиль у маркетинг. За великим рахунком, ця стратегія спрямована на збільшення обсягів продажів.

Відповідними умовами для застосування стратегії посилення позицій на ринку є:

• багатообіцяючий ринок, що розвивається;
• гарна репутація підприємства;
• слабка чи помірна конкуренція.

Ви можете використовувати, наприклад, такі методи як:

• збільшення (економія завжди приваблює покупця) чи зменшення (що спонукає покупців використовувати товар частіше) обсягів упаковки;
• посилене рекламування товару, проведення акцій, дегустацій, конкурсів тощо;
• гнучка цінова політика;
• створення спільних підприємствз конкурентами чи купівля їх контор;
• зосередження на конкурентоспроможних галузях ринку;
• заохочення найактивніших продавців;
• Вплив на конкурентів через органи влади.

Стратегія розвитку ринку

Такий підтип стратегії концентрованого зростання працює з наявним продуктом і полягає у пошуку нових ринків збуту, розвитку системи продажів, пошуків нововведень у політиці збуту. Застосовувати стратегію розвитку ринку доцільно, якщо є:

• низька конкуренція;
• розвивається чи новий ринок;
• підвищений попит товару.

Для реалізації цієї стратегії можна:

• освоювати нові сегменти ринку: інші галузі, пов'язані з вашою;
• освоювати нові географічні напрями, відкривати філії;
• освоювати нові шляхи збуту. Наприклад, ви вели продаж тільки через магазини, а можна спробувати запропонувати товар для продажу в кіосках і з лотків на базарах.

Стратегія розвитку продукту

Використовуючи стратегію інновації, ви дієте на вже освоєному ринку з новим продуктом чи покращуєте старий. Зазвичай таким шляхом йдуть, якщо виникає нова ідея, Відчувається потреба ринку в даному продукті або необхідно підштовхнути купівельний інтерес до колись популярного продукту.

Як методи можна використовувати:

• оновлення та розширення асортименту;
• збільшення функцій та властивостей товару (новий зручний дизайн, підвищення безпеки у використанні тощо);
• покращення якості товару

Стратегія концентрованого зростання практично

Прикладом успішного застосування стратегії концентрованого зростання можна вважати діяльність компанії "Кока-кола" на російському ринку. Освоєння ринку компанія починала в умовах жорсткої конкуренції з вже чинною на той час компанією «Пепсіко». За кілька років, вклавши чималі кошти у відкриття філій та завоювання ринку збуту, а також у рекламу та різноманітні акції для споживачів, компанія «Кока-кола» напрацювала чудову виробничу базу та продовжує інтенсивно її розвивати.

Вступ

Стратегічне управління, яке розглядається як діяльність вищого керівництва з управління організацією в конкурентному ринковому середовищі, є найважливішою складовою життя сучасної ділової організації. Жодна компанія не може бути успішною на ринку протягом тривалого часу, не роблячи дій щодо розвитку та вдосконалення своїх товарів. По-перше, кожен продукт має власний життєвий цикл. По-друге, потреби споживачів постійно змінюються. По-третє, зовнішні, неконтрольовані організацією чинники, наприклад економічна криза, підштовхують компанію зміни своєї активності над ринком.
Ефективне стратегічне управління розвитку товаром має інтегрувати всі складові конкурентного становища: ціну товару, його якість і споживчі характеристики, рівень підтримки товару над ринком.
Визначити стратегію розвитку продукту, отже відповісти питанням: як має здійснюватися ринковий розвиток продукту, щоб якнайточніше відповідати сформульованому образу бізнес-успіху (стратегічним цілям) компанії.
В основі такої відповіді лежить підприємницька інтуїція, підтверджена раціональним аналізом, внаслідок якого формулюються конкретні цілі розвитку продукту (окремого бізнесу). Оскільки здебільшого компанії диверсифікують свою діяльність на кілька продуктів (і/або ринків), можливість реалізація окремої продуктової стратегії залежить від загальних обмежених ресурсів компанії і, отже, визначається як можливостями ринку, а й спільними корпоративними стратегічними пріоритетами. Таким чином, генерована підприємцем бізнес-ідея як вираження інтегрованого бачення всіх істотних зовнішніх та внутрішніх аспектів діяльності має відображати напрямок використання загальних обмежених ресурсів компанії на даному ринку. Іншими словами, розвиток яких із базових конкурентних переваг – лідерство за ціною, якістю, маркетинговою підтримкою – або їх поєднання є найбільш доцільним.
Мета цієї роботи - розгляд наступних питань:
- як розуміється розвиток товару у стратегічному управлінні та які показники враховуються у стратегічному управлінні розробки стратегії розвитку товаров;
- як концепція продукту, що розвивається у стратегічному управлінні, впливає на конкурентну поведінку фірми на ринку, а також основні функції менеджменту.

1. Теоретичні основи стратегії розвитку продукту

Успішна стратегія призводить щонайменше до трьох найважливіших результатів.
По-перше, вона посилює координацію діяльності функціональних підрозділів організації між собою, і навіть з відділом маркетингу. У різних підрозділів організації – різні уявлення у тому, як можна досягти успіху розвитку даного продукту. Наприклад, менеджерам продукту зазвичай подобається варіант підвищення витрат з його рекламу. Менеджери з продажу воліють гнучкі (або гнучкіші) підходи до ціноутворення. Виробники, як правило, виступають за більші партії та вужчий асортимент продуктів. Аналітики фінансових служб і бухгалтерії вимагають кількісного обґрунтування всіх витрат і швидкого отримання результатів.
Наприклад уявімо, що виробник комп'ютерів хоче зробити цільову конкретну галузь, пропонуючи їй продукт із унікальними властивостями. Він будує імідж чи «позиціонування». Однак така стратегія не узгоджується з бажанням менеджера з продажу проводити гнучку політику ціноутворення. Невдоволеними їй можуть виявитися і виробничники, оскільки така політика потребує партій меншого розміру та більшого рівня індивідуалізації виробів, що випускаються. Рекламному агентству, яке займається формуванням бренду, часом важко надати бухгалтерам виправдання додаткових фінансових витрат. Зрозуміло, що одна з цілей стратегії – домогтися, щоб усі працівники організації діяли як одна команда, здатна, як кажуть у відомому виразі, вписати ще одну сторінку в історію компанії. Зрозуміло, що стратегія, яку персонал не приймає, яка погано сформульована або просто не до кінця зрозуміла виконавцями, не здатна забезпечити необхідний рівень координації.
По-друге, стратегія визначає порядок розподілу ресурсів. Ресурси завжди обмежені. Зазвичай одні ресурси, зокрема виробничі чи сервісні потужності, час продавців, гроші більш обмежені, ніж інші. До того ж, такі ресурси часто використовуються для вирішення декількох завдань. Єдиний відділ продажів нерідко займається реалізацією великої кількості товарів. Як правило, чим нижчий рівень організації, тим більша частина ресурсів використовується спільно.
По-третє, стратегія має вести до міцнішої позиції над ринком. Успішна стратегія враховує існуючих та потенційних конкурентів та їх сильні та слабкі сторони.
Будь-яка організація ставить перед собою кілька різних цілей, починаючи з формулювання місії чи бачення і закінчуючи корпоративними та продуктними завданнями, які треба вирішити. Наприклад, на корпоративному рівні зазвичай як цілі задаються рівень прибутковості інвестицій, ціна акцій і загальна сукупність основних напрямів бізнесу. Однак такі цілі не інформативні для менеджера, оскільки не кажуть, як треба діяти на рівні продукту.
Цілі на різних рівнях організації повинні бути взаємопов'язані таким чином, щоб забезпечити досягнення загальних корпоративних цілей. Забезпеченням відповідності цілей зазвичай займається персонал, який відповідає за узгодження цілей продукту із загальнокорпоративними цілями.
Для конкретних продуктів чи послуг найчастіше встановлюється дві мети: зростання та рівень рентабельності. Зазвичай одночасно оптимізувати обидві ці цілі під час виконання річного плану неможливо, оскільки прийоми, що використовуються досягнення амбітної мети, - отримання великої частки ринку, працюють проти так само амбітної мети, - збільшення прибутку.
Наприклад, для досягнення цільової частки ринку зазвичай вдаються до таких прийомів як зниження цін, підвищення витрат на рекламу, розширення штату служби продажів і т.д. Однак після якогось рівня подальшого суттєвого збільшення частки ринку можна досягти лише за підвищення витрат або зниження маржі на прибуток на одиницю продукції.
Деякі менеджери ставлять за мету зростання, не враховуючи при цьому його вплив на прибуток від товару. Так само основною метою може бути рентабельність, однак з урахуванням збереження частки ринку або його контрольованого скорочення. Ціль, пов'язану з досягненням максимальних показників, можна назвати первинною, а мета, що служить стримуючим фактором, - вторинною. Для будь-якого товару може бути і третя мета – потік готівкових коштів.
Щодо цілей менеджер по продукту повинен отримати відповіді на два основні питання: 1) «Досягненням якої мети слід займатися насамперед?»; 2) «Наскільки високо слід ставити конкретну мету?»
Для відповіді на перше питання менеджеру по продукту слід вивчити інформацію про галузь, конкурентів, поточні та передбачувані фінансові ресурси компанії та результати аналізу споживачів. Щоб можна було як мета вибрати зростання, необхідно, щоб у конкурентів були слабкі місця, якими можна скористатися (інформацію про це дає аналіз конкурентів); щоб у споживчого сегмента залишався нереалізований потенціал (аналіз особливостей споживачів); щоб у цій категорії продукту очікувалося зростання (аналіз галузі).
У деяких галузях цілі залишаються на довгий час традиційними. Наприклад, на ринку споживчих продуктів основна увага протягом багатьох років приділяється частці ринку та обсягу продажів. У умовах менеджери з продукту працюють під постійним тиском – потрібно продати якнайбільше своєї продукції. Однак останнім часом колишня тенденція почала змінюватися, і тепер на перші плани виходять прибуток, відсуваючи традиційний обсяг продажів на другий план. Вирішувати це завдання складно, що пояснюється двома причинами. По-перше, інформаційні системи, що застосовуються в більшості компаній, надійно і регулярно змінюють показники часток ринку та обсяги продажів, чого не скажеш про прибуток. По-друге, і це, ймовірно, важливіша причина, компанія не завжди будує систему винагороди менеджерів по продукту на основі показників прибутку. До того ж швидкість просування цих менеджерів кар'єрними сходами зазвичай в першу чергу залежить саме від збільшення обсягу продажів і частки ринку.
Другий аспект пов'язаний з амбіціями: якщо менеджер продукту домагається збільшення частки ринку, яке зростання слід вважати прийнятним? У деяких випадках навіть відсутність такого зростання стає дуже складним завданням: якщо частка ринку даного продукту безперервно зменшувалася протягом якогось часу, то вже лише одну зупинку цього спаду може вважатися цілком амбітним досягненням. Очікується, що розмір приросту залежить від прогнозних параметрів ринку та передбачуваних дій конкурентів. Якщо конкуренти роблять ставку з прибутку, такий час може бути сприятливим отримання великої частки ринку. Однак, якщо всі компанії планують збільшити свою частку, деякі учасники, безсумнівно, виявляться розчарованими.
Також як цілі можуть встановлюватися і деякі неекономічні показники або виражені в кількісному вигляді завдання, хоча вони не обов'язково будуть первинними для продукту. Наприклад, сьогодні важко знайти американську компанію, в історії якої не було б періоду цілеспрямованого підвищення якості, а багато фірм ставлять собі за мету підвищити рівень задоволення запитів споживачів. Те саме можна сказати про завдання збереження капіталу бренду, яке ставлять перед собою зростаючу кількість компаній. Очевидно, існує прямий зв'язок між такими «підтримуючими» та суто економічними цілями: досягнення перших, нарешті, сприяє реалізації других.
Вибір стратегічних альтернатив
Після встановлення основної мети відбувається вибір стратегічних альтернатив. Фактично це перший крок, який виконується при розробці стратегії для продукту або послуги, який задає основні орієнтири її реалізації. Довгостроковою метою будь-якого менеджера продукту є досягнення максимальної довгострокової прибутку від цього продукту. Ми пов'язуємо опис альтернатив з вибором, коли основною метою є зростання обсягу продажу чи частки ринку і, отже, довгострокових прибутків чи короткострокової рентабельності. Вибираючи зростання продажів, менеджер може досягти цієї мети двома шляхами: через розширення чи поглиблення ринку, часто шляхом пропозиції нових продуктів чи модифікацій колишніх. Стратегії розширення ринку передбачають продаж вже існуючого продукту особам, які нині є споживачами; а поглиблення ринку орієнтуються як у нинішніх, і на минулих споживачів цієї категорії товару. Якщо ж менеджер вибирає стратегію підвищення рентабельності, акцент робиться або зниження вихідних ресурсів (переважно витрат виробництва – відоме як «управління знаменником»), або збільшення продукції (виручки від продажів).
Підвищення обсягу продажу чи частки ринку
Стратегії розширення ринку
Ці стратегії спрямовані на осіб, які поки що не користуються цим продуктом (тобто залучення нових споживачів). Один із підходів – взаємодія з такими особами в рамках сегментів, що вже обслуговуються.
Наприклад, якщо якась інтернет-послуга призначена для юридичних фірм, стратегій розширення буде залучення інших фірм цього профілю, які ще не придбали даний продукт (за одночасного обслуговування наявних споживачів, надаючи їм додану цінність). Фактично, такий підхід – спроба повною мірою реалізувати потенціал ринку, що залишився прихованим, у його найбільш перспективних сегментах.
Другий підхід - вихід на нові ринки, пов'язаний з розробкою сегментів, на яких раніше дана продуктова категорія не пропонувалася.
Стратегії поглиблення ринку
Альтернативний варіант збільшення частки ринку або обсягу продажів, який часто не беруть до уваги, - підвищення частоти придбання бренду існуючими споживачами. Найзначніший актив компанії – її клієнтська база, і її слід використовувати максимально активно. Менеджери по продукту можуть обійтися збільшення обсягу продажу вже наявним споживачам різними способами, зокрема, застосовуючи упаковки більшого розміру, стимулюючи більш часте придбання продукту або розширюючи бізнес, щоб споживач міг купити цей продукт у більшої кількості продавців (і, як результат, витрачав на нього більше грошей).
Другий шлях підвищення обсягу продажу чи частки ринку – залучення споживачів конкуруючих товарів (іншими словами, - отримання нових споживачів), тобто. стимулювання зміни бренду. Якщо витрати, пов'язані з переходом на інший продукт, виявляються високими (це характерно для таких видів продукції, як універсальні обчислювальні машини або ядерні реактори), реалізовувати таку стратегію складно – якщо взагалі можливо. До того ж подібна стратегія може виявитися вкрай ризикованою. По-перше, вона може викликати різку протидію більшого та сильного конкурента. По-друге, для її реалізації часом потрібна активна кампанія стимулювання продажів, внаслідок якої сама стратегія може втратити рентабельність. По-третє, стратегія, що робить ставку на зміну бренду, вимагає порівняльної реклами, яка виявиться не тільки дорогою, а й пов'язана з підвищеним ризиком, оскільки при її невдалому втіленні ви привернете увагу споживачів до бренду конкурента, особливо якщо цей бренд є лідером ринку.
Підвищення рентабельності
Зниження обсягу вихідних ресурсів
Один із способів вирішення цього завдання – зниження витрат. На жаль, скорочення цього виду вихідних ресурсів може призвести до негативних довгострокових наслідків. При ставці скорочення змінної складової витрат можливе виникнення однієї небезпеки – пропорційного зниження обсягу продукції, отже, і продажів.
Другий спосіб скорочення обсягу вихідних ресурсів – повніше використання наявних активів. Це рішення може полягати у зниженні дебіторської заборгованості, а якщо говорити про виробництво, - за рахунок вартості матеріальних запасів. Сюди ж відноситься оптимізація видів діяльності, що забезпечують, наприклад, більш ефективне використання виробничого обладнання або – в більш загальному плані – інвестування тимчасово вільних готівкових коштів у цінні папери, що приносять відсотковий дохід, на дуже короткий термін – часто на один день.
Збільшення виторгу
Найпростіший спосіб збільшення виручки за існуючого обсягу продажу – зміна цін. Така зміна здійснюється різними способами, у тому числі підвищенням прейскурантних цін, зниженням розміру знижок споживачам або роздрібним зниженням обсягу продажів і, як результат, до втрати частини прибутку. Слід враховувати і неймовірну реакцію конкурентів, яка зрештою завадила багатьом авіалініям підвищити ціни.
Інший спосіб підвищення доходів – покращення асортименту продукції. Часто для цього застосовують відоме правило "80/20", згідно з яким 20% різновидів продукту (за розміром, кольором і т.д.) забезпечують 80% продажів або прибутку. У цьому випадку, ймовірно, виправдано під час продажу зробити ставку на види, які приносять більше прибутку. Існує і альтернативний варіант використання цього правила – застосувати його до споживачів. У цьому випадку менеджер по продукту навмисно приділяє менше уваги споживачам, які приносять компанії невеликий прибуток, та концентрує всі ресурси на тих, хто приносить 80% прибутку (тобто схема виключення невигідних споживачів).
Вище представлені два основні стратегічні варіанти, які менеджер продукту може розглядати як стратегічні альтернативи. Не означає, що він обмежений лише стратегіями зростання чи максимізації прибутку. Наприклад, часто менеджер робить ставку скорочення змінних витрат за одночасного збільшення частки ринку. Крім того, менеджер продукту може вибрати стратегію підвищення рівня споживання існуючими клієнтами і при цьому пропонувати ширшу продуктову лінію.
Для одночасного залучення нових покупців і спонукання наявних споживачів купувати більше товару знадобляться різні рекламні кампанії, у яких ставка робиться різні іміджеві властивості товару, що може заплутати деяких споживачів. Комплексні стратегії не дозволяють досягти економії за рахунок тиражування рекламних матеріалів, змушують вдаватися до дорожчих медійних засобів (наприклад, місцевих телеканалів замість загальнонаціональних) тощо, через що зростають витрати. Вони також породжують в організації плутанину щодо того, що є цілями. У умовах менеджер по продукту відчуває підвищений тиск під час виборів набору варіантів і розподілу ресурсів.
У висновку цієї глави можна назвати таке, і основі цього зробити висновки, що у рівні продукту важливо, щоб стратегія чітко прописувала порядок розподілу ресурсів між усіма напрямами діяльності, оскільки вони мають між собою єдину зв'язок і єдині цели. Завдання постановки мети передбачає вибір відповідної конкретної мети, її встановлення у кількісних параметрах та визначення періоду часу, відведеного на її досягнення.

2. Методологічні засади розробки стратегії розвитку продукту

Підприємницьке бачення – основа стратегічного позиціонування.
Стратегічне бачення підприємця формує можливий характер поведінки на конкретному ринку та передує формуванню стратегічних цілей за продуктом/ринком, під якими розуміються конкретні результати розвитку, що забезпечують реалізацію бізнес-ідеї.
Зрозуміло, на порожньому місці не народжується бізнес-ідея, тим більше, її втілення в комплекс стратегічних рішень. Система пошуку стратегічних рішень на рівні продуктів та ринків компанії має найбільш повно враховувати зовнішню та внутрішню інформацію про надані можливості та ресурси. У стратегії продукту знаходять своє відображення загальні економічні умови, ситуація на ринку, в продуктовому сегменті, певні корпоративні стратегічні установки, внутрішньофірмові фінансові, технологічні та організаційні обмеження.
Визначальний принцип мети мети полягає в наступному: цілі підприємства на ринку полягають у створенні такого конкурентного становища продукту (набору конкурентних переваг), яке дозволяє максимально капіталізувати участь компанії в даному бізнесі.
Здійснюючи свою діяльність, компанія не тільки піддається зовнішнім впливам, але і сама впливає на зовнішнє середовище. Стосовно продуктово-маркетингових стратегій, місце реалізації яких є конкретний товарний ринок, об'єктами впливу будуть конкуренти та споживачі товару. Виділення ринкового мікросередовища - галузі зовнішнього впливу компанії - дозволяє розділити процес стратегічного аналізу на дві складові: аналіз незалежних та залежних факторів попиту (аналіз умов попиту та аналіз інструментів впливу на попит).
Як правило, при проведенні зовнішнього аналізу виділяють ближнє (конкуренти, партнери, споживачі) та далеке зовнішнє середовище (макроекономіка, технології, соціальні та політичні умови) та поділяють зовнішній стратегічний аналіз на аналіз дальнього зовнішнього середовища та конкурентний. У першому випадку прийнято застосовувати різноманітні методи ситуаційного аналізу. Проте їх використання під час аналізу ПМС дуже трудомістко. На відміну від корпоративного рівня управління, де макроекономічні, технологічні, політичні та інші зовнішні умови прямо впливають на ринкове становище компанії, на рівні окремого продукту та ринку такий вплив опосередковано поведінкою конкурентів (наприклад, інновації та технології укладені у конкурентних перевагах продуктів) та споживачів ( наприклад, соціальні умови). Крім того, ці фактори вже враховані при побудові стратегічних пріоритетів компанії, на основі яких стратегії формуються продукт/ринок.
Тому з практичної точки зору найважливішим є проведення на рівні ПМС наступних типів досліджень. На основі зовнішнього аналізу встановлюються механізми впливу значних умов попиту (доходи населення, рівень заощаджень, структура витрат населення, рівень соціальної підтримки населення та інші), їх динаміки на динаміку та структуру ринку, на якому представлено продукт компанії. Потім досліджується механізм впливу керованих факторів: ціни, якості та маркетингової підтримки на становище продукту всередині сегментів (цінових, технологічних) та загалом ринку. Через зазначені інструменти компанія реалізує конкурентні переваги продукту, які полягають у лідерстві за ціною (витрат), лідерстві за якістю (споживчих характеристик продукту), лідерстві з підтримки (знання та довіри до продукту з боку споживача).
Зрозуміло, лідерство за всіма вказаними компонентами дає абсолютний контроль над ринком, однак у реальній ситуації через обмеженість ресурсів будь-якого суб'єкта господарювання є або недосяжним, або фінансово невиправданим. Важко забезпечити лідерство з витрат, будучи лідером із підтримки товару над ринком. Тим не менш, не будучи абсолютним лідером по кожному з перерахованих аспектів, компанія може запропонувати такий набір конкурентних переваг, який забезпечить локальне лідерство на окремому сегменті товарного ринку.
Звернемося до рис.1, у якому зображено конкурентна ситуація деякому ринку. Конкурентні товарні пропозиції проранжовані за двома параметрами (цінова перевага, перевага за споживчими характеристиками) та відповідні точки нанесені на графік.
Очевидно, що точки 1 - 5, виділені на графіці, відображають ситуацію, при якій жоден з інших продуктів не перевершує їх відразу за двома параметрами, що оцінюються (ціна/якість). Таким чином, ці продукти є локальними лідерами якості у своєму ціновому інтервалі, лідерами за ціною у своєму сегменті якості (Парето-оптимальними у визначеннях багатокритеріальної оптимізації). Якщо компанія може запропонувати таке поєднання ціни і якості, яке при позиціонуванні, прийнятому на рис.1, буде вище/правіше існуючої межі локальних лідерів ринку, воно забезпечить своєму продукту локальне лідерство.


Мал. 1. Графічне відображення співвідношення конкурентних переваг продуктів Максимальний ранг, що дорівнює 10, відображає лідерство за цією конкурентною перевагою.

Важливість забезпечення локального лідерства є очевидною. Пропонуючи на ринку товар з кращими показниками і ціни, і якості, ніж у оточуючих конкурентів, компанія акумулює значну частку споживчого попиту сегмента, що призводить до збільшення продажів і обсягу прибутку від участі в даному бізнесі в довгостроковому періоді. Крім того, попит на такий продукт характеризується стійким зростанням і ґрунтується на свідомій перевагі клієнта. Позиція локального лідера забезпечує перетікання випадкового попиту з інших продуктів на лідируючий (навіщо купувати дорожче менш якісний товар). Таким чином, продукт, що є локальним лідером, стає центром консолідації попиту, а отже, фінансових ресурсів споживачів.
Додавання третього виміру - маркетингової підтримки - дозволяє найточніше позиціонувати продукт і визначити раціональне поєднання конкурентних переваг, тобто. сформувати стратегічні цілі розвитку товару.

Для забезпечення розумного компромісу між ресурсами, спрямованими різні інструменти створення попиту, необхідно провести внутрішній аналіз. Мета внутрішнього аналізу - встановлення зв'язку між інтенсивністю використання інструментів створення попиту та ресурсами компанії. На рис.2 показано, як результати внутрішнього аналізу - вивчення технологічних можливостей підприємства - можуть спричинити вибір конкурентної позиції товару.

Мал. 2. Позиціонування продукту за відомого технологічного потенціалу компанії

При позиціонуванні продукту компанії у зазначеному конкурентному положенні (X) продукт стає локальним лідером ринку, продукт 3 втрачає позиції лідера (у нього і ціна та якість гірша за X).
Таким чином, в результаті стратегічного аналізу певна раніше стратегія бізнес-успіху на ринку проектується у певні характеристики конкурентних переваг продукту.
Узагальнемо викладені вище етапи перспективного позиціонування продукту та аналізу зовнішніх та внутрішніх чинників розвитку на єдину технологію. При цьому необхідно дотриматися принципів системності та економічної обґрунтованості результатів:
Формулюється загальне уявлення про напрямок розвитку конкурентних параметрів продукту (пропонується бізнес-ідея щодо розвитку продукту на ринку).
Розглядається зовнішнє середовище компанії, виділяються основні фактори, які можуть впливати на споживчий попит (умови попиту), встановлюється характер їх впливу на обсяг та структуру загального попиту на ринку підприємства, що розглядається.
Визначаються основні параметри товарного ринку компанії (мікросередовища). Їх можна розділити на об'ємні та структурні. Досить обмежений обсяг параметрів може бути достатнім з погляду стратегічного аналізу: сумарний обсяг ринку, цінова структура ринку, структура ринку за якістю (інновації, технологія, виробник). Виявляється характер динаміки зазначених показників. Дані параметри пов'язуються з оцінками розвитку довкілля.
Визначається набір найважливіших показників товару, які впливають кінцевий попит. При всьому різноманітті їх можна структурувати наступне триєдність «ціна - якість - маркетингова підтримка». Набір конкретних параметрів якості залежить від досліджуваного ринку та загалом характеризує якість задоволення потреб споживача (ефективність задоволення потреб, інтенсивність, обсяг тощо). Маркетинг органічно доповнює співвідношення ціна/якість, будь-які форми підтримки продукту над ринком (чи його відсутність) впливають формування споживчих переваг в ринковому сегменті. Усі зазначені параметри оцінюються з погляду їхнього впливу попит (вивчається еластичність попиту ціни, якості, реклами). Оцінюються можливі дії конкурентів та їх впливом геть ефективність даних інструментів створення попиту.
і т.д.................

Слайд 1

Слайд 2

Стратегія – це заздалегідь спланована реакція організації зміни навколишнього середовища.

Якщо місія ставить загальні орієнтири існування організації, а мети визначають, чого організація безпосередньо прагне цьому етапі свого розвитку, то стратегія відповідає питанням: «Як можна досягти поставленої мети?»

2. Базові стратегії зростання компанії

Конкретні стратегії, які обираються різними організаціями, внаслідок специфіки зовнішніх і внутрішніх умов, різних поглядів керівництва на шляху розвитку організації та інших причин можуть суттєво відрізнятися. Проте всі приватні стратегії можна узагальнити і вести мову про так звані базові, абоеталонними стратегіяхрозвитку та зростання бізнесу та підприємництва . Ці стратегії стосуються всієї організації та відбивають різні підходи до зростання фірми, пов'язані зі зміною однієї чи кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми у галузі, технологія.

1Стратегії концентрованого зростанняПершу групу базисних стратегій становлять звані стратегії концентрованого зростання. У цю групу потрапляють ті стратегії, пов'язані зі зміною товару чи ринку.

2 Стратегії інтегрованого зростанняДо другої групи еталонних стратегій прийнято відносити такі підприємницькі стратегії та господарської діяльності, які пов'язані з розширенням організації шляхом включення до її структури нових організаційно-господарських та економічних підрозділів.

3Стратегії диверсифікованого зростанняТретя група еталонних стратегій включає до свого складу стратегії диверсифікованого зростання. Цей вид стратегічних планів реалізується у разі, коли фірма далі неспроможна ефективно розвиватися цьому ринку з цим продуктом у межах цієї галузі.

4Стратегія цілеспрямованого скороченняЄ вимушеною стратегією. Здійснюється при спадах та кардинальних потрясіннях в економіці, що веде до серйозних змін кон'юнктури ринку, а також, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності.

Слайд 3

Першу групу базових стратегійстановлять звані стратегії концентрованого зростання. У цю групу потрапляють ті стратегії, пов'язані зі зміною товару чи ринку. У разі реалізації цих стратегій організація намагається покращити свій продукт чи почати виробляти новий, не змінюючи у своїй галузі. Стратегії концентрованого зростання тісно перетинаються із основними стратегіями зростання матриці Ігоря Ансоффа.

Ігор Ансофф у своїй моделі «товар-ринок» виділяв 4 можливі стратегії зростання підприємства:

· стратегія проникнення ринку (стратегія посилення позиції над ринком)

· стратегія розвитку ринку

· стратегія розвитку товару (продукту)

· стратегія диверсифікації

Для стратегії концентрованого зростання з цієї матриці ми можемо виділити 3 відповідні стратегії концентрованого зростання:

1) Стратегія проникнення ринку (стратегія посилення позиції над ринком) – «існуючий ринок – існуючий продукт»

2) Стратегія розвитку ринку – «новий ринок – існуючий продукт»

3) Стратегія розвитку товару(продукту) – «новий ринок – новий продукт»

Розглянемо докладніше тактичні рішення під час запровадження кожної з цих стратегій.

Слайд 4

стратегія посилення позиції над ринкомРекомендується у разі, коли ринок є швидко зростаючим і ще не насичений. Використовуючи стратегію посилення позиції над ринком, компанія продовжує працювати з існуючим товаром на існуючих ринках.

Суть стратегії посилення позиції над ринком: максимально швидко розширити присутність і збут існуючих товарів компанії над ринком.

При реалізації стратегії посилення позиції над ринком компанія має поступово зміцнювати своє становище над ринком з допомогою повного охоплення ринку.

Стратегія стратегії посилення позиції над ринком належить до високовитратним стратегіям (оскільки пов'язані з інтенсивної рекламної підтримкою і стратегіями низьких цін).

Варто також відзначити, що при здійсненні стратегії «посилення позиції на ринку», компанії вдаються до горизонтальної інтеграції, тобто вони посилюють свій контроль над ринком шляхом придбання фірм-конкурентів.

Слайд 5

Стратегія розвитку ринку

Стратегія розвитку ринку пропонує компанії освоювати нові ринки для існуючих товарів чи послуг, та за рахунок залучення нової аудиторії до товару збільшити свій дохід та прибуток у довгостроковому періоді. Є стратегією зростання з найбільшим потенціалом

У таких умовах компанія має зосередитись на інтенсивному розвитку свого товару серед нової аудиторії. При вдалому застосуванні стратегії даний сегмент матриці перейде в сегмент «існуючий ринок і існуючий товар» і компанія зможе застосовувати вже стратегію подальшого проникнення на ринок.

Слайд 6

Стратегія розвитку продукту

Стратегія розвитку продукту передбачає реалізацію нових товарів на існуючих ринках, споживачам. За такої стратегії споживачі вже знайомі з брендом чи основним товаром компанії, вже є сформований імідж бренду чи компанії.

Основне джерело зростання доходів та прибутку в даній стратегії – розширення товарних ліній бренду та вихід у нові товарні сегменти.

У цій стратегії важливо максимально виключити переключення споживачів із поточних товарів на нові розширення

Якщо все ж таки перемикання споживачів з поточних товарів на нові розширення закладено в стратегію і компанія розуміє, що новий товар повністю замінить існуючий товар, то перемикання споживачів з поточних товарів на нові розширення має бути прибутковим і забезпечувати зростання продажів, тобто товар має бути або більше дорогим, або продаватися у вищих обсягах, або бути більш рентабельним.