Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Світовий досвід керування. Реалізація європейської моделі керування персоналом. Особливості японської моделі управління персоналом. Специфіка моделі управління США. Порівняльний аналіз політики управління персоналом у європейських країнах та в Україні.

курсова робота , доданий 03.01.2011


Управління персоналом: поняття та підходи. Сутність, методологія та технологія управління. Особливості управління персоналом у деяких країнах: Японія; США; ФРН. Напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах.

дипломна робота , доданий 23.11.2010


Поняття управління персоналом, його цілі, об'єкт, суб'єкт. Методи та принципи управління персоналом в організації. Особливості управління персоналом на підприємствах Росії та розвинених країн. Доцільність інвестицій підприємства у власну робочу силу.

курсова робота , доданий 12.01.2017


Формування науки про управління персоналом. Характеристика сучасних теорій керування персоналом. Японське, американське та російське філософсько-понятійне осмислення управління персоналом. Концепції, закономірності та принципи управління персоналом.

реферат, доданий 17.02.2011


Концепція стратегічного управління. Сутність, призначення та основні цілі стратегії управління персоналом. Формування стратегії керування персоналом. Організація кадрової стратегії. Методи побудови системи керування персоналом організації.

контрольна робота , доданий 27.06.2013


Система керування персоналом. Елементи управління персоналом для підприємства з прикладу Філії №5 ФДКУ "301 ВКГ" МО РФ. м. Уссурійськ. Дерево цілей системи керування персоналом. Склад функцій за напрямами діяльності системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 04.12.2015


Огляд європейської, американської та японської моделі управління персоналом. Системи мотивації персоналу у європейській моделі менеджменту. Практика управління персоналом у країнах Європи. Порівняльний аналіз політики управління персоналом у Європі та Росії.

курсова робота , доданий 06.08.2010


Основні концепції управління персоналом. Закономірності та принципи управління персоналом. Особливості управління персоналом у ВАТ "Волгоградоблгаз". Стимулювання праці персоналу для підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом.

дипломна робота , доданий 29.08.2012

Наука управління персоналом з її виникнення і до нашого часу розробила багато різних теорій і концепцій, які відбивали відповідні етапи розвитку матеріального виробництва, соціально-економічні умови трудових відносин у окремих країнах, спрямованість тих чи інших досягнень та інших.

Значна увага приділяється виявленню особливостей управління персоналом зарубіжних підприємств, які можуть бути застосовані у діяльності вітчизняних організацій, де основним завданням є розгляд теоретичних аспектівнауки управління персоналом, американського, японського та західноєвропейського а. Оскільки обрані країни є високорозвиненими, з урахуванням розгляду їх стратегій управління можна поліпшити вітчизняних підприємствах.

У Японії немає розподілу працівників втричі категорії, саме: висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих. Усі робітники у прийомі їх на роботу є некваліфікованими, але надалі вони підвищують свою кваліфікацію. Один із відомих японських економістів М. Аюкі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, в якій працівники фірми борються за просування у службовій діяльності на основі своїх досягнень та набутих знань.

Значних переваг у сфері мотивації праці досягли компанії США, окремі методи та форми стимулювання яких вивчаються та застосовуються у всьому світі. Саме в цій країні розвинули теорію лізингу персоналу, яка використовується багатьма компаніями, такими як http://gk-krugozor.ru/. Зокрема, США є два основних напрями у нематеріальному стимулюванні персоналу, головний у тому числі полягає у створенні довірчих відносин між керівником і підлеглими, що досягається установкою загальних, тобто. перед працівниками ставляться чіткі завдання та цілі діяльності, досягнення яких здійснюється в результаті якісної, ефективної праці та постійного підвищення професійного рівня.

Однією з найважливіших інструментів управління персоналом американських фірм є атестація працівників, що з відбором персоналу, здійсненням програм перепідготовки, оплатою праці. Особливістю США є гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках компанії чи розподілі доходів.

Європейські керівники приділяють велику увагу удосконаленню організаційних структур управління. Західноєвропейські фірми впроваджують дивізійні, і навіть матричні структури управління, зорієнтовані працювати з людьми, на людський ресурс виробництва та управління.

Управління персоналом у країнах Західної Європи формувалося значною мірою під впливом американського, а з урахуванням певних особливостей, які обумовлені економічними факторами.

Для ефективного функціонування системи мотивації на вітчизняних підприємствах необхідно змінювати як методи і принципи роботи з персоналом, а й формувати новий спосіб мислення.

Дані про джерела.

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

ПІВНІЧНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ

Федерального державного бюджетного освітньої установи

вищої професійної освіти

«Національний дослідницький ядерний університет «МІФІ»

(СТі ніау міфі)

Кафедра СМіБУ

ОСОБЛИВОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАРУБІЖНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

Курсова робота

з дисципліни «Управління персоналом»

Студент гр. Д-368

Архіпова М.І.

«____»___________ 2010 р.

Керівник:

І.В. Вотякова

«____»_________ 2010 р.

Сіверськ 2010

Вступ
1 Особливості управління персоналом у Японії (на прикладі компанії Toyota)
1.1 Основні риси японського управління
1.2 Особливості управління у компанії Toyota
1.2.1 Історія розвитку фірми Toyota
1.2.2 Керівні принципи компанії Toyota
1.2.3 Система управління виробництвом
1.2.4 Система 5S
1.2.5 Виробництво «точно-час»
2 Особливості управління персоналом у США (на прикладі мережі ресторанів швидкого обслуговування McDonald's)
2.1 Основні риси американського управління	32
2.2 Особливості управління у компанії McDonald's
2.2.1 Історія компанії McDonald's
2.2.3 Основні засади роботи компанії
3 Особливості управління персоналом у Франції (на прикладі мережі гіпермаркетів Cora)
3.1 Основні риси французького управління
3.2 Особливості управління у мережі гіпермаркетів CORA
Висновок
Список використаної літератури

Вступ.

Управління персоналом визнається однією з найважливіших сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається у досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами та використанням досягнень вітчизняної та зарубіжної науки та найкращого виробничого досвіду.

Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців та інших власників підприємства, полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних та правових відносин суб'єкта та об'єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи та форми впливу на інтереси, поведінка та діяльність працівників з метою максимального використання їх.

Управління персоналу посідає чільне місце у системі управління підприємством. Методологічно ця сфера управління має специфічний понятійний апарат, має відмінні характеристики та показники діяльності, спеціальні процедури та методи – атестація, експеримент та інші; методи вивчення та напрями аналізу змісту праці різних категорій персоналу.

Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація, що склалася в нашій країні, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, облік особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління до ринкових взаємин, відносин власності. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючих до споживача, а не до начальника та прибутку.

Щоб ефективно керувати персоналом організації, компанія повинна мати чітку мету та продуману стратегію свого розвитку. Провідні зарубіжні фірми (такі, як "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Міцубісі", "Соні" та ін.) велику увагу приділяють стратегічному плануванню. Залежно від вибраних цілей виробляються стратегія - програма дій, що визначає розвиток організації (розширення виробництва основної продукції та подальше просування її на вже освоєні ринки; розробка нових товарів та продаж їх на тих же ринках; пошук нових ринків збуту; диверсифікація виробничо-збутової діяльності та і т.д.) та відповідна модель управління.

1. Особливості управління персоналом у Японії (на прикладіToyota)

1.1 Основні риси японського управління.

Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. У методах організації, що використовуються в Японії управлінської діяльностів умовах науково технічного прогресутісно переплітаються традиційні, національні та сучасні форми організації праці.

Типова японська фірма організована на основі трирівневої основи: японці вважають, що трирівнева структура є найбільш мобільною і найменш схильна до небезпеки обюрокрачування.

Керівництво фірми - рада директорів - є найвищим рівнем правління. Зазвичай, сюди входять голови Ради, президент, віце-президент, директори-виконавці. Усі обрані до Ради директора очолюють у фірмі цілком певні підрозділи. На відміну від Заходу, директорів у керівництво фірми з боку запрошують досить рідко.

На фірмі вони зазвичай висуваються зі складу керівників середньої ланки після того, як ті набираються досвіду оперативного керівництва та досягають певного віку – понад 50 років. На рівні керівників середньої ланки вирішуються всі практичні завдання управління. Цей рівень є містком між вищим керівництвом та виконавцями. Керівники фірми сходять цим містком до рядових працівників, тобто. керують ними.

Японці - люди практичного складу розуму, їх мислення характеризується завидною конкретністю, вони завжди, навіть при вирішенні найскладніших життєвих питань, вдягають свої дії в практичні форми. Не є винятком у плані і система управління персоналом промислових організацій, де мотивація трудовий активності працівників займає одне з важливих місць.

Організаційна структура управління в японських корпораціях побудована, як правило, за лінійно-функціональним принципом: горизонтального та вертикального зв'язку. Більшість японських компаній навіть немає розробленої структурної схеми організації; ніхто не знає, як організована "Хонда", за винятком того, що вона використовує безліч проектних груп і має дуже велику гнучкість. Нововведення зазвичай відбуваються в прикордонних областях, що вимагають участі багатьох дисциплін.

Таким чином, гнучка японська організація у сучасних умовах стала особливо цінним надбанням.

Основа японського менеджменту – це управління людьми, людськими ресурсами. На противагу широко поширеному терміну «управління кадрами» японські керівники та фахівці з управління віддають перевагу терміну «управління людьми», підкреслюючи цим необхідність всієї гами впливу на персонал фірми, включаючи засновані на глибокому розумінні людської психології ефективні соціально-психологічні методи.

Зазвичай управління включає чотири основні функції: планування, організація, мотивація та контроль. Ключовим аспектом японського управління є управління персоналом. У Японії, як самі японці, є лише одне багатство – люди.

Саме ефективне управліннялюдськими ресурсами, які, на думку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними ресурсами, забезпечують досягнення високої якості продукції та конкурентоспроможності японської продукції та технологій на міжнародному ринку.

Те ключове значення, яке надається цьому напрямку японського менеджменту, є визнанням та усвідомленням факту, що саме воно є фундаментом успіхів фірми у всіх інших аспектах та напрямках управління.

Більше того, основною рисою та особливістю японського менеджменту є те, що управління фірмами будується в залежності від можливостей людини, а не машини чи виробничих функцій. Ця особливість японського управління стала основною.

Вступ................................................. .................................................. ........ 3

1. Можливості використання зарубіжного досвіду управління персоналом у російській практиці ............................ .................................................. .................. 4

2. Характеристика американської моделі............................................. ........... 7

3. Японський досвід управління персоналом............................................ ....... 15

4. Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи.......... 22

4.1. Традиційний та інноваційний підходи у західноєвропейській моделі менеджменту.......................................... .................................................. ............................ 22

4.2. Нефінансові винагороди................................................ .............. 30

Висновок................................................. .................................................. .. 34

Список літератури:............................................... ........................................ 36

Розуміння те, що менеджмент – це особливий аспект функціонування організації, вперше було усвідомлено США. І це означає, що менеджмент сам собою багато в чому американським явищем, що відбиває особливості американської картини світу.

Американський менеджмент характеризується жорсткою організацією управління. Він найбільше характерне прагнення формалізації управлінських відносин.

Для американського менеджменту дуже характерне уявлення про персональну відповідальність працівника. Ефективність роботи конкретного керівника визначається на підставі того, чи він зміг особисто досягти тих цілей, які були йому поставлені.

Європейський менеджмент відрізняється від американського незначною мірою. Справа в тому, що Європа та США – це досить близькі культури, а тому обмін досягненнями між ними протікає з меншими труднощами.

У Європі, як і США, дуже важливу роль економіці грають дрібні і середні підприємства. Цим обумовлені деякі особливості європейського менеджменту. Для дрібних фірм більш настійною є потреба у виживанні, тому необхідно швидше реагування на будь-яке, навіть незначне зміна ситуації, до якого необхідно пристосуватися.

Одна з істотних відмінностей європейського менеджменту від американського менеджменту полягає в тому, що в Європі навіть у рамках великих концернів і компаній дочірні компанії зберігають помітну частку самостійності. Ця самостійність може стосуватися і виробничих і фінансових рішень, а також інновацій. Проблеми управління щодо невеликими підприємствами у Європі актуальніші, ніж у США.

На японський менеджмент накладає відбиток самобутня культура Японії і те, що світовий ринок вона вийшла тільки після Другої світової війни. Японія перейняла у Європи та США позитивні аспекти досвіду, насамперед – орієнтацію на нові технології та психологічні методи менеджменту. У Японії більш високо цінують досвід роботи, ніж освіту, тому керівників у Японії готують у процесі роботи. Якщо Європі і США спочатку дають теоретичні знання, які потім закріплюються практикою, то Японії надають практику, яка лише потім перетворюється на знання.

Японці дуже уважно ставляться до зв'язків між людьми, а також особистісних особливостей працівників, схильні підбирати посаду під людину, а не людину під посаду. Японці уникають індивідуалізму у діях, не схильні до нав'язування персональної відповідальності, мало контролюють ефективність дій окремого працівника; набагато важливішою їм є колективна (групова) відповідальність. Ще одна особливість японського менеджменту полягає в тому, що керівні працівники приділяють особливу увагу технологічним нововведенням. З цього погляду Японія перевершує всі країни світу.

Користь японського досвіду для російського менеджменту полягає насамперед у зв'язку з м'якою інтеграцією кращого, що було вироблено культурі бізнесу у Європі США. Професія «менеджер» одна з найпопулярніших і, що важливіше, одна з найбільш затребуваних.

Наука про управління у Росії перебуває в стадії становлення. Істотні відмінності стосуються культури – цінностей та принципів, що лежать в основі нашого суспільства. Специфічним є і поведінка споживачів. Багата традиція, створена державними діячами та підприємцями минулих століть, ще чекає інтеграції до наших уявлень про управління.

2. Характеристика американської моделі

Вивчення американської моделі менеджменту становить відомий інтерес. Саме США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Американська модель застосовується у корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади та деяких інших країнах. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючим числом незалежних, тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (вони називаються «зовнішні» акціонери або «аутсайдери»), а також чітко розробленою законодавчою основою, що визначає права та обов'язки трьох ключових учасників: керівників, директорів та акціонерів.

Американський менеджмент увібрав у себе основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік та Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа справила значний вплив формування всіх інших напрямів у американської теорії управління.

Американська модель управління зароджувалася межі XIX – XX століть, як у США переживали економічний бум. Великі природні ресурси залучали передові уми на той час; рівень розвитку техніки і технологій вступав у різку суперечність із системою виробничих відносин, що склалася на той момент. Класичний капіталізм переходив у свою найвищу, монополістичну стадію. Саме в цей період складалися об'єктивні передумови для зародження «наукового менеджменту» у США та діяльності його лідера – Фредеріка Вінслоу Тейлора.

Зовсім не випадково, що центр розвитку теорії та практики менеджменту на початку XX століття перемістився з Англії до Америки. Діяльність основоположників «наукового менеджменту» відображала характерні тенденції доби класичного капіталізму – вільну ринкову економіку, індивідуальне підприємництво, панування середніх та невеликих підприємств. Організація праці та управління у такій «локальній економіці» не вимагала систематичного застосування науки, та й сама наука ще не була домінуючим громадським інститутом, головною продуктивною силою промисловості. Так був стан справ в Англії епохи Аркрайта, Сміта, Болтона і Оуена. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що саме англійська, а точніше, англо-саксонська модель лягла в основу американської школи менеджменту.

Інша ситуація складалася наприкінці XIX – початку XX століття США, які за технічним рівнем виробництва увійшли до світових лідерів. Декілька фактів допомагаю зрозуміти, чому саме Америка виявилася батьківщиною сучасного управління. Навіть на початку XX століття США були практично єдиною країною, де людина могла подолати труднощі, пов'язані з її походженням, національністю, виявивши особисту компетентність. Головним фактором розвитку науки управління тут з'явився не середній і дрібний, а великий бізнес – великі та надвеликі корпорації, наприклад, такі як Midvale Steel та Bethlehem Steel, у кожній з яких працювало кілька тисяч осіб. В Америці, писав Пітер Друкер, «великі корпорації становлять меншість, але така меншість, яка задає типову структуру суспільства, поведінку людей, їхній спосіб життя. Великий бізнес є основою будь-якого індустріально розвиненого суспільства. Він фінансує та викликає до життя також велику науку. Навіть профспілки та органи урядової адміністрації є не що інше, як соціальна відповідь на феномен великого бізнесу. Саме невтручання держави дозволяло підприємцям, які досягали успіху на самому початку розвитку свого бізнесу, ставати монополістами.

Наголошуючи на відмінностях у розвитку індустрії континентальної Європи та Північної Америки, деякі фахівці вказують, що американці почали з механізації всього комплексу операції, тоді як європейці схильні були механізувати окремі операції, наприклад, ткацтво чи прядіння.

В Англії технічна думка розвивалася у Рамках академічної науки. Так би мовити, на державній основі, а потім уже через якийсь час досягла практики. Американці запозичили в готовому вигляді найкращі технічні ідеї європейців і відразу втілювали їх у конкретні технічні моделі. Підхід північноамериканців був гнучкішим і швидким, використання техніки меншою мірою обплутано бюрократичними мережами. Центрами технічного прогресу у Європі найчастіше служили державні установи та університети, а США – підприємства. Передові фірми мали добре оснащені лабораторії, які займаються практичним використанням технічних досягнень. Такі історичні причини виникнення американської школи менеджменту.

В американській школі менеджменту прийнято вважати, що успіх фірми залежить насамперед від внутрішніх факторів. p align="justify"> Особлива увага приділяється раціональній організації виробництва, постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів. Тоді як зовнішні чинники відходять другого план.

Раціоналізація виробництва виявляється у високої ступеня спеціалізації окремих працівників і структурних одиниць підприємства міста і жорсткому розмежуванні їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають у тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не потребують кваліфікованої праці та можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості спеціалізованого обладнання.

Рішення найчастіше приймаються індивідуально, рівень відповідальності ж перебуває в управлінській піраміді на один - два ступені вище, ніж рівень менеджерів, які мають формальну владу. Це означає, що керівництво відповідає за діяльність своїх підлеглих.

Американська фірма функціонує у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є мобільнішими, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди. Варто відзначити, що дух «жертовності» (альтруїзму) рідкісний в американців: навіть у діях, спрямованих на користь суспільства, насправді легко виявляється особиста вигода. Часто на фірмі заохочується конкуренція між співробітниками (один із способів стимулювання), саме тому американці – яскраво виражені індивідуалісти і часом дуже складно працювати в команді.

Для американської моделі управління характерна ієрархічна модель управління.

У традиційній моделі ієрархічної організації насамперед має місце розмежування процесу прийняття ділових стратегічних рішень та оперативних рішень. Основою стратегічного управління є системний та ситуаційний аналіз зовнішнього (макрооточення та конкуренти) та внутрішнього (наукові дослідження та розробки, кадри та їх потенціал, фінанси, організаційна культура тощо) середовища.

Найважливішою складовою планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникла в умовах насичення ринку та уповільнення зростання низки корпорацій. Стратегічне планування створює основу прийняття ефективних управлінських рішень.

Для зниження опору робочих організаційним змінам, які у корпораціях, розробляються програми підвищення «якості трудового життя», з допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговорення питань раціоналізації виробництва, вирішення різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.

Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрямки її функціонування. Після вироблення останніх фірма приймає оперативні рішення для адаптування своєї діяльності до непередбачуваних різних обставин (несправності обладнання, шлюбу тощо) і до зміни ситуації на ринку.

В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління: участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху; створення робочих рад (спільних комітетів) робітників та керуючих; розробка систем участі у прибутку; залучення представників робітників до рад директорів корпорацій.

У американському господарстві держава не відіграє значної ролі як власник засобів виробництва та сукупний підприємець. Частка державного сектора у ВВП – близько 4%, а разом із підприємствами місцевої влади – близько 13% ВВП. У ньому зайнято близько 14-15% робочої сили. Державі належить значна частина власності – майже 25% території, мережа федеральних доріг та багато інших підприємств інфраструктури.

Держава відіграє визначальну роль у відтворенні робочої сили, охороні навколишнього середовища, розвитку наукової сфери. Воно здійснює загальнонаціональне регулювання через кредитно-грошову та бюджетну політику, федеральну контрактну систему. Загалом держава виконує суспільно значущі функції, які або не приносять швидкого доходу або не є оптимальними для приватних суб'єктів господарювання.

Риси поведінки:

Бізнесмени діють прямолінійно;

Вдаються до тиску, наказу у процесі узгодження рішення на переговорах;

Чи не роблять довгих відступів, а відразу переходять до самої суті питання, прагматично класифікуючи їх, вирішуючи питання одне за одним.

Головною метою є всебічна домовленість. Однією з найважливіших умов є дотримання всіх законів, нормативних актів, положень, а не вигода та згода між партнерами. До складу американської делегації на переговорах обов'язково входить уповноважений представник, який має право на ухвалення рішень, та юрист. Американські менеджери не вітають, якщо їхні колеги (партнери) перериваються під час дискусій або перед ухваленням рішення видаляються для обговорення свого рішення.

В даний час в США набули поширення чотири основні форми залучення робітників до управління:

Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху;

Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників та керуючих;

Розробка систем участі у прибутку;

Залучення представників робітників до рад директорів корпорацій.

Залучення робітників до участі у вищих органах управління корпорацією – радах директорів – практично зустрічається вкрай рідко.

Для зниження опору робочих організаційним змінам, які у корпораціях, розробляються програми підвищення " якості трудового життя " , з допомогою яких працівники корпорації залучаються до розробки стратегії її розвитку, обговорення питань раціоналізації виробництва, вирішення різноманітних зовнішніх і внутрішніх проблем.

Основні особливості управління в американській компанії:

Функціональність, що означає чітко закріплені посадові обов'язкиза співробітником. Принцип: зосередься на тому, що ти робиш найуспішніше; не важливо, який ти, важливо, що ти вмієш робити як фахівець.

Завдання менеджера полягає у розкритті творчого потенціалу співробітника. Заохочення нових ідей.

Обов'язкова перепідготовка та безперервне навчання.

Управління за цілями. Розчленування будь-якого завдання, де рішення пов'язане із сукупністю різнорідних знань. Чіткий алгоритм досягнення.

Реалізація протилежних тенденцій: жорсткий функціональний підхід (наприклад, конвеєрна система) та велика кількість лідерів та творчих особистостей, децентралізація та централізація, жорсткість у відстоюванні своїх інтересів та гнучкість у реалізації.

Кар'єрне зростання відбувається строго в рамках професійної спеціалізації.

Розвинена корпоративна культура.

Менеджмент вважається сильною конкурентною перевагою.

Перебудова кадрової роботи починалася з керуючих та високооплачуваних фахівців. З позиції концепції “людських ресурсів” інвестиції у цей персонал найбільш виправдані.

Компетентність та особиста “зацікавленість у фірмі” керівників найвищого рівня найбільш радикально впливають на загальні результати діяльності корпорації. Тому кадрова робота, включаючи систему винагороди, соціального страхування та різноманітних пільг, зорієнтована на закріплення управлінської верхівки фірми. Тоді як нехтування роботою з рядовими виконавцями сприяло високій плинності цього персоналу через передчасне фізичне чи моральне (старіння професійних навичок) знос, низьку якість трудового життя. Різко диференційований підхід до роботи з персоналом зберігався в 70-80-ті роки, хоча ряд фірм змушений був перенести нові методи роботи на ширший контингент персоналу.

Привертає увагу, по-перше, залежність фінансових оцінок від характеру самої посади (наприклад, відповідні оцінки по керівникам середньої ланки були в 3 рази вище, ніж за програмістами). По-друге, у відносному вираженні з більшості професій і посад виявлено великі відмінності “індивідуальної цінності” працівника фірми. Відхилення обидві сторони становлять від 40 до 70% посадового окладу. Різниця цінності для фірми найкращих менеджерів порівняно із середніми була визначена у 30 тис. дол.

Дуже небагато видів робіт у дослідженні Шмідта та інших виявилися малочутливими до індивідуальних зусиль та кваліфікації окремих виконавців. Це посади з особливо жорсткою регламентацією праці, суворим оборотом. Серед них, наприклад, посади касирів у бухгалтерських службах корпорацій.

3. Японський досвід управління персоналом

Загальної теорії менеджменту, придатної всім часів і народів, немає - є лише загальні принципи управління, які породжують японську, американську, французьку чи німецьку системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують певні національні цінності, особливості національної психології, менталітету тощо. буд. Японська система менеджменту визнана найефективнішою у всьому світі та головна причина її успіху – вміння працювати з людьми.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, оскільки швидке успішне розвиток економіки цієї країни дозволило їй зайняти лідируючу позицію у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві багатьох категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці та інші успіхи багато в чому зумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курата, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що працюючий за наймом повинен все життя працювати в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи та посилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встановленню особливого стилю мислення та методів, властивих лише японським менеджерам.

Японська модель менеджменту ґрунтується на філософії «Ми всі одна сім'я», тому найважливіше завдання японських менеджерів – встановити нормальні відносини з працівниками, сформувати розуміння того, що робітники та менеджери – одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити, досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої фірми "Соні Корпорейшн" показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією "командою", посилені спільні дії якої принесуть усім її членам користь.
Японці називають організацію «качки», що означає «дім, сім'я», і переконані, що можна змінити світогляд, розлучатися, змінювати прізвище та ім'я - неможливо лише змінити фірму.

Практика показує, що працівники, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації та самостимулювання. Управління у своїй носить переважно рекомендаційний характер - у умовах не слід занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, оскільки кожен готовий робити те, що потрібно.
У будь-якому колективі існує чітка і всім зрозуміла мета, яка згуртовує персонал фірми в колектив однодумців, налаштованих рішення центральної завдання, досягнення мети, якій підпорядковано все.

Кожен японський службовець дуже тісно ототожнює себе з фірмою, в якій працює, і переконаний у своїй значущості та незамінності для своєї компанії. Невипадково для японців слово «професія» ототожнюється з роботою, а фактично означає організацію (фірму), де вони працюють: японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює.

Японська система управління прагне посилити ототожнення працівника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем ​​відпочинку або вихідним днем, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують оплачувану відпустку, вважаючи, що в іншому випадку вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.

Пов'язаний різними зобов'язаннями по відношенню до фірми та враховуючи різноманітні матеріальні стимули, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв, або знизити інтенсивність праці з побоювання бути обійденим іншими, переведеними на менш престижну роботуі т.д.

В результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної промисловості припадає лише 25 днів прогулів (у США – 343 дні, тобто у 14 разів більше).

Постійно вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні та духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент досягає високої інтенсивності та продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців групи. У Японії є поняття «гирі», тобто. «борг честі», який наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, зумовлені його у групі. Ці правила змінюються у міру переходу індивіда з однієї групи до іншої (родина, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).

Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, суворо певне місце (що відповідає конфуціанському принципу «кожному - своє місце») і виявляючи лояльність до групи, тобто. підпорядковуючи свою поведінку суспільним цілям. Відповідно й поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, яке вкладом в групову діяльністьйого корисністю для групи.

Групові традиції наклали відбиток на поведінку японців у групі та поза нею. Поведінка їх поза групою характеризується замкненістю і небажанням контактувати, але у своїй групі, у середовищі встановлених відносин і зв'язків японець готовий допомогти будь-кому. За даними опитувань 70% японців вважають себе зобов'язаними брати близьку участь у справах друзів (у США - 45% жителів, в Англії - 36%, у ФРН - 31%, у Франції - 12%, а в Росії - 6%).

Головним принципом групи є «не висовуйся», тобто. будь як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але працівник не повинен докладати зусиль. Зростання трудових показників необхідне, але якщо хтось із групи досяг більш високих результатів - це вважається досягненням групи.

Важливою складовою японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) найму та трудового стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Службовець, який перейшов до іншої компанії, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Робітники, що змінюють місце роботи, дискримінуються щодо оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого гатунку.

p align="justify"> Важливим методом зміцнення зв'язків службовців з керівництвом і фірмою в цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, яке виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи та неділі, весь персонал починає день із фіззарядки та співу гімну своєї фірми. Після цього всі працівники фірми незалежно від їх становища декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному завзятій і сумлінній праці, покорі, старанності, скромності, подяки.

У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що дозволяє керівництву фірм проводити у життя ідею «спільності інтересів» підприємців і працівників.

Нормою діяльності для японського менеджера є щоденна присутність на виробництві, постійне спілкування з людьми, вирішення всіх проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками та фахівцями про шляхи подальшого вдосконалення виробництва, підвищення ефективності господарювання. На всі скарги з боку службовців, зазвичай, слідує негайна реакція керівництва.

Майстри цехів щоранку дають завдання працівникам, зачитують зведення про результати вчорашньої роботи та цікавляться самопочуттям працівників, знаючи, що якщо робочий хворий чи стурбований чимось, він не зможе добре працювати.

Керуючим в Японії, навіть директору заводу, не надається окремого кабінету - разом зі своїми товаришами по службі вони розміщуються в одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і найнеобхіднішими меблями. Це має нагадувати службовцям про те, що вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.
Привілеї залежно від рангу чи класу відсутні, зокрема і привілеї користування окремими їдальнями. Менеджери фірми "Соні Корпорейшн" одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під час спаду виробництва їм насамперед знижують заробітну плату. Усе це дає величезний економічний і моральний ефект, оскільки робітники відчувають свій зв'язок з керуючими та корпорацією.

Японський менеджмент використовує і певний порядок найму, просування та навчання службовців. При прийомі працювати випускників середніх шкіл та університетів заохочується створення робочих династій, тобто. прийом на роботу дітей та близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією будь-кого із співробітників фірми, який відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать, що кількість прийнятих працювати з рекомендації у компаніях становить приблизно 45%.
Своєрідний і порядок ротації японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя пропрацювати майстром, якщо це задовольняє його і компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівника на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою і часто поєднується з просуванням по службі.

Частота ротації залежить від низки обставин (вік, стаж, спеціальність та ін) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожен службовець набуває 5-6 спеціальностей та стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

Японський менеджмент характеризується і особливостями форми, розміру та змісту оплати праці. Заробітна плата визначається насамперед показниками трудового стажу та результатами праці. Великі японські корпорації надають працівникам безліч додаткових пільг: надбавки утримання сім'ї, оплата проїзду до місця роботи, медичного обслуговування, соціального страхування та інші виплати соціальні потреби. Зарплата управлінського персоналу компаній рідко більш ніж у 7-8 разів перевищує зарплату учня, що щойно надійшов на підприємство.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального (морального) стимулювання добрих працівників: просування по службі; видача премій, цінних подарунків; видача авторських свідоцтв; проведення спеціальних засідань, у яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг для придбання акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (зокрема до інших країн); публікація спеціальних статей у внутрішньофірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників із сім'ями за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників із керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин та ін.

Специфіка японського менеджменту, враховує психологію людей та його соціальний статус і дозволив досягти незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами інших країнах із розвиненою економікою.

4. Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи

4.1. традиційний та інноваційний підходи у західноєвропейській моделі менеджменту

Останнім часом дедалі більшого розвитку як і теорії, і у практиці отримує мотивація керівників з допомогою змінної чи змінюваної частини оплати праці. Це взаємопов'язано з низкою причин та обставин, що склалися у глобальній економіці, економіці країн, економіці підприємств.

Без жодних сумнівів накопичений багатий досвід з винагороди праці у виробничій сфері зробив свій внесок у теорію і практику мотивації керівників. Основною складністю прямого перенесення існуючих систем є труднощі у вимірі управлінської праці. Чітка орієнтація у стратегії компанії на вартість бізнесу певною мірою дозволила дилему розрахунку результату дій менеджменту. Вартість бізнесу (мається на увазі ринкова) легко визначима і порівнянна зараз, але складно прогнозована. Щоб уникнути помилки (несення зайвих витрат, або недооцінки праці) власники компаній найчастіше орієнтуються більш чітко виражений показник чи створюють певні рамки «гри у вартість».

Традиційний підхід полягає у встановленні певного рівня грошової винагороди в залежності від кваліфікації, посади, обов'язків керівника (статичних показників), а не від виконання ним протягом часу завдань. Цей підхід превалює на підприємствах з державною структуроювласності та підприємствах, на яких власник одночасно є і керівником, і менеджером підприємства.

У першому випадку введення механізму додаткового стимулювання у вигляді окладу, що змінюється, неможливе внаслідок жорсткого і негнучкого державного апарату і в основному некомерційних цілей, які ставляться перед керівниками.

У другому випадку, коли власник одночасно є менеджером підприємства, відсутня одна із проблем корпоративного управління, чи відносин «менеджера-власника».

Оклад встановлюється залежно від таких параметрів:

· кваліфікації;

· Досвіду роботи на відповідній посаді;

· відповідальності за підлеглих;

· сфери компетентності в управлінні власністю підприємства та інше.

Проблема додаткового стимулювання вирішується за допомогою різноманітних привілеїв, не об'єднаних у загальну систему (користування службовим автотранспортом, службовим мобільним телефоном, соціальною інфраструктурою підприємства тощо).

Основна задача підходу з орієнтацією на продуктивність чи результат - Надати додаткову мотивацію керівнику для досягнення результату. При цьому результат можна вимірювати як кількісно, ​​так і якісно (рис. 1).

Мал. 1. Ієрархія систем винагороди з орієнтацією на результат

Під "поведінкою" розуміється винагорода за певні кроки, властивості, які сприяють досягненню результату. Наприклад, проведення з менеджерами з продажу занять, що сприяють просуванню їхньої кваліфікації, безсумнівно призведе до підвищення рівня їхніх навичок у спілкуванні з клієнтами. За завдання підвищити рівень обсягу продажів - це певний крок до досягнення результату.

Як правило, як кількісний вимірюваний результат застосовують показники, на які впливає керівник. Це залежність від зростання обсягу продажу до обсягу виробництва за заданих параметрів (тимчасовому інтервалі, кількості працюючих).

Якісний параметр не є фінансовим показником стану підприємства та неодмінною умовою успішного результату підприємства. Таким є задоволення клієнтів підприємства чи задоволеність працівників підприємства.

На «поведінка» менеджер надає прямий вплив, і тут усе перебуває у його руках. На кінцевий результат можуть впливати сторонні чи зовнішні ефекти: кон'юнктура ринку, постачальники підприємства, дії уряду .

Найбільш просувається і одночасно критикується на сьогоднішній день є підхід з орієнтацією на вартість бізнесу (підприємства).

В одних компаніях застосування цього методу призвело до розквіту підприємства, виконання стратегії, в інших компаніях – до корпоративних скандалів та банкрутств. У таблиці 1 зображені варіанти стимулювання керівництва, зорієнтовані підвищення вартості підприємства.

Таблиця 1

Стимулювання, орієнтоване підвищення вартості бізнесу

Системи стимулювання, орієнтовані підвищення вартості
Системи внутрішніх показників, що характеризують вартість	Курс акцій (Капіталізація компанії)
Бонус-системи з основою:	Чиста участь:	Віртуальна участь:
Дисконтованому грошовому потоці(DCF); Економічна додана вартість (EVA); Прибуток на акцію/ROE; Системи оцінок діяльності чи ефективності (Balanced Scorecard та ін.)	Опціони на акції; Участь у власності (видача акцій).	Віртуальні опціони; Фант-акції.

Вступ

1. Американська система управління персоналом

2. Специфіка управління персоналом у Японії

3. Управління персоналом у митних органах США та Японії

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Росія нещодавно увійшла в епоху ринкової економіки. За часів СРСР керівниками досить часто управління персоналом доручалося людям без відповідної освіти та навичок. Тому на сьогоднішній день інститут управління персоналом практично не розвинений у нашій країні. І хоча останнім часом у програмах ВНЗ і запроваджено нову дисципліну «Управління персоналом», проте, як показує практика, на більшості вітчизняних підприємств та організацій і досі зберігся неправильний підхід до роботи з персоналом.

Саме з цієї причини дуже важко намагатися впроваджувати досвід інших держав: від підбору співробітників до його мотивації. Це, своєю чергою, свідчить про актуальність цієї теми. Поруч із робимо акцент саме на управлінні персоналом у митних органах, т.к. митна системавідіграє важливу роль в економіці РФ і від якості її менеджменту залежить багато в чому життєздатність російської економіки, імідж РФ в очах світової спільноти, ступінь охорони національної безпеки та державного суверенітету.

Слід зазначити, що не сліпе копіювання, а правильне, вибіркове запозичення корисних, адекватних для національних умов методик, інструментів тощо з зарубіжної практики може дати позитивний результат.

Сьогодні одна з найбільш значущих проблем у соціально-економічному розвитку більшості країн світу – це робота з людськими ресурсами. У різних державах сформувалися та функціонують свої підходи до управління персоналом, що характеризуються тим чи іншим об'єднанням конкретних управлінських методів. До кардинально протилежних за своєю суттю підходів до управління персоналом відносять той, що існував у колишньому СРСР (і сьогодні є досить поширеним у постсоціалістичних країнах), і той, що сформувався на Заході. Однак, і західна практика не є однорідною за своїм змістом, оскільки, наприклад, існує досить значна різниця у використанні методів управління персоналом у США та Японії, як і в країнах Європи.

Слід зазначити, що «класикою» серед систем управління персоналом вважається американська та японська школи, які показують, що за допомогою використання протилежних методів у менеджменті сучасних організацій можна досягти максимальної ефективності їх функціонування. Ці моделі мають як багато спільних рис, що пов'язано з процесами глобалізації, інтеграції та економічного співробітництва, так і суттєві відмінності, породжені історичним розвитком держав, менталітетом народів, їхніми релігійними та культурними особливостями.

На наш погляд, ґрунтовний аналіз досвіду управління персоналом у США та Японії дозволить виділити ті його характерні особливості, які можна адаптувати до вітчизняних реалій сьогодення.

Вважаємо, що даний аналізпотрібно почати з американської школи (США), оскільки саме цю країну називають «колискою» сучасного менеджменту.

Вивченням проблем управління персоналом у різних країнах світу займається ряд вітчизняних та зарубіжних вчених, а саме: Асалієв А., М, Біннер Х., Бурчакова М., Вкович Г.Г, Кібанов А.Я., Макаров І.К. та ін.

Питанням управління персоналом у митних органах свої роботи присвятили Васильєва М.В., Кутирьов Є.А., Міретін А.В. та ін.

Метою написань даної є аналіз зарубіжного досвіду управління персоналом, саме підбір персоналу, його оцінювання та розвитку; вивчення ролі кадрових служб у процесі управління персоналом у митних органах.

Предметом дослідження у роботі виступають зарубіжні системи управління персоналом, а об'єктом - методики управління персоналом у митних органах США, Японії та частково Росії, способи побудови організаційних структур менеджменту персоналу.

1. Американська система управління персоналом

Сучасні концепціїсистем управління персоналом ґрунтуються, як на наукових підходахменеджменту, і на теоріях психології та комунікативного взаємодії для людей. Основою концепції управління персоналом сучасних умовах є зростаюча роль особистості працівника, його знань, мотивації, вміння їх формувати та спрямовувати на досягнення цілей.

Американська система управління персоналом проявляється насамперед у тому, що для США управління персоналом - це особлива професія, ремесло та мистецтво, якому навчають у багатьох навчальних закладах, і процес навчання якому ніколи не припиняється. Характерною особливістю управлінської школи США стало те, що значне місце займає прошарок «дженералістів», тобто. виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, компетентних і в техніці, і в економіці, і у виробництві, і ринкової діяльностіі т.п. У процесі здійснення управління персоналом застосовуються різні організаційні структури, що вимагають від менеджерів гнучкості, психологічної витривалості, особливо на вищому та середньому рівні управління персоналом. Крім цього, в системі підбору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато переважає (на відміну від інших країн) індивідуальний підхід до кожного керівника та фахівця.

Практично у всіх американських організаціях основний акцент робиться на психологічних установках кожного окремого працівника з метою породження відчуття переможця (нагадаємо, вся національна ідеологія США базується на принципі досягнення індивідуального успіху). Топ-менеджери компаній США постійно намагаються підтримувати атмосферу неформального суперництва у колективі, застосовуючи різні методи заохочення такої внутрішньої конкуренції.

У США вже давно засвоїли, що робота з управління людськими ресурсами має виходити із використання потужної дослідницької бази, мережі консультативних послуг, розвиненої управлінської інфраструктури з високим рівнем централізації.

Так дослідники А. Асалієв та Г. Вукович пропонують узагальнюючі висновки, що характеризують американський підхід до управління кадрами, що стосуються тенденцій у розвитку практики управління людськими ресурсами, та будуються на основі результатів дослідження, американських аналітичних центрів:

розвиток техніки та технологій - важливий фактор, що впливає показники зайнятості населення. Якщо нові технології провокують скорочення персоналу, то до нових кадрів, що залишилися, висуваються вищі кваліфікаційні вимоги. Керуючий персоналом у разі покликаний мотивувати співробітників підвищувати кваліфікацію;

у більшості організацій відзначається підвищена мобільність персоналу. Найчастіше серед постійних працівників переважають висококваліфіковані кадри із високою зарплатою. Тимчасові працівники – це низькокваліфікований персонал, який наймається залежно від обсягів виробництва;

у разі підвищення рівня автоматизації виробництва компанії, необхідно, що управління персоналом максимально ефективно стимулювало працівників до оволодіння новими знаннями, вміннями, підвищення їх кваліфікаційного рівня. Інакше інновації можуть бути малопродуктивними через деградацію професійного рівня персоналу;

відбувається інтеграція обов'язків та кваліфікаційних рівнів працівників, як керівників, так і підлеглих. Наприклад, інженера можуть поєднувати посаду менеджера цеху чи виробничого підрозділу, де він працює;

у зв'язку з інтеграцією обов'язків керівники нижчої ланки, які безпосередньо займаються роботою підлеглих, беруть на себе функції управління кадрами з навчання та підвищення кваліфікації. При цьому вони мотивуються до управління персоналом матеріально та виступають у ролі інструкторів, консультантів. Таким чином, колективна відповідальність за управління персоналом німого зростає на американських підприємствах, орієнтованих індивідуалізм;

виникають нові тенденції оплати праці – зарплата збільшується залежно від досвіду, рівня кваліфікації та самоосвіти співробітника, його майстерності, а не лише залежно від обсягів виконаних робіт;

p align="justify"> організаційна структура крім гнучкості відрізняється багатофункціональністю - вона будується за принципом ієрархії прийняття управлінських рішень, а не на основі структури розміщення функціональних одиниць фірми. У цьому значної ролі грають т.зв. робочі групи;

перебудова управління персоналом здійснюється разом з виробничими та організаційними змінами. Це стосується періодів експлуатації нового обладнання, зміни лінійки товарів, що випускаються, інноваціями у сфері покращення якісних характеристик продукції, наприклад використання нових матеріалів, впровадження нових технологій виготовлення. При цьому спроби механістичного перенесення нових методів управління на давно сформовані організаційні структури, як правило, не дають успіху.

Формування стратегії управління персоналом США, зазвичай, здійснюється вищим керівництвом компаній. У американських компаніях склалися дві напівавтономні стратегії управління персоналом, розмежування яких відбиває юридичні відмінності між категоріями персоналу, які у трудове законодавствоСША. Управління за розгорнутою схемою з використанням сучасних засобів та методів здійснюється стосовно управлінського персоналу, висококваліфікованих спеціалістів, що об'єднані під назвою «адміністративного персоналу». Системи управління цим адміністративним персоналом, як правило, є відокремленими в організаційному відношенні - в головному офісі та відділеннях компанії робота ведеться з управлінським персоналом різних рівнів та фахівцями, тоді як із службовцями, робітниками, технічним персоналом завдання управління вирішуються відповідними підрозділами на підприємствах.

Стратегії управління вищим та середнім адміністративним персоналом є найбільш розробленими в американській системі управління персоналом. Особливого значення надається планомірної підготовки та ретельного відбору претендентів на вищі керівні посади. Деякі компанії виділяють у своїй організаційній структурі штабні служби, що забезпечують обробку на індивідуальних підставах ситуацій, коли йдеться про найвищий рівень персоналу: про його відбір, підготовку, навчання та підвищення кваліфікації, про цілісну побудову кар'єри. Так, у «General Electrics» з 1974 р. існує відділ, виведений з підпорядкування віце-президента з кадрів та підзвітний безпосередньо голові ради директорів, яка проводить роботу лише з вищими керівниками.

В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі етапи:

ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами та відповідальністю;

якщо конкретний вид діяльності, на виконання якої наймається працівник, не включений до річного плану, її необхідно обґрунтувати, зареєструвати у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Відбір персоналу стартує лише після затвердження вакансії вищим керівництвом;

відділ персоналу, в якому з'явилася вакансія, сприяє керівнику у підборі кандидатури. Готується короткий перелік кандидатів. Іноді обов'язковою вимогоює внесення до списку співробітників фірми з інших підрозділів;

кандидати, внесені до списку, проходять кілька інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на двох-трьох рівнях управління), колегами та у разі потреби – з підлеглими. Кожне інтерв'ю підкріплюється висновками та рекомендаціями керівників, які є підставою прийняття рішення безпосереднього керівника.

Звільнення співробітників, у тому числі менеджерів, не здійснюються без проведення розмов звільненими співробітниками для визначення ступеня їхньої провини або причин догляду, крім екстремальних випадків (крадіжка, грубе порушеннявнутрішнього режиму). Кожен із випадків звільнення аналізується менеджерами.

Праця кожного працівника оцінюється періодично від одного до кількох разів на рік. Формується відповідний документ підприємства, з яким знайомляться і співробітник, і керівники під час обговорення результатів оцінювання. У підписаному підпорядкованому документі вказується список його помилок та шляхи їх усунення. Подальше перебування на посаді може завісити саме від показників підвищення якості праці. Звільнення працівника або усунення від виконання обов'язків може виконувати лише начальник на кілька рівнів, який перебуває вище, ніж безпосередній керівник звільненого працівника. Якщо остання є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з її представниками та відповідно до трудового договору (контракту). Рішення про звільнення працівник може оскаржити у судовому порядку або із залученням вищого керівництва фірми. Іноді ініціюється створення спеціальних комісій із трудових конфліктів, які б розглядали проблеми скарг співробітників на неправомірне звільнення. До складу комісії включаються представники адміністрації та персоналу.

Щодо функціонування системи оцінки персоналу, то важливою рисою американського підходу до управління персоналом є той факт, що прямий начальник повинен володіти інформацією не лише про своїх безпосередніх підлеглих, а й про працівників, які обіймають в організаційній ієрархії посади кількома рівнями нижче. Такий керівник розглядає виставлені керівниками нижчої ланки оцінки роботи кожного з працівників з урахуванням виявленої ними реакції, перевіряє та затверджує їх.

Подібний принцип дозволяє вищому керівництву забезпечувати гарне інформаційне забезпеченняпри вирішенні питань управління персоналом щодо найбільш перспективних співробітників. Через війну досягається реальна централізація управління кадрами для підприємства.

Отже, виділяють три основні особливості розвитку практики в галузі управління персоналом у США:

управління персоналом завжди базується на стратегічних планах організації (що є схожою рисою з японським менеджментом);

є постійний розрахунок ефективності управління людськими ресурсами організації;

Проблеми багатонаціональності персоналу американських організацій вирішуються шляхом застосування індивідуального підходу до кожного працівника, створення прийнятної для всіх культури організації, яка є особливо актуальною для транснаціональних компаній.

2. Специфіка управління персоналом у Японії

Розвиток та специфіка японської системи менеджменту обумовлені впливом національних норм, традицій, що домінують релігій (синтоїзм і буддизм), особливостями ментальності населення, впливом американської окупації після Другої світової війни, необхідністю відновлення держави у післявоєнний період тощо. Японія першою у світі визнала пріоритетність трудових ресурсів. У країні активно розвивається менеджмент із «людською особою», що передбачає активне залучення працівників до діяльності підприємства, прийняття рішень, формування корпоративного духу. У бідній щодо природних багатств країні головним надбанням стали людські ресурси, що забезпечило створення найоптимальніших умов ефективного їх використання. Тому багато японських підприємств працюють як соціальні організації.

Перша відмінна риса японської системи управління персоналом - набір співробітників, у якому враховується психологічна і соціальна сумісність щоб уникнути суперечок, конфліктів й у забезпечення доброзичливої ​​атмосфери у колективі. Багато в чому Японії це легко робити через етнічного одноманітності, т.к. Японія не багатонаціональна держава, переважну частину населення становить корінний народ, згуртований історичними умовами. Російська, втім, як і американська дійсність значно відрізняється від японської, проте, якщо в межах однієї фірми зібрати представників з однаковими соціально-політичними поглядами та сумісними характерами, то знімається проблема культурних та соціальних конфліктів. Аналізуючи японський підхід до управління персоналом, можна сказати, що ця методика виправдана.

Другою рисою є ефективна корпоративна культура. Ця умова з одного боку пов'язана з першою рисою – моноетнічністю. З іншого боку - важлива схема побудови відносини між керівництвом та підлеглими. У США та Росії звикли до суворої субординації. А в Японії у громадян з дитинства виховується ставлення до керівників як до мудрих наставників. Колектив позиціонується, як друга сім'я, близька і зрозуміла. У Росії, хоча подібне і можливо, керівнику буде складно правильно себе позиціонувати від початку трудових відносин.

Третє, основне подружжя - це система довічного найму співробітників, що практично не має аналогів у світі. Вся система управління персоналом у Японії тримається у цьому стовпі - довічному найманні, як у особливому вираженні трудовий культури. Інвестиції у розвиток персоналу не губляться у зв'язку з плинністю кадрів, сприяють впровадженню програм навчання, й у результаті підвищується зацікавленість підприємства у розвитку творчих здібностей працівників.

Довгострокову гарантію зайнятості мають близько 35% працівників, а великих компаніях - до 50% і більше персоналу. Ротація персоналу, або переміщення кожні три-п'ять років усередині компанії з одного підрозділу до іншого в межах приблизно однакових посад, забезпечує його мобільність, налагодження міжособистісних комунікацій, набуття досвіду різного роду робіт, розуміння функціонального та операційного взаємозв'язку окремих робочих місць та інтересів компанії в цілому . У зв'язку з цим японських працівників іноді називають полівалентним, тобто. здатні виконувати різні види робіт.

У цьому питанні російський менталітет можна назвати ближчим до північноамериканського - у співробітника, який пропрацював в одному колективі понад п'ять років, помітно знижується мотивація праці, а значить і її ефективність. Подібна проблема тісно пов'язана з умовами праці та кадровою політикою і дуже важко вирішити. Тим не менш, ті самі японські фахівці показують оригінальне рішення: вони намагаються створювати комбіновані системи найму співробітників, в яких закон про довічний найм, як би обходиться за рахунок формальних положень.

Потрібно зауважити, що японські організації є мінімально забюрократизованими, у них навпаки, вітається тісне співробітництво підлеглих та керівника за допомогою:

розгалуженої структури консультативних об'єднань чи інших груп, дозволяють розробляти і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керівник у японської компанії бере участь у роботі 60 - 80 формальних і неформальних робочих груп, які тісно співпрацюють між собою);

системи ротації керівників усередині фірми, завдяки якій забезпечується універсальний характер їхньої праці, підвищення професійних та комунікативних навичок, профілактика конфліктів;

проведення семінарів, нарад, дискусій для підвищення кваліфікаційного рівня всіх працівників, у яких беруть участь представники різних функціональних служб та рівнів управління.

Підсумовуючи сказане, можна визначити основні організаційні принципи японської системи управління персоналом, а саме:

націленість на ринкові умови;

безперервне використання нововведень;

увага немає до окремих функцій, а до їх взаємозв'язку.

У японських компаніях, як і в американських, частіше виділяються два рівні роботи з підлеглими - рівень компанії та індивідуальний рівень. На першому рівні управління персоналом охоплює інституційні та формальні аспекти. Крім цього, одним із його завдань виступає допомога менеджерам в управлінні персоналом на рівні індивідуальному, який передбачає, що кожен співробітник повинен займатися особистими та неформальними аспектами роботи з персоналом або гармонізацією міжособистісних відносин на місцях. В управлінні персоналом проводиться строго розмежування між кваліфікованими та некваліфікованими працівниками, т.зв. «білими та синіми комірцями».

У цьому вся система управління персоналом використовує переконання, а чи не примус працівників, що викликає негативну емоційну реакції та синдром вигоряння. Вважається, що головний обов'язок керівника - не керувати співробітниками, а допомагати їм якісно та своєчасно виконувати свої функції у гармонійних трудових відносинах. Цим пояснюється і те що, що у японських фірмах нерідко відсутні докладні посадові інструкції.

Вступивши в підрозділ, працівник освоює трудові операції та особливості відносин, що склалися в колективі, як за участю керівника, так і за допомогою нових товаришів по службі. А оптимальне обладнання офісів, виробничих приміщеньта безпосередньо організація робочого місця сприяють колективній роботі. У той самий час японського працівника оцінюють за індивідуальну вироблення, а й за внесок колективний працю й досягнення загальної продуктивності фірми. Особлива увага приділяється тому, як співробітник ставиться до своїх обов'язків і праці взагалі, як співпрацює з колегами, наскільки він акуратний і обов'язковий, чи важливі йому успіхи фірми, зокрема. з погляду внутрішньофірмових програм.

Зазначимо, що навіть по сьогоднішній день ведеться багато дискусій про те, чи можуть риси японської системи управління персоналом бути властивими лише для Японії, чи все-таки - вони є вдало підібраним переліком технологій і методів управління персоналом, який можна застосовувати в інших країнах.

Аналіз досвіду застосування японських способів управління персоналом США дозволяє зробити такі висновки і рекомендації:

керівництво країни, що впроваджує японські методи управління, має розуміти, що це вимагатиме чимало часу, а значить вимагатиме великих фінансових витрат у розвиток кадрового потенціалу;

керівництво організацій має донести до працівників необхідність нової системи управління персоналом;

керівництво підприємств також має організувати хоча б вибірково побудову системи «вторинного найму» для співробітників, які досить добре виконують роботу протягом тривалого часу;

необхідно розпочати перепідготовку середньої управлінської ланки;

Необхідно приступити до формування та розвитку гуртків контролю якості за зразком японських компаній.

Зауважимо, що на тлі транснаціональності великого підприємництва, що росте, американська і японська модель за більш тісного впливу почали переймати риси один одного. Внаслідок цього наприкінці минулого століття визначилися головні складові універсальної комбінованої системи управління персоналом:

тривалий період роботи одному підприємстві. США та країни Європи, хоч і не перейняли систему «довічного найму», проте за допомогою мотивації намагаються створювати сприятливі умови для працівників;

всебічна робота з персоналом, при якій співробітник вливається в організаційну системунайповніше. Постійне внутрішньофірмове навчання, підготовка та перепідготовка працівників на всіх рівнях;

участь менеджерів всіх рівнів у процесі управління підприємством, і як наслідок посилення самоврядування персоналу, яке проявляється в тому, що виконавцю на будь-якому робочому місці надається право самостійно здійснювати регулювання виробничого процесу.

Управління персоналом у митних органах США та Японії

Після терористичних актів 11 вересня 2001 р. відбулася реорганізація інфраструктури Митної служби США: разом з Міністерством сільського господарства США та деякими іншими департаментами було створено Бюро з митних питань та охорони кордонів США (U.S. Customs and Border Protection, США). Департамент національної безпеки США, воно виступає одним з найбільших комплексних агентств, основними завданнями якого є запобігання тероризму та проникнення в США терористичної зброї, регулювання та спрощення міжнародної торгівлі, Стягнення митних платежів, захист торговельного законодавства та економічних інтересів США.

Штат Бюро з митних питань та охорони кордонів США налічує понад 56 тис. співробітників, серед яких понад 20 тис. офіцерів, 18 тис. агентів прикордонного патруля, близько 1000 пілотів, понад 2200 фахівців із сільського господарства та багато інших експертів, а також технічний та обслуговуючий персонал.

Розглянемо докладніше характеристику найчисельнішої посади - офіцер Бюро з митних питань та охорони кордонів США, яка має найкращу репутацію у федеральних правоохоронних органах США.

Офіцер Бюро з митних питань та охорони кордонів США, як і на аналогічній посаді у Федеральній митній службі РФ, вважається офіцером федеральних правоохоронних органів та уповноважений виконувати свої обов'язки відповідно до законів США та правових норм Департаменту національної безпеки США.

Згідно з класифікацією посад державних службовців США, при прийнятті на роботу офіцеру Бюро з митних питань та охорони кордонів США присвоюється п'ятий або сьомий ранг залежно від загального стажу роботи з окладом у розмірі понад 41 або 48 тис. дол. США на рік відповідно (за станом на 01.01.2012 р.). Можливим є просування по службі до одинадцятого рангу (56 тис. дол. США на рік). На жаль, посадові оклади у Росії набагато нижчі.

Посадові інструкціїофіцера включають:

виконання ключової ролі в антитерористичній діяльності Бюро;

виконання фізичної перевірки та контролю пасажирів, вантажів та транспортних засобів у міжнародних аеропортах, морських портах та сухопутних пунктах пропуску;

використання прогресивних технологій разом з традиційними методамиперевірки та контролю;

співробітництво зі своїми колегами та офіцерами інших правоохоронних органів США.

Як офіцер федеральних правоохоронних органів США, офіцери Бюро повинні бути одягнені у форму, носити вогнепальну зброю та працювати, якщо потрібно, у позаурочний час. Певна частина особового складу виконує специфічні функції, наприклад, група кінологів.

Претендент на посаду офіцера повинен відповідати таким вимогам:

бути громадянином США та проживати у США;

бути здатним пройти повну перевірку автобіографічних даних, медичне обстеження, бути придатним до воєнізованої служби та пройти тест на вживання наркотиків;

мати стан здоров'я, достатній для значних фізичних навантажень, іноді у суворих умовах;

мати чинні права водія;

бути згодним працювати по змінному графіку;

вміти чемно і коректно спілкуватися із людьми, тобто. володіти відповідними психологічними якостями, витримкою;

бути старше 37 років.

Бюро з митних питань та охорони кордонів США бере на службу привабливих чоловіків та жінок з адекватним характером та самомотивацією, адже через те, що офіцер постійно взаємодіє з пасажирами, він має бути спокійним, терплячим, уважним та завбачливим. Вони розглядаються як особа країни і повинні відповідати стандарту зовнішнього вигляду, володіти іноземними мовами, знати чужі звичаї та традиції.

При працевлаштуванні усі кандидати мають скласти письмовий іспит – тест, пройти структуроване інтерв'ю, повне медичне обстеження, перевірку загальної фізичної підготовки, тест на вживання наркотиків та повну перевірку автобіографічних даних.

Письмовий іспит - тест триває п'ять годин і містить чотири блоки: перевірка логічних та кількісних розумових здібностей, перевірка письмових здібностей та оцінка досвіду та досягнень. Про результати складання тесту кандидат інформується протягом 4-6 тижнів з моменту його проходження. Якщо кандидат добре написав тест, його ім'я додається до переліку можливих кандидатів на посаду офіцера з географічного розташування. Відбір кандидатур залежить від оцінки тесту та розглядається відповідно до потреб на посадах у обраному географічному регіоні та з урахуванням пільг ветеранам. Після цього кандидату надсилаються необхідні документи та проводиться інтерв'ю, при цьому посередником виступає Центр працевлаштування.

На наступному етапі нові фахівці проходять 15-тижневий курс навчання, що включає теорію та практику, у т.ч. володіння зброєю. Офіцерам пропонується повний пакет правових гарантій соціального захисту.

Водночас Японія за останні десятиліття також провела досить успішну реформу митної системи, бо була поставлена ​​перед загрозою організованої злочинності та контрабанди та необхідністю зміцнення економічного стану країни.

Департамент митної політики Міністерства фінансів Японії включає вісім секторів: із загальних питань, управління та контролю, планування, два міжнародні сектори, сектор нагляду, сектор з імпорту, сектор з експорту, а також Інспекцію з контролю над митницями. Департамент митної політики займається регулюванням, плануванням усієї митної системи, вносить пропозиції щодо її удосконалення, здійснює співпрацю з митних питань з іншими країнами. Крім того, Департамент відповідає за підготовку кадрів для митниць, керує роботою Центру митної інформації з повітряних перевезень, проводить митну статистику.

До кандидатів на посаду офіцера Департаменту митної політики Японії висуваються вимоги майже аналогічні американським колегам, але лише за тим винятком, що додаються особливі умови: технічна освіта та навички роботи з автоматизованими системами, адже митниця Японії працює повністю в електронному режимі, що підвищує якість, та швидкість роботи. При вступі на посаду кандидати проходять комп'ютерне тестування, медогляд та співбесіду. Особливо важливим у процесі роботи є безперервне підвищення кваліфікації. Інститут митного навчання постійно проводить курси як для новачків, так і для досвідчених працівників, нерідко в рамках гуртків контролю якості.

Для підвищення загальнокультурного рівня до Інституту запрошуються лектори з інших навчальних закладів, які проводять семінари з економіки, менеджменту, психології, основ боротьби з тероризмом та роботи в умовах стихійного лиха тощо. Поряд із цим Міністерство фінансів Японії організувало спільний центр навчання та розробки митної політики для митної служби, органів, що займаються регулюванням валютних курсів, навчальних закладів економічної спрямованості.

Для японських митних органівхарактерна жорстка централізація, відмінна дисципліна та особиста самовідданість працівників. Три роки тому, як і в РФ, за роботу у вихідні, а також у нічні зміни японським митним офіцерам платили додатково. Існував спеціальний тариф. Тепер, якщо наприклад, прибула вкрай необхідна для виробництва або продукція, що швидко псується, імпортер або брокер може викликати митників безкоштовно. Безумовно, рівень зарплат офіцерів дуже високий, навіть вищий, ніж у США.

Щороку всі працівники митниці, закінчуючи начальником Департаменту, проходять атестацію, результати якої, як і загальна оцінка якості роботи митних органів, оприлюднюються публічно. Департамент митної політики Міністерства Фінансів Японії є важливим учасником Всесвітньої митної організації. Сучасні інформаційні технологіїта система автоматизації дозволяє митниці Японії максимально спростити режим контролю на кордоні.

Вивчаючи закордонний досвід, ми можемо сказати, що для постійного поліпшення якості управління персоналом у митних органах РФ має бути розроблена та впроваджена дворівнева система атестацій та безперервного навчання – як у митних органах (програма розвитку кар'єри), так і в інших навчальних закладах, на курсах .

Конкретними кроками у реалізації кадрової політики має стати єдина система відбору та оцінювання персоналу, навчання та підвищення кваліфікації, створення ефективного механізмумотивації високопродуктивної праці Для цього важливим є формування згуртованості, корпоративної культури на митницях, а також покращення громадської думки, іміджу Митної служби. Не останню роль у цьому відіграє підвищення заробітної плати зі стиранням великої різниці окладів керівництва та підлеглих.

Крім того, використовуючи досвід економічно розвинених держав, які вже давно апробували вищезгадані технології управління персоналом, в умовах РФ необхідно формувати нову виробничу культуру управління персоналом. Вона має включати принципи групової роботи, реорганізацію підготовки та підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на комплексну організацію праці із резервом кадрів.

На нашу думку, особливо слід звернути особливу увагу на один украй важливий фактор, який впливає на продуктивність праці персоналу, і, відповідно, на ефективність функціонування організації взагалі – це мотивація праці.

Однак, на превеликий жаль, у російських митних органах далеко не повною мірою використовуються всі методи мотивації персоналу. Так, частіше наголошується лише на підвищенні або зниженні зарплати, звільненні з роботи і т.п.

Доцільним при відборі кадрів нам є використання практик підбору персоналу приватного сектору економіки, зокрема тестування з елементами перевірки психологічної стійкості претендентів та рівня володіння комп'ютерними технологіями.

Важливим завданням є навчання персоналу комунікативним навичкам спілкування з пасажирами, перевізниками тощо.

В Управлінні державної служби та кадрів ФМС виконуються лише технічні функції, а кадрові питаннявирішують керівники функціональних підрозділів і служб, які самостійно розшукують потрібних фахівців, дбають про підвищення кваліфікації та готують резерв на просування, виконуючи цим обов'язки служби управління персоналом. Тому необхідна реорганізація даних підрозділів з розширенням їх функцій, які включають організацію та контроль відбору, підготовки та перепідготовки кадрів на всіх етапах роботи. Дані підрозділи також можуть взяти на себе функції самоврядування та створення комфортних умов довгострокової роботи персоналу в митних органах.

Висновок

Після написання даної реферативної роботи переконаємося у цьому, що управління персоналом є дуже важливою дисципліною і практикою трудового життя, без якої неможливе ефективне функціонування організації. Особливо це справедливо, якщо йдеться про управління персоналом у митних органах, які виступають і «обличчям» країни та захисним бар'єром, що забезпечує її безпеку.

Також у результаті нашої роботи ми переконалися, що у світі склалися дві популярні системи управління персоналом - американська (західна) та японська (східна). Для першої, американської характерно формальне, регламентоване ставлення до працівників, тоді як у Японії воно носить батьківський, наставницький відтінок. Японські керуючі звикли підходити до людських ресурсів як головного національного багатства, тому в них цінується особиста свобода та ініціатива працівників. Однак поряд із згуртованістю, високою корпоративною культурою та системою «довічного найму» ця свобода та ініціативність не призводить до розвитку конфліктів, а навпаки сприяє творчому розвитку персоналу.

У США також вітається тривалий термін найму, проте він забезпечується інструментами мотивації, стабільних соціальних гарантій. У оцінка роботи персоналу виробляється індивідуально, за результатами досягнень окремих працівників, а Японії оцінюється робота всього колективу, а окремих працівників важливі лише показники відданості спільній справі. У зв'язку з цим в американській системі працівник може зробити швидкий кар'єрний ривок, а в японських компаніях кар'єрне зростання відбувається поступово, нерідко під час перекладу між підрозділами.

Разом з тим, можна говорити про формування комбінованої системи управління персоналом, яка ввібрала риси американської та японської систем. Для неї властива довгостроковість найму, комплексний вплив на всіх співробітників та участь у цьому процесі менеджерів різних рівнів управління.

Американське Бюро з митних питань та охорони кордонів США засноване відносно недавно, але вже зарекомендувало себе у боротьбі з тероризмом та безпекою США. Більшість його співробітників представляють офіцери Бюро, які відбираються за жорсткими критеріями.

У Японії з цією метою створено Департамент митної політики, в якому виділяються сектор управління та контролю та Інститут митного навчання, що безпосередньо розрізують кадрову політику. Митні офіцери в Японії відбираються з такою ж ретельністю, як і в США, але вони, крім загальних та спеціалізованих навичок, зобов'язані добре володіти навичками роботи з сучасними комп'ютерними та автоматизованими системами. Це пов'язано з тим, що японська митна система повністю автоматизована. Оцінка митних працівників США проходить періодично, у Японії регулярно - з громадським оприлюдненням. Звільнення США може здійснюватися лише після оціночної і виховної роботи, звільнення у Японії із боку наймача є покаранням крайнє порушення трудової дисципліни.

У Росії склалися свої традиції управління, багато в чому успадковані від періоду СРСР. Щеплення рис американської чи японської систем ускладнено ментальними відмінностями та економічними проблемами. Проте загалом російських організацій, зокрема. для митних органів можна рекомендувати використання зарубіжного досвіду окремі методи комбінованої американо-японської системи управління персоналом.

Зокрема, можна запропонувати: організаційне реформування ФМС, впровадження єдиної системивідбору та оцінювання персоналу, навчання та підвищення кваліфікації, дворівневої системи атестації персоналу в рамках безперервного навчання та підвищення кваліфікації, створення ефективного механізму мотивації високопродуктивної праці, в т.ч. шляхом підвищення заробітної плати та зміцнення корпоративної культури.

персонал кадровий митний

Список використаної літератури

1. Асалієв А.М., Вукович Г.Г., Будівельні Т.Г. Економіка та управління людськими ресурсами. – М.: Інфра-М, 2013. – 144 с.

Біляцький Н.П. Управління персоналом. - М: Сучасна школа, 2010. – 448 с.

Біннер Х. Управління організаціями та виробництвом. Від функціонального менеджменту до процесного. – К.: Альпіна Паблішер, 2010. – 282 с.

Бурчакова М. Управління людськими ресурсами у міжнародному бізнесі // Управління персоналом. 2009. № 23. С. 43-45.

Васильєва М.В., Кутирьов Є.А. Світовий досвід діяльності митних органів та можливість його застосування в Росії // Національні інтереси: пріоритети та безпека. 2011. № 24. С. 25-33.

Григор'єв Л, Ю., Каменська М.В. Персонал - унікальний ресурс та джерело успіху сучасної компанії// Світ вимірів. 2010. № 2. С. 12-18.

Кібанов А.Я. Управління персоналом. – К.: КноРус, 2013. – 208 с.

Макаров І. К., Альохіна О.Є. Крайнова Л.М. Залучення, утримання та розвиток персоналу компанії. – М.: Справа АНХ, 2010. – 124 с.

Міретін А.В. Модель систем керування інноваційною діяльністюмитних органів // Економіка та підприємництво. 2012. № 6. С. 139-145.

Микільська К.Г. Імміграційна політика США на початку ХХІ ст. // Світова економіката міжнародні відносини. 2012. № 5. С. 93-102.

Пантелєєва Є. Сучасний японський менеджмент // Управління персоналом. 2009. № 14. С. 41-45.

Пурінова Г.К., Барежєв В.А. Корпоративна культура: сучасний науковий дискурс / / Вчені записки Санкт-Петербурзького університету управління та економіки. 2010. № 3. С. 45-61.

Рашидова А.Е Порівняльний аналіз стратегії використання соціально ресурсів у США та Японії // Сучасні гуманітарні дослідження. 2009. № 1. С. 195-201.

Стонгіна Ю. Японія та Росія: філософія праці // Людина та праця. 2012. № 3. С. 59-63.

Управління технологією та інноваціями в Японії. – М.: Wolters Kluwer, 2009. – 512 с.

Ходакова Н.М. Проблеми зростання якості трудового життя та вирішення їх у процесі управління // Бізнес. Освіта. Право. Вісник Волгоградського університету бізнесу. 2010. № 1. С. 88-90.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.