5. Politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai elemzés (PEST-elemzés)

4. TÉMAKÖR. A KIÁLLÍTÁS GAZDASÁGI KOCKÁZAT ELEMZÉSE

A menedzsment fogalma

Ellenőrzés egy átfogó koncepció, amely magában foglalja az összes tevékenységet és minden döntéshozót, amely magában foglalja a tervezési, értékelési, projekt-végrehajtási és ellenőrzési folyamatokat.

A menedzsmentelmélet mint tudomány század végén keletkezett, és azóta jelentős változásokon ment keresztül.

Maga a fogalma tudományos menedzsment" először nem Frederick W. Taylor, akit joggal tekintenek a menedzsmentelmélet megalapítójának, hanem az amerikai fuvarozási társaságok képviselője, Louis Brandeis 1910-ben. Ezt követően maga Taylor is széles körben használta ezt a fogalmat, hangsúlyozva, hogy "a menedzsment egy pontosan bizonyos törvényeken, szabályokon és elveken alapuló igaz tudomány.

Az elmúlt 50 évben a HR kifejezést a menedzsment azon funkciójának leírására használták, amely a személyzet felvételével, fejlesztésével, képzésével, rotációjával, biztosításával és elbocsátásával foglalkozik.

- az emberek irányítását szolgáló tevékenység, amelynek célja a vállalat, vállalkozás céljainak elérése ezen személyek munkaerő, tapasztalata, tehetségének felhasználásával, figyelembe véve a munkával való elégedettségüket.

A definíció modern megközelítése hangsúlyozza a munkával elégedett személyzet hozzájárulását az olyan vállalati célokhoz, mint az ügyfélhűség, a költségmegtakarítás és a jövedelmezőség. Ennek oka a „személyzeti menedzsment” fogalmának a huszadik század utolsó évtizedében történt felülvizsgálata. A munkaadók és munkavállalók közötti ellentmondásos kapcsolatok pótlása, amelyekben a szervezet munkakörnyezetét a munkavállalókkal való kapcsolattartási eljárások szigorú szabályozása uralta, az együttműködés légköre, amely a következő tulajdonságokkal rendelkezik:

• együttműködés kis munkacsoportokon belül;
• az ügyfelek elégedettségére összpontosítani;
• jelentős figyelmet fordítanak az üzleti célokra és a személyzet bevonására e célok elérésében;
• a szervezeti hierarchikus struktúrák rétegződése és a felelősség delegálása a munkacsoportok vezetőire.

Ez alapján a következő különbségek különböztethetők meg a „személyi menedzsment” és a „humán erőforrás menedzsment” fogalmak között (1. táblázat):

Jelentését tekintve a „humán erőforrás” fogalma szorosan összefügg, és korrelál az olyan fogalmakkal, mint a „személyi potenciál”, „munkaerőpotenciál”, „intellektuális potenciál”, mennyiségileg mindegyiket felülmúlva.

Ugyanakkor az ebben a kategóriában - menedzser/menedzser/tanácsadó/szakember - megüresedett állások tartalmi elemzése azt mutatja, hogy nincs alapvető különbség a "személyzeti" és a "humán erőforrás" szakember között.

• szakképzett munkaerő igényének tervezése;
• létszám és munkaköri leírások elkészítése;
• valamint egy alkalmazotti csapat kialakítása;
• a munka és az ellenőrzés minőségének elemzése;
• szakmai képzési és továbbképzési programok kidolgozása;
• alkalmazottak minősítése: kritériumok, módszerek, értékelések;
• motiváció: fizetés, bónuszok, juttatások, előléptetések.

HR modellek

NÁL NÉL modern körülmények között A világirányítási gyakorlatban különféle személyzeti technológiát, személyzeti menedzsment modelleket használnak, amelyek célja a munkaerő és a kreatív potenciál teljesebb megvalósítása az általános gazdasági siker elérése és az alkalmazottak személyes igényeinek kielégítése érdekében.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti menedzsment modern modelljei technokrata, gazdasági és modern modellekre oszthatók.

A fejlett országok szakértői és kutatói a következő személyzeti menedzsment modelleket különböztetik meg:

• vezetés motiváción keresztül;
• keretkezelés;
• delegáció alapú irányítás;
• vállalkozói menedzsment.

Menedzsment a motiváción keresztül a dolgozók szükségleteinek, érdeklődésének, hangulatának, személyes céljainak vizsgálatán, valamint a motiváció integrálásának lehetőségén alapul a szervezet termelési követelményeivel és céljaival. Személyzeti politika ilyen modellel a humán erőforrás fejlesztésére, az erkölcsi és pszichológiai klíma erősítésére, a szociális programok megvalósítására helyezi a hangsúlyt.

a motiváció prioritásaira épülő, hatékony motivációs modell megválasztásán alapuló irányítási rendszer felépítése.

Keretkezelés feltételeket teremt a munkavállalók kezdeményezőkészségének, felelősségvállalásának és önállóságának fejlődéséhez, növeli a szervezettség és a kommunikáció szintjét a szervezetben, hozzájárul a munkával való elégedettség növekedéséhez és kialakítja a vállalati vezetési stílust.

Delegáció alapú menedzsment. Az emberi erőforrás menedzsment fejlettebb rendszere a delegáláson keresztül történő irányítás, amelyben a munkavállalók hatáskörét és felelősségét, az önálló döntéshozatal és azok végrehajtásának jogát ruházzák át.

A magban vállalkozói menedzsment az intrapreneurship fogalma rejlik, amely két szóból kapta a nevét: "entrepreneurship" - vállalkozói szellem és "intre" - belső. Ennek a koncepciónak a lényege a vállalkozói tevékenység fejlesztése a szervezeten belül, amely vállalkozók, innovátorok és alkotók közösségeként képviselhető.

A modern menedzsment tudományban és gyakorlatban, amint azt a fenti elemzés is mutatja, a humánerőforrás menedzsment, mint a gazdálkodó szervezetek kulcsfontosságú és stratégiai erőforrása területén folyamatos fejlesztési, aktualizálási és új megközelítések, koncepciók, ötletek keresése zajlik. Egy adott irányítási modell kiválasztását befolyásolja az üzlet típusa, a vállalati stratégia és kultúra, valamint a szervezeti környezet. Előfordulhat, hogy az egyik szervezetben sikeresen működő modell egy másik szervezet számára egyáltalán nem hatékony, mivel nem sikerült integrálni a szervezetirányítási rendszerbe.

A személyzeti menedzsment fogalma

A személyzeti menedzsment fogalma- elméleti és módszertani bázis, valamint gyakorlati megközelítések rendszere a személyzeti irányítási mechanizmus kialakításához meghatározott körülmények között.

Manapság sokan felismerik a híres orosz tudós személyzeti menedzsment koncepcióját a menedzsment területén, L.I. Evenenko, amely négy olyan koncepciót emel ki, amelyek a személyzeti menedzsment három fő megközelítésén belül alakultak ki:

• gazdasági;
• organikus;
• humanista.

A közgazdasági megközelítésből született meg a munkaerő-források felhasználásának koncepciója. Ezen a megközelítésen belül a vezető helyet a vállalatnál dolgozók műszaki, nem pedig vezetői képzése foglalja el. A XX. század elején. a termelésben részt vevő személy helyett csak a funkcióját vették figyelembe - költségekkel és bérekkel mérve. Lényegében mechanikus kapcsolatok összessége, és úgy kell működnie, mint egy mechanizmus: algoritmizált, hatékony, megbízható és kiszámítható. Nyugaton ez a felfogás a marxizmusban és a taylorizmusban, a Szovjetunióban pedig a munkaerő állam általi kizsákmányolásában tükröződött.

Az organikus paradigma keretein belül következetesen kialakult a második személyi menedzsment és a harmadik humánerőforrás-menedzsment koncepció.

Az 1930-as évek óta kialakuló személyzeti menedzsment fogalmának tudományos alapja a bürokratikus szervezetek elmélete volt, amikor az embert formális szerepkörön - pozíción keresztül -, a vezetést pedig adminisztratív mechanizmusokon (elvek, módszerek) keresztül végezték. , hatáskörök, függvények).

A humánerőforrás menedzsment koncepció keretein belül elkezdtek egy személyre gondolni nem pozícióként (szerkezeti elemként), hanem nem megújuló erőforrásként- a társadalmi szerveződés eleme a három fő alkotóelem - a munkafunkció, a társadalmi viszonyok, a munkavállaló állapota - egységében. Az orosz gyakorlatban ezt a fogalmat több mint 30 éve töredékesen alkalmazzák, a peresztrojka éveiben pedig az „emberi tényező aktiválásában” terjedt el.

Ez volt az organikus megközelítés, amely új perspektívát jelentett a személyzeti menedzsmentben, ebből a típusból származtatva menedzsment tevékenységek túl a hagyományos munkaszervezési funkciókon és bérek.

A huszadik század végén. a szociális és humanitárius szempontok fejlődésével kialakult a humánmenedzsment rendszere, ahol az emberek jelentik a szervezet fő erőforrását és társadalmi értékét.

A megfogalmazott fogalmakat elemezve lehetőség nyílik a személyzeti menedzsment megközelítéseinek általánosítására, kiemelésére az ember társadalmi termelésben betöltött szerepének két pólusa:

• az ember mint a termelési rendszer erőforrása (munkaerő, ember, ember) a termelési és gazdálkodási folyamat fontos eleme;
• az ember, mint szükségletekkel, indítékokkal, értékekkel, kapcsolatokkal rendelkező személy a menedzsment fő tárgya.

A kutatók másik része a személyzetet az alrendszerek elmélete felől vizsgálja, amelyben a munkavállalók a legfontosabb alrendszer.

Figyelembe véve az összes fenti megközelítést a személy termelésben betöltött szerepének elemzéséhez, az ismert fogalmak négyzet alakú osztályozása a következőképpen lehetséges (2. ábra).

Az y tengely a fogalmak felosztását mutatja a gazdasági vagy társadalmi rendszerek iránti vonzalom szerint, az abszcissza pedig aszerint, hogy az embert erőforrásként és személyként tekintik a termelési folyamatban.

A személyzeti menedzsment a vezetési tevékenység sajátos funkciója, amelynek fő tárgya egy bizonyos személy. A modern koncepciók egyrészt az adminisztratív irányítás elvein és módszerein, másrészt az egyén átfogó fejlesztésének koncepcióján és az emberi kapcsolatok elméletén alapulnak.

A terv fejlesztésével és piaci pozícióinak erősítésével minden vállalat felhasznál bizonyos készségeket és ismereteket céljai eléréséhez. Bármely igazgató és főnök tudja, hogy a siker a csapat hierarchikus láncától függ. Minél hatékonyabban dolgozik egy nagy csapat minden tagja, annál jobb az eredmény.

Egy hozzáértő főnök irányítja a beosztottakat, és tudja, hogy a munka minősége attól függ, hogyan végzi azt. A személyzetirányítás mindenekelőtt a munkaszervezést jelenti. Ha a főnök rendelkezik szervezési képességekkel, minden esélye megvan arra, hogy sokkal sikeresebb legyen. Szervezet - francia. szervezet - folyamatok vagy cselekvések összessége, amelyek a kapcsolatok, a csapatbeli kapcsolatok javításához vezetnek. A főnök a szervezéssel megfelelő klímát teremt az alkalmazottak munkájához, csapatokba egyesíti őket egy adott feladat elvégzésére. A személyzeti menedzsment magában foglalja a személyzet rendszerezését és optimalizálását.

A munkában nagyon fontos, hogy a beosztottak hogyan bánnak veled. Minden embernek egyéni vezetési stílusa van. Ha Ön főnök-barát, akkor ennek megfelelően bánnak veled, ami befolyásolhatja a munka eredményességét. Főnöknek lenni barát, talán a legjobb megoldás az összes vezetési stílus közül. Nemcsak megbíznak benned, hanem igyekeznek mindent jobban és gyorsabban csinálni. A legjobb, ha az osztályvezető vezetési stílusa nemcsak a kölcsönös barátságon, hanem a tiszteleten is alapul. Minél jobban tisztelnek a csapatban, annál nagyobb tekintélyed van. Általában az arany középútra is szükség van egy olyan koncepcióhoz, mint a személyzeti menedzsment.

Minél nagyobb a beosztottak létszáma és minél nagyobb a vállalkozás költségvetése, a vezetés annál inkább gondolkodik erőforrásaik ésszerű felhasználásán. Az erőforrások nem csak a vállalkozás gépei, hanem maguk a dolgozók is. Többet adni a terhelésnek, vagy csökkenteni a munkanapját, és ezzel együtt a fizetést is – minden vezetés meghozhatja ezt a döntést. A személyzeti menedzsment költségeinek igényesnek, anyagilag hatékonynak kell lenniük.

A személyzeti menedzsment mindig a megfelelő megközelítés a munkához. A menedzsmentben végzett tevékenységek célja az alkalmazottak minden képességének kiaknázása. Ez a feladatok, célok és tervek megvalósításának céltudatos befolyásolása. A vezetés vezetői tevékenysége a személy és feladatai arányán alapul.

A személyzeti menedzsmentnek három fő megközelítése van: gazdasági, organikus és humanista:

Gazdasági megközelítés mindannyiunk létezéséhez legszükségesebbben fejeződik ki. A munkaadó a prémiumok emelésével, bizonyos feladatok ellátásának bónuszával serkenti munkánk termelékenységét. Például az eladás lassan mozgó áruk vagy rekordszámú tranzakcióval Ön megkapja az ígért bónuszt. Az egészséges verseny a csapatban mindig csak az eredményre készteti az alkalmazottakat. Ennek eredményeként kiderül, hogy a munkáltató mindent megkapott, amit akart, és a munkavállalónak bónusza van, és szeretne tovább dolgozni. Ha élni akarsz, tudj pörögni. Ha tisztességes pénzt szeretne keresni - dolgozzon! Munkáltatói tipp: Hozza ki a legtöbbet munkaerőből az alkalmazottak bátorításával és bátorításával.

Organikus megközelítés középpontjában a minőségi csapatmunka áll. Azonosítsa a vezetőket, és összpontosítson a többi csapattag vezetői tulajdonságainak fejlesztésére. Bővülnek a személyzeti tisztek és a toborzók funkciói. Most már nemcsak regisztrálják és ellenőrzik az alkalmazottak áramlását, hanem aktívan részt vesznek az alkalmazottak felkutatásában és kiválasztásában is. A HR tisztek jelentős, növekedési kilátásokkal rendelkező alkalmazottak karrierjét tervezik. A főnöknek maguknak a dolgozók igényeinek megfelelően kell irányítania a személyzetet. Képesnek kell lennie megkülönböztetni és látnia, hogy pontosan mi hiányzik minden csapattagnak az önmegvalósításhoz és a jó munkához. Ha az alkalmazottból hiányzik az önbecsülés, akkor munkájának a fejlődésre, az emberré válásra kell irányulnia. Az önbecsülés akkor is „felébred”, ha a munkavállaló megérti munkahelyi felelősségét. Minden dolgozónak szüksége van arra, hogy kommunikáljon kollégáival, és képes legyen tapasztalatcserére.

humanista megközelítés. Mindenkinek örömmel kell dolgoznia és a társadalom javára kell dolgoznia. Ki ne akarta volna megtalálni a helyét az életben és a munkában? A személyzeti menedzsment bizonyos mértékig segít az embernek megérteni, hogy ez a munkája, elérte-e ezt. Minden vállalatnak megvannak a maga értékei, prioritásai és fő feladatai. Ezek is léteznek minden ember életében. Az egyik cég az állandó alkalmazottak fejlesztését, ösztönzését tűzi ki célul, a másik csak a sikeres munkatársakra koncentrál, csapatába csábítja őket. Van egy fejlettebb második rendszerünk. Japánban pedig egy alkalmazottat megfigyelnek az egyetemen, és állandó állást kínálnak neki. Az állandó szó alatt a teljes munkaidőt értik, egészen addig, amíg a munkavállaló el nem éri a nyugdíjkorhatárt. Az élethosszig tartó foglalkoztatás "hozza" a munkáltatót és a munkavállalót.

Más megközelítések is léteznek a szervezet személyzeti menedzsmentjére.

Stratégiai megközelítés: Ez a megközelítés a szervezet hosszú távú stratégiájához és stratégiai irányításához kapcsolódik. Ez a megközelítés a folyamatmodellre épül stratégiai menedzsment(a szervezet értékelése a SWOT elemzés szerint, definíció

a szervezet stratégiai céljai és stratégiája, a szervezet stratégiájának megvalósítása, a kötelező visszacsatolással történő ellenőrzés és a ciklus megismételhetősége).

Rendszerszemléletű. Ez a megközelítés a szervezetet a külső környezeten belüli rendszernek tekinti, és a személyzeti vezetésnek a társadalmi és technológiai folyamatokat ötvöznie kell annak érdekében, hogy a környezettel kapcsolatban mindent ki-be alakítson. A rendszerszemlélet egyúttal a személyzeti menedzsmentet a szervezet irányítási rendszerének részeként, komponenseként határozza meg, amely kölcsönható elemek: szubjektumok és objektumok, folyamatok, kapcsolatok együtteseként működik, amelyek minőségileg meghatározott szervezeti integritást alkotnak. Másrészt a szervezet személyzeti vezetése egy önállóan működő és megfelelően szervezett alrendszer, amelyben a vezetés tárgyai és alanyai működnek,

fejlesztik vezetői kapcsolataikat, konkrét feladatokat határoznak meg és hajtanak végre a humánerőforrás kialakítása, fejlesztése és ésszerű felhasználása érdekében. Ugyanakkor a személyzetirányítási rendszer, mint az egész szervezet menedzsment eleme, teljes környezetével kölcsönhatásban van, érdekeit figyelembe veszi és kielégíti. A környezetben általánosan elfogadott elvek, valamint a személyzetirányítás alapjait meghatározó elvek és normák keretei között működik. A személyügyi menedzsment lehet a személyi munka önállóan működő rendszere is, amely magában foglalja a konkrét feladatok, mechanizmusok, technológiák megvalósítását.

Komplex megközelítés. Figyelembe kell venni a menedzsment gazdasági, szervezeti, pszichológiai vonatkozásait ezek összekapcsolódásában, egymásrautaltságában. Ha a menedzsment ezen szempontjai közül valamelyiket figyelmen kívül hagyják, akkor a probléma nem oldható meg.

Integrációs megközelítés. A vertikális vezetési szintek és a horizontális vezetési tantárgyak közötti kapcsolat vizsgálata és erősítése folyik.

Marketing megközelítés. Tájékozódás a látogatóhoz, fogyasztóhoz, ügyfélhez.

funkcionális megközelítés. Személyzeti menedzsment - olyan funkciók halmaza, amelyeket az emberi erőforrás menedzsment osztályok, személyzeti szolgáltatások látnak el.

Folyamat megközelítés. A személyzeti menedzsment funkcióinak egymáshoz kapcsolódóként és egymásra utaltként való figyelembevétele.

Dinamikus megközelítés. Ok-okozati összefüggések azonosítása, alárendeltség a fejlesztésben, retrospektív és prospektív elemzés.

Szabályozási megközelítés. Irányítási szabványok kialakítása az irányítási rendszer összes alrendszerére.

Adminisztratív megközelítés. Funkciók, jogok, kötelezettségek szabályozása normatív dokumentumokban/törvényekben: utasítások, utasítások, utasítások, szabványok, utasítások, előírások.

Viselkedési megközelítés. Segítségnyújtás a személyzetnek képességeik és képességeik megértésében tudományos irányítási módszerek alapján.

szituációs megközelítés. A különböző személyzeti menedzsment módszerek alkalmazhatóságát az adott helyzet határozza meg. Ebben az esetben a helyzet által meghatározott munkaviszonyokat a következők határozzák meg:

• * szerkezet üzleti tulajdonságok személyiség,
• * a személyiség állapota (céljainak spektruma, pszicho-fiziológiai jellemzői, lelki tulajdonságai),
• * az alkalmazottak képzettsége a betöltött munkakör követelményeinek megfelelően,
• * helyzet és fejlődési kilátások ismerete,
• * bérek, javadalmazás és további bérnövekedési kilátások,
• * strukturálás és munkamegosztás,
• * munkakörülmények megszervezése,
• * interperszonális kommunikáció,
• * vezetoi stilus,
• * a munkavállalók életkörülményeinek objektív állapota, az ország gazdasági, politikai, társadalmi helyzetétől függően.

Minden szervezet választja meg a saját megközelítését vagy egy olyan megközelítési csoportot, amely végső soron a vállalati kultúrát alakítja ki.

A vállalati kultúra egyre inkább a modern vállalat szerves részévé válik. A csapatban, a megállapodás aláírásakor, a fontos kérdések megvitatása során alkalmazott magatartás kimondatlan (pontosabban csak néhányszor hangoztatott) szabályai vonzóbbá teszik a céget az ügyfelek és a versenytársak szemében.

Mint fentebb említettük, egy vállalkozás (szervezet) alapját olyan személyek alkotják, akiket meghatározott szakmai összetétel, végzettség és érdeklődés jellemzi.

A személyzet egy vállalkozás (szervezet) személyzete, beleértve az összes alkalmazottat, valamint a dolgozó tulajdonosokat és társtulajdonosokat.

A vállalkozás személyzetének fő jellemzője a létszám és a struktúra.

Egy vállalkozás létszáma függ a termelési, marketing-, irányítási és egyéb folyamatok jellegétől, összetettségétől, munkaerő-intenzitásától, gépesítésük, automatizálásuk, számítógépesítettségük mértékétől stb. Ezek a tényezők határozzák meg normatív (tervezett) értékét. A vállalkozásnál jelenleg hivatalosan dolgozó alkalmazottak számát a listás (tényleges) létszám jellemzi.

A vállalat személyzeti struktúrája különálló munkavállalói csoportok összessége, amelyek számos jellemző és kategória szerint egyesülnek.

A szervezetek alkalmazottainak következő kategóriái különböztethetők meg:

1. A gyártási folyamatban való részvétellel. Kiosztott ipari termelési személyzet (PPP) - a termeléssel közvetlenül kapcsolatban álló munkavállalók.

A munkaügyi funkciók jellegétől függően a PPP a következő kategóriákra oszlik:

• - munkavállalók - az alkotásban közvetlenül részt vevő munkavállalók anyagi javak vagy gyártási és szállítási szolgáltatások nyújtása. A munkásokat fő, közvetlenül a termékek előállításához kapcsolódó és a termelés fenntartásával kapcsolatos segédmunkásokra osztják fel;
• - szakemberek - gazdasági, mérnöki, jogi, adminisztratív és egyéb feladatokat ellátó harcosok. Ide tartoznak: közgazdászok, mérnökök, technológusok, jogászok, személyzeti ellenőrök, könyvelők stb.;
• - alkalmazottak (műszaki előadók) - pénzügyi és elszámolási feladatokat, okmányokat készítő és feldolgozó, háztartási és egyéb feladatokat ellátó munkavállalók. Ide tartoznak a titkárok, időmérők, pénztárosok, szállítmányozók stb.;
• - a vállalatirányítási feladatokat ellátó vezetők.

Nem ipari személyzet (Atomerőmű) - a termeléshez és annak karbantartásához közvetlenül nem kapcsolódó alkalmazottak, különösen a termékeket értékesítő alkalmazottak, valamint a társaság mérlegében szereplő szociális infrastruktúra alkalmazottai.

• 2. Szakma vagy szakterület szerint. A különböző szakmák vagy szakterületek képviselőinek (közgazdászok, könyvelők, egyes szakterületek dolgozói, értékesítők stb.) aránya, akik rendelkeznek a képzés eredményeként megszerzett elméleti és gyakorlati ismeretekkel, illetve ezen a területen munkatapasztalattal. szakmai struktúra vállalati személyzet.
• 3. Munkatapasztalat alapján. A személyi állomány szolgálati idő szerinti szerkezete a teljes szolgálati idővel tekinthető; ebben a vállalkozásban szerzett munkatapasztalat; speciális körülmények között szerzett munkatapasztalat (a Távol-Észak övezetében és az azzal egyenértékű területeken, forró és veszélyes műhelyekben stb.).
• 4. Szakmai képzettségi fok (képzettségi szint) szerint. Az Orosz Föderációban a munkavállalók képzettségi szintjét beosztás vagy osztály, a szakemberek esetében pedig kategória, rang vagy osztály határozza meg. Az egyes munkaügyi funkciók ellátásához szükséges, különböző képzettségű munkavállalók aránya a szervezet személyi állományának képzettségi struktúrájában tükröződik.
• 5. A munkavállaló életkorától és nemétől függően. A korösszetétel tanulmányozása során a következő csoportosítások javasoltak: --64, 65 évesek és idősebbek. Megfelelő arány korcsoportok az összlétszámban a személyi állomány korösszetétele formájában jelenik meg. A szervezet személyi állományának nemi és életkori struktúrája az életkoron túl a dolgozók nemét is figyelembe veszi.
• 6. Iskolai végzettség szerint megkülönböztetünk felsőfokú, nem teljes felsőfokú, középfokú szakirányú és középfokú általános iskolai végzettséggel rendelkező munkavállalókat.

A fentieken túlmenően a szervezet személyi összetétele más kategóriákban is szóba jöhet.

• 7. A szervezeti felépítés a tisztségviselők összetétele és alárendeltsége a vállalkozás szervezeti felépítésének megfelelően. Ezt tükrözi a szervezet szervezeti felépítésének és létszámának sémája.
• 8. A funkcionális struktúra tükrözi a vállalatirányítás területén a funkcionális munkamegosztást és az egyes személyi csoportok arányát, attól függően, hogy milyen konkrét irányítási funkciókat látnak el (személyzetgazdálkodás, pénzügy, javítás stb.).
• 9. A társadalmi struktúra egy vállalkozás munkaerőt nem, életkor, családi állapot, iskolai végzettség, jövedelmi szint stb. szerint megkülönböztetett csoportok összességeként jellemzi.
• 10. A csapat szerepstruktúrája határozza meg a kreatív, kommunikatív és viselkedési szerepek összetételét és megoszlását az egyes alkalmazottak között. A kreatív szerepek a szervezőkre és a feltalálókra jellemzőek. A kommunikatív szerepek határozzák meg a munkavállalók tartalmát és részvételét a döntéshozatalban. Viselkedési szerepek jellemzik a munkavállalók tipikus viselkedési mintáit munkahelyen, otthon, konfliktushelyzetekben.

A szervezetek személyzeti irányítási rendszerének fő elemei

A személyzetirányítás a személyzetre gyakorolt ​​célirányos befolyásolás elveinek, módszereinek és eszközeinek összessége, amely biztosítja a munkavállalók szellemi és fizikai képességeinek maximális kihasználását a munkavégzés során a vállalkozás céljainak elérése érdekében.

A személyzetirányítást a szervezet vezetése, valamint a személyzetirányítási rendszer osztályvezetői és szakemberei látják el. A személyzeti menedzsment középpontjában a megfelelő koncepciók és stratégiák, a személyzetirányítás bizonyos módszerei állnak.

A személyzeti menedzsment fogalma magában foglalja:

• - személyzeti menedzsment módszertan fejlesztése. A szervezet személyi állományának, mint irányítási tárgynak a figyelembe vétele azon az elképzelésen alapul, hogy a szervezet személyzete egy integrált rendszer szerves része. Ezekből a pozíciókból alakulnak ki a személyzeti menedzsment módszerei és alapelvei, az egyének szervezeti céljainak megfelelő magatartásának kialakítása;
• - személyzetirányítási rendszer kialakítása. Egy ilyen rendszer kialakítása a személyzeti irányítási struktúra megszervezésén, a vezetők és a szakemberek közötti vertikális és horizontális kapcsolatok kialakításán alapul a célok és célkitűzések kialakítása, a vezetői döntések meghozatala és végrehajtása során;
• - személyzeti menedzsment technológia fejlesztése. A személyzeti menedzsment technológiák közé tartozik: a toborzás megszervezése, kiválasztása, felvétele, üzleti értékelése, pályaválasztási tanácsadás és alkalmazkodás, képzés, üzleti karrier és szakmai előmenetel irányítása, motiváció és munkaszervezés, konfliktus- és stresszkezelés, a társadalmi fejlődés biztosítása. a szervezet, a személyzet felszabadítása, a szakszervezetekkel és a foglalkoztatási szolgálatokkal való együttműködés.

A személyzeti menedzsment alapelvei - azok a szabályok, alapvető rendelkezések és normák, amelyeket a vezetőknek és a szakembereknek követniük kell a személyzeti menedzsment folyamata során:

• - tudományos jelleg, demokratikus centralizmus, tervezés, irányítási egység;
• - a parancsegység és a kollegialitás, a centralizáció és a decentralizáció kombinációja; lineáris, funkcionális és célmenedzsment;
• - a döntések végrehajtásának ellenőrzése.

A személyzeti menedzsment minden alapelve együttműködésben, átfogóan és gyorsan valósul meg.

A vállalati személyzetirányítási módszerek három csoportra oszthatók:

• - adminisztratív: a személyzeti irányítási struktúra kialakítása; vertikális és horizontális kapcsolatok kialakítása a vezetők és a szakemberek között, a személyzet toborzása és kiválasztása stb.;
• - gazdasági: anyagi ösztönzés és anyagi támogatások megállapítása; gazdasági normák és szabványok kialakítása stb.;
• - szociálpszichológiai: a csapat dolgozóinak szociálpszichológiai elemzése; a személyzet erkölcsi ösztönzése stb.

A személyzet magatartásának szabályozása a következő intézmények segítségével történik:

• - merev intézmények - ez a charta, valamint a szervezet vezető testületei által megfelelő módon elfogadott belső dokumentumok;
• - puha intézmények a vállalati kultúra, erkölcs, üzleti etika; magatartás szabályozása azokon a területeken, ahol a dokumentált normák nem adnak iránymutatást az embernek a döntés meghozatalakor.

Személyzetirányítási rendszer

A személyzetirányítási rendszer egy olyan rendszer, amelyben a személyzeti menedzsment minden funkciója megvalósul. Magában foglalja az általános és vonalvezetési alrendszert, valamint számos olyan funkcionális alrendszert, amelyek homogén funkciók ellátására specializálódtak.

A személyzetirányítási rendszer a következő alrendszereket tartalmazza:

• - általános és vonalvezetés, a szervezet egészének irányítása, az egyes funkcionális és termelési egységek irányítása;
• - tervezés és marketing, személyzeti politika és személyzeti menedzsment stratégia kialakítása, elemzése emberi Erőforrások, munkaerő-piaci elemzés, szervezés személyzeti tervezés valamint a létszámigény előrejelzése, reklámozás;
• - a munkaerő toborzás és elszámolás irányítása. Ellátja a toborzás, interjúk, felmérések, kiválasztási, felvételi, költözési, ösztönzési és elbocsátási elszámolások szervezését, pályaorientációés a személyzet ésszerű felhasználásának megszervezése, a foglalkoztatás irányítása, a személyzeti irányítási rendszer irodai munkája;
• - menedzsment munkaügyi kapcsolatok. Csoport- és személyes kapcsolatok elemzését és szabályozását, vezetői kapcsolatokat, ipari konfliktusok és stresszkezelést, szociálpszichológiai diagnosztikát, megfelelést végez etikai normák kapcsolatok, kapcsolattartás a szakszervezetekkel;
• - Normál munkakörülmények biztosítása. Olyan funkciókat lát el, mint a pszichofiziológiai és munkaergonómia követelményeinek betartása, a műszaki esztétikai követelmények betartása, a munkavédelem, a szervezet és az egyes tisztviselők félkatonai biztonsága;
• - személyzetfejlesztési menedzsment. Képzést, átképzést és továbbképzést, új munkatársak adaptációját, a személyzet aktuális időszakos felmérését, a racionalizálási és feltalálói tevékenységek megszervezését, az üzleti életpálya és szolgáltatás megvalósítását, valamint a szakmai előmenetelét végzi;
• - a személyzet viselkedési motivációjának kezelése. A következő funkciókat látja el: a munkaügyi magatartás motivációjának kezelése, a munkafolyamat szabályozása és számlázása, bérrendszerek fejlesztése, a személyi jövedelemben való részvétel formáinak kialakítása, a személyzet erkölcsi ösztönzésének formái;
• - menedzsment társadalmi fejlődés. Szervez Vendéglátás, lakhatási és fogyasztói szolgáltatások, kultúra és testnevelés fejlesztése, egészség és rekreáció biztosítása, gyermekintézmények biztosítása, társadalombiztosítás szervezése;
• - a vezetés szervezeti felépítésének fejlesztése;
• - jogi támogatás;
• - a személyzetirányítási rendszer információs támogatása.

A szervezet személyzetével való munka folyamata a következő fő elemeket tartalmazza:

• - személyzeti politika kialakítása;
• - személyzeti tervezés;
• - a személyzet kiválasztása és kiválasztása;
• - a személyzet adaptációja;
• - személyzet elhelyezése;
• - szakképzés szervezése;
• - a vállalkozás személyi állományának felmérése;
• - konfliktuskezelés a vállalkozásban.

Nézzük meg közelebbről ezeket a funkciókat:

A személyzeti politika kialakítása

A személyzeti menedzsment a vállalat stratégiai céljait és a munkaerőpiac kialakításának feltételeit figyelembe vevő személyzeti politika kialakításával kezdődik. A szervezet személyzeti politikájának szorosan kapcsolódnia kell a technikai és befektetési szempontokhoz. Különben elkerülhetetlen vagy nem hatékony felhasználása tőkebefektetések (nincs új eszközök elsajátítására alkalmas személyzet), vagy humánerőforrás-kiesés (nem találnak rátermett és képzett emberek az igényeiknek megfelelő munkát a szervezetben).

HR tervezés

A személyi tervezés a vállalkozás átfogó tervezési rendszerének eleme, amelynek keretében megoldódik a szükséges számú és minőségű munkaerő biztosítása, valamint a társadalmi kapcsolatok javítása.

A személyzeti tervezés lehetővé teszi a következők meghatározását: hány alkalmazottra, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz szükség; milyen követelmények vonatkoznak a munkavállalók bizonyos kategóriáira; hogyan vonzzák a megfelelőt és csökkentsék a felesleges személyzetet; hogyan kell a személyzetet potenciáljuknak megfelelően használni; hogyan biztosítható ennek a potenciálnak a fejlesztése, hogyan javítható az alkalmazottak készségei; hogyan lehet biztosítani a méltányos béreket, a munkatársak motivációját és megoldani szociális problémáit; milyen költségekkel járnak a tevékenységek.

Személyzet toborzása és kiválasztása

A toborzási és kiválasztási folyamat akkor kerül végrehajtásra, ha vannak betöltendő állások.

Ez a folyamat általában több szakaszból áll:

• - a betöltetlen állásra és a megüresedett állásra jelentkezőre vonatkozó követelmények meghatározása;
• - jelöltek kiválasztása;
• - jelöltek kiválasztása;
• - Toborzás a szervezetbe.

A jelöltekkel szemben támasztott követelmények formalizálása a komoly kiválasztás előfeltétele. Az ilyen formalizálás legáltalánosabb formája a munkaköri leírás elkészítése, i.e. az ezt ellátó munkavállaló alapvető követelményeit és funkcióit leíró dokumentum munkahely. Vállalkozásoknál a munkaköri leírást a személyzeti osztály készíti el annak az egységnek a vezetőjével közösen, amelyben betöltetlen állás van.

A jelölttel szemben támasztott követelmények meghatározása után a HR-menedzserek továbbléphetnek a következő szakaszba - a jelöltek kiválasztásához. Ehhez egy vállalkozás számos módszert használhat: keresés a vállalaton belül; kiválasztás az alkalmazottak segítségével; önjelölt jelöltek; közlemények a médiában (televízióban, rádióban, sajtóban, interneten); intézetekbe és más oktatási intézményekbe utazás; közszolgáltatások foglalkoztatás; munkaerő-piacok; magán toborzó ügynökségek.

A jelöltek kiválasztására nincs optimális módszer, ezért mindegyiket célszerű az adott feladattól függően alkalmazni.

A jelöltek kiválasztása a következő szakasz alapja - a vállalkozás jövőbeli alkalmazottainak kiválasztása.

A kiválasztási szakaszban általában a következők fordulnak elő:

• - a jelöltek előzetes kiválasztása dokumentumok (kérdőívek, önéletrajzok, jellemzők, ajánlások) elemzése alapján a leendő munkavállalók vállalkozási követelményeinek való megfelelésére;
• - a jelentkezők ellenőrzése, pszichológiai és szakmai tulajdonságaik tanulmányozása. A jelentkezők tesztelésének egyik leggyakoribb módja a tesztelés. A tesztek általánosak, szakmaiak, szociálpszichológiaiak. Általános tesztek segítségével felmérhető az intelligencia szintje, a figyelem, a vizuális memória, az elemző gondolkodás, a pontosság, a helyzet gyors eligazodása stb. A szakmai tesztek a szakterület tudását tárják fel jövőbeli szakma, munkavégzés gyorsasága és pontossága, rokon szakterületek ismerete, idegen nyelv ismerete, számítógép-használati készség stb. Szociálpszichológiai tesztek segítségével értékelik a szorgalmat, a munka iránti érdeklődést, az emberekkel való kommunikációs képességet, a személyes hajlamokat stb.;
• - első személyes ismerkedés a jelentkezőkkel (interjú). Az interjút általában HR-es vezeti. Az interjún előzetesen felmérik a pályázó kompetenciáját, személyes tulajdonságait, a munka iránti érdeklődését. A jelentkező tájékoztatást kap a vállalkozásról és a munka tartalmáról, feltételeiről, béréről stb. Az interjú során tisztázódnak mindkét fél érdekei, elvárásai, különbségei és egybeesései, kompromisszumok lehetősége;
• - a pályázók tényleges tulajdonságainak értékelése. Ebben a szakaszban az azonos pozíciókra jelentkezők összehasonlítása, a pályázók személyes és szakmai tulajdonságai, valamint a pozíció követelményei összehasonlítása történik. A HR tisztek általában több jelöltet választanak ki a legalkalmasabbak közül további ellenőrzésre;
• - a kiválasztás befejezi az interjút a közvetlen vezetővel, a felvett szakember leendő közvetlen felettesével. A közvetlen vezető általában egyéni interjút készít az előzetes szakaszokban kiválasztott csoport minden egyes jelentkezőjével;
• - a felek egyetértésével munkaszerződés megkötése és időpont egyeztetés történik.

A személyzet alkalmazkodása

Az alkalmazkodás folyamata egy csapatban a tartalomhoz, feltételekhez való alkalmazkodás időszaka munkaügyi tevékenység, a szervezet közvetlen társadalmi környezetébe.

A szint megkülönbözteti az elsődleges adaptációt - olyan személyek számára, akik nem rendelkeznek munkatapasztalattal, és másodlagos adaptációt - a szervezet más részlegeiben vagy más vállalkozásoknál munkatapasztalattal rendelkező személyek számára.

Irány szerint megkülönböztetik:

• - általános adaptáció, melynek során az új munkavállaló megismerkedhet a vállalkozással, annak politikájával, munkakörülményeivel, szakszervezeteivel; tisztázásra kerülnek a hazai problémák, a munkavédelem és a biztonság kérdései stb. Az ilyen ismerkedés egy speciális orientációs tanfolyam segítségével, amelynek megszervezése a személyzeti menedzsment szolgálatában áll, és az új munkavállaló közvetlen felettesével is elvégezhető;
• - szakmai adaptáció, amely a szakma aktív fejlesztésében, finomságaiban, sajátosságaiban, a szükséges készségekben, technikákban, a döntéshozatali módszerekben stb. A szakmai adaptáció folyamata az újonchoz kötődő mentor vagy közvetlen vezető felügyelete és közvetlen közreműködése mellett történhet;
• - pszichofiziológiai alkalmazkodás a munkakörülményekhez, a munka- és pihenőidő-beosztáshoz. Az ilyen alkalmazkodás különösen fontos azokban az esetekben, amikor a munkavállaló nem rendelkezik munkatapasztalattal és munkakészségekkel, valamint olyan esetekben, amikor a munkakörülmények és a munkaidő ugyanazon a helyen eltértek a szervezetben elfogadottaktól. Az új munkakörülményekhez való pszichofiziológiai alkalmazkodás sikerét mentor vagy közvetlen vezető ellenőrzi, a munkabiztonságért felelős személy közvetlen irányítása mellett;
• - szociálpszichológiai alkalmazkodás a csapathoz és annak normáihoz, a vezetőséghez és a kollégákhoz, vagyis a szervezetben kialakult szociálpszichológiai klímához. Ez a fajta alkalmazkodás jelentős nehézségekkel járhat. A csapathoz való csatlakozás attól függ személyes tulajdonságok egy új munkatárs, az ő élet- és emberi tapasztalataiból, valamint a csapat azon vágyából, hogy új kollégát fogadjanak be. Gyakran előfordul, hogy egy új munkavállaló önállóan megy keresztül a szociális és pszichológiai adaptáción, mentorok és vezetők segítsége nélkül.

A modern valóság a szervezet céljainak hatékony megoldásához ennek az ellenkezőjét kívánja meg - a szervezet alkalmazkodását a személyhez.

Ez a folyamat a következőket tartalmazza:

• - új munkavállaló munkahelyének szervezése az ergonómia követelményeinek megfelelően;
• - a munkaidő ritmusának és időtartamának rugalmas szabályozása;
• - a feladatok, a munkaköri funkciók és a konkrét feladatok újraelosztása az új munkavállaló személyes jellemzői és képességei alapján;
• - az egység vagy szervezet egészének szerkezetátalakítása;
• - az anyagi és nem anyagi stimuláció egyéni rendszere.

Nyilvánvaló, hogy minél magasabb pozícióba vesznek fel egy új munkatársat, minél több feladatot és minél magasabb a felelősségvállalás szintje, annál inkább szükséges a szervezet alkalmazkodása az egyéni sajátosságokhoz.

Keret elhelyezése

A személyzetirányítási rendszer lényeges funkciója a személyi állomány elhelyezése. Ez a folyamat magában foglalja a személyzet ésszerű elosztását az osztályok és a munkahelyek között, figyelembe véve a szervezet és magának a munkavállalónak az érdekeit.

A személyzet rotációjának (mozgásának) tipikus sémája a következőket írja elő:

• - függőleges mozgás - a munkavállaló mozgása magasabb vagy alacsonyabb pozícióba a hierarchikus létrán;
• - horizontális mozgás - a munkavállaló mozgása a szervezet osztályain belül és között egyaránt a pozíció megtartása mellett.

A személyi rotáció alapja az egyes alkalmazottak időszakos értékelése (tanúsítványa), a fluktuáció indítékainak és okainak azonosítása, a munkával való elégedettség személyi kategóriák és osztályok szerinti elemzése. A munkavállaló áthelyezése történhet személyes indokolt kérelmére is.

Szakképzés szervezése

A személyzetirányítási rendszer egyik fő funkciója a személyzeti képzés, amely magában foglalja:

• - képzés - bizonyos szakmák munkavállalóinak alapfokú képzése és oktatása;
• - átképzés - új és kapcsolódó szakmákban történő képzés a termelési feltételek változásaival, a jogszabályok vagy a vállalkozás alapszabályának változásaival, a munkavállaló munkaerő-potenciáljának változásával (például anyaság előtti vagy nyugdíjazás előtti időszakban), sérülés után stb.);
• - emelt szintű képzés - a munkavállaló által már elsajátított szakmában vagy szakterületen szerzett elméleti és gyakorlati ismeretek, szakmai ismeretek bővítése a fejlesztéssel összefüggésben új technológia, technológia, a termelés megszervezése, a munkaerő és az irányítás.

Többféle képzés létezik:

• - szakintézményekben végzett munkakörben;
• - szakosodott intézményekben a termelés megszakításával;
• - külső tanulmányon keresztül, szakintézményekben tanúsított tanúsítvánnyal;
• - bizonyítvány nélküli önképzés;
• - munkában.

Tegyük hozzá, hogy az utóbbi időben nagy népszerűségnek örvendenek az 1-2 naptól több hetes képzési szemináriumok, tréningek.

A képzési program kidolgozásakor figyelembe kell venni a személyzet tudásának és készségeinek „poggyászát”, valamint a szervezet ilyen képzésének stratégiai szükségességét. A termelésen belüli képzés a közvetlen menedzser egyik közvetlen feladata, és szerves részét képezi a személyzeti potenciál fejlesztésére irányuló stratégiának, amely megköveteli a személyzet hatékony képzési és átképzési rendszerének kialakítását.

A szervezet vezetésének el kell döntenie, hogy egy adott munkavállalói kategória vagy egy-egy munkavállaló számára melyik képzési típus szükséges és legmegfelelőbb. Minden munkavállalói kategória számára ki kell alakítani a saját képzési és átképzési rendszerét.

Az egyik legprogresszívebb módszer, amelyet az utóbbi években széles körben alkalmaztak a szakmai képzés javítására, a moduláris megközelítés.

A következő elvekre épül:

• - konkrét tanulási eredményekre összpontosítani;
• - rugalmasság, amely lehetővé teszi a képzés mennyiségének és tartalmának a felhasználók igényei szerint történő beállítását;
• - az elméleti tudás optimális aránya a gyakorlati fejlesztéssel és a készségek kialakításával;
• - esélyegyenlőség a tanuláshoz tanári segítséggel és önálló tanulással;
• - a programok fejlesztésének és frissítésének hatékonysága az összetétel változása és az új modulok fejlesztése miatt;
• - viszonylag kis idő és pénz a képzésre fordított magas fejlesztési költség mellett.

A moduláris képzés során egy szervezet alkalmazottai, beleértve a vezetőket is, személyes érdeklődési körük vagy a dolgozó szervezet igényei alapján azt kapják meg, amire szükségük van. A figyelem a szervezet dolgozóinak aktív részvételére irányul a tanulási folyamatban, bevonva őket a valós problémák megoldásába. Ennek érdekében maga a tanulási folyamat foglalkozásokra oszlik, amelyek során a hallgatók megkapják a számukra szükséges, a szervezet problémáinak megoldásához hasznos ismereteket. A modulok száma a képzési program céljaitól, összetettségétől és tartalmától függ.

Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy az elméletet a gyakorlattal a lehető legnagyobb mértékben összekapcsolja, és látható előnyökkel jár nemcsak a gyakornok számára, hanem azoknak a szervezeteknek is, amelyek munkatársakat küldenek tanulni. A legsikeresebb a menedzsment szakemberek képzésének moduláris megközelítése.

Vállalati személyzet felmérése

A személyi értékelés (tanúsítvány) lehetővé teszi, hogy meglehetősen megbízható következtetést vonjon le a munkavállaló jutalmazásának vagy megbüntetésének lehetőségéről, előléptetésének célszerűségéről, időzítéséről és irányairól, illetve az utóbbi alkalmatlanságáról.

A személyzet hagyományos tanúsítása a vállalatnál több szakaszban történik:

1. A tanúsítás időpontjának meghatározása, annak gyakoriságának figyelembevételével. Az Orosz Föderációban elfogadott gyakorlatnak megfelelően a tanúsítást legalább három-ötévente egyszer el kell végezni. A tanúsítás konkrét feltételeit a funkcionális vezetőkkel, valamint a felsővezetőkkel egyeztetik.

A tanúsítás konkrét időpontjait, ütemezését a vállalkozás vezetője hagyja jóvá, és legkésőbb a tanúsítás megkezdése előtt két héttel a minősített munkavállalók tudomására hozza.

2. Az összetétel meghatározása tanúsító bizottságés a résztvevők képzése. Az igazolási bizottságok összetételében osztályvezetők, magasan kvalifikált szakemberek, szakszervezeti szervezetek képviselői (ha vannak) szerepelnek. A tanúsító bizottság elnökévé rendszerint a vállalkozás igazgatóhelyettesét nevezik ki.

A tanúsító bizottságok összetételét szintén a vállalkozás vezetője hagyja jóvá, és legkésőbb az igazolás megkezdése előtt két héttel a tanúsított munkavállalók tudomására hozza.

• 3. Szervezeti felkészítés tanúsításra, melyet a személyzeti menedzsment szolgálat végez. A hitelesítési bizottság felkészítésén túl az alábbiakat tartalmazza: a szükséges dokumentumok elkészítése a hitelesítettek számára; azoknak a munkavállalóknak a képzése, akikkel magyarázó munkát végeznek a tanúsítás céljairól és eljárásáról.
• 4. A munkavállaló képviselete a közvetlen felettes által. Minden igazoltatásra kötelezett munkavállalóra, legkésőbb a megvalósítás megkezdése előtt két héttel, közvetlen vezetője beadványt - olyan dokumentumot készít, amely átfogó értékelést tartalmaz: a munkavállaló szakmai képzettségének megfelelősége. képesítési követelmények beosztásának és munkája díjazásának mértéke szerint; szakmai hozzáértés; a munkához való hozzáállás; hivatali feladatok ellátása; az elmúlt időszak teljesítménymutatói stb.

Az igazolt munkavállalónak előre kell lennie. Legkésőbb két héttel a tanúsítás előtt megismerkedni a benyújtott anyagokkal.

5. Az igazoló bizottság elbírálja az előterjesztést, meghallgatja az igazoltatandó személyt és annak az egységnek a vezetőjét, amelyben dolgozik. A munkavállaló tevékenységének értékelését és a bizottság javaslatait az igazolt személy távollétében nyílt szavazással fogadják el.

• 6. A személyügyi szolgálat a tanúsítás eredményéről igazolást és végzést készít, a vonatkozó intézkedési tervet a vállalkozás vezetésével közösen elkészíti.
• 7. A vállalkozás igazgatója, az igazoló bizottság javaslatait figyelembe véve, egy hónapon belül határozatot hoz a munkavállalók megfelelő bérkategóriáinak megállapításáról.

Általában a következő igazoláson nem szerepelnek azok, akik egy évnél rövidebb ideig dolgoztak a vállalkozásnál, a diploma megszerzését követő három éven belül fiatal szakemberek oktatási intézmény, terhes nők és három év alatti gyermeket nevelő nők.

Ha az igazoltatott személy alapos indok nélkül nem jelenik meg a bizottság ülésén, igazolása távollétében is elvégezhető (indok esetén az igazolást elhalasztják).

Vállalati konfliktuskezelés

A szervezeti konfliktusok kezelésének képessége a személyzeti menedzsment fontos funkciója. A személyzeti irányítási rendszerben a konfliktus két vagy több ember ellentétes céljainak, érdekeinek, álláspontjának, véleményének, nézeteinek ütközése. Minden konfliktus középpontjában az a helyzet áll, amely magában foglalja a felek bármely alkalommal egymásnak ellentmondó álláspontját, az ellentétes célokat vagy az ezek elérésére szolgáló eszközöket, vagy az ellenfelek érdekeinek, vágyainak össze nem illését stb.

Sok oka van a konfliktusok kialakulásának. A főbbek a következők:

• - a termelés, az irányítás és a munkaszervezés hiányosságai;
• - az ütköző személy személyes jellemzői;
• - a munkavállaló elutasítása a kollektíva részéről;
• - a fej helytelen cselekedetei;
• - munkajog megsértése stb.

A konfliktusok iránya szerint a következőkre oszthatók:

• - horizontális, amelyben nem vesznek részt egymásnak alárendelt személyek;
• - vertikális, amelyben egymásnak alárendelt személyek vesznek részt;
• - vegyes, mind a horizontális, mind a vertikális kapcsolatokat érinti a szervezetben.

A szervezet tevékenységének fontossága szerint a konfliktusokat a következőkre osztják:

• - konstruktív (kreatív), melynek eredményeként új, a szervezet fenntartható működését elősegítő tényezők alakulnak ki;
• - destruktív (destruktív), kudarcokhoz vezet a szervezet munkájában.

Az etikai normák betartásától függően a konfliktusok a következők lehetnek:

• - az etikai normák keretein belül, amikor az ellenzők nem lépik túl a tiszteletteljes üzleti kapcsolatok kereteit;
• - az etikai normák megsértésével, amikor az ellenfelek megsértik a viselkedési normákat, kölcsönösen nem veszik figyelembe a felek érdekeit stb.

Személyes szempontból a konfliktusok a következők lehetnek:

• - üzleti, a szervezet és dolgozói érdekeit szakmai szempontból érintő;
• - személyes, az ütköző személyét érintő, munkaérdekeivel nem összefüggő.

A konfliktusmegoldás az azokat kiváltó okok teljes vagy részleges megszüntetése, illetve a konfliktusban résztvevők céljainak megváltoztatása.

A konfliktusok megelőzése, súlyosságuk elsimítása és a konfliktusból való mielőbbi kilábalás érdekében a személyzeti vezetők kötelesek:

• - állandó munka a munkakörülmények javítására, a fizetés javítására, a termelés szervezésének javítására;
• - szigorú betartása Munkatörvény; - a vállalati etika betartása;
• - a vezetők és más alkalmazottak elvárásainak figyelembe vétele.

A konfliktusmegoldás függ a vezető szakmai kompetenciájától, az emberekkel való interakció képességétől, valamint a szervezeten belül kialakult, a munkavégzést elősegítő légkörtől is.

A szervezet munkaerő-potenciáljának motiválása és biztosítása

Egy szervezet modern gazdasági viszonyok között történő működéséhez vállalkozó szellemű, magasan kvalifikált, a szervezeti döntések meghozatalában mélyen érintett munkavállalóra van szükség, amely hozzájárulva a munkaerő kreatív potenciáljának mozgósításához, a munkaerő versenyképességének növekedéséhez vezet. vállalkozások.

A szervezet fejlesztésének objektív szükséglete a munkaerő-potenciál újratermelésének koncepciójának kidolgozása, amely a szakképzés és a továbbképzés rendszerén alapul. A kompetens alkalmazottak a szervezet legfontosabb tőkéje. A legmodernebb technológia is értelmét veszti hivatásos dolgozók nélkül.

Jelenleg sürgős szükség van a következő felhalmozódott hiányosságok megszüntetésére a személyzet képzése és szakmai fejlesztése terén:

• - a szervezet működését szolgáló szakemberek képzési szerepének alábecsülése a fejlesztési stratégiai célkitűzésekkel összhangban;
• - a különböző oktatási szintek közötti kapcsolat hiánya;
• - a tanulók egyéni kreatív képességeinek rossz kihasználása és még sok más.

Ha az embereket tekintjük a vállalkozás tőkéjének, akkor a képzés nem más, mint a tőke növelésének módja. A vállalkozások versenyképességét növelő szervezeti és vezetési átalakítások eredményessége tehát a munkaerő-potenciál újratermelési mechanizmusának fejlesztésével érhető el, amely a munkavállalók aktív felhasználásának és folyamatos képzésének elve alapján történik.

A munkavállaló munkaerő-potenciálja az a képesség és professzionalizmus, hogy reprodukálja és megvalósítsa tudását és készségeit a külső és belső környezetben történő alkalmazkodáshoz.

A munkaerő-potenciál az alábbi előnyök mellett biztosítja a munkavállaló versenyképességét:

• - cél - az iskolai végzettség és a képesítések szintje, szakmai képzés, munkatapasztalat. Ezek a jellemzők többnyire dokumentálhatók;
• - szubjektív - a személy felkészültségének foka a szakmai mobilitásra, a folyamatos szakmai és képzettségi növekedésre és fejlesztésre, a kreativitásra és az innovációra.

Ezeket a jellemzőket a munkaerőpotenciál releváns összetevőinek bizonyos fejlettségi szintje biztosítja: szakmai képzettség, kreatív, innovatív, motiváló.

A munkaerő-potenciál újratermelésének mechanizmusa során azt javasolják, hogy megértsük az ellátási, fejlesztési, végrehajtási folyamatok sorrendjét, egy ciklust képezve, és lehetővé tegyük a versenyelőnyökkel rendelkező munkavállaló munkaerő-potenciáljának növelését.

Az ellátási folyamat magában foglalja a személyzet tervezését, felvételét, kiválasztását, felvételét, alkalmazkodását és elengedését.

A fejlesztési folyamat a képzés, a karrier tervezés, a társadalmi stabilitás biztosítása, a vállalati kultúra és a szervezet arculatának kialakítása.

A megvalósítás folyamata a munkaszervezés, a munkatevékenység koordinálása, a motiváció, az ellenőrzés, a munkaeredmények értékelése. A szaporodási mechanizmus minden ciklusának megvannak a maga, csak rájuk jellemző időszakai: alkalmazkodás; a termelési folyamatok aktív fejlesztésének időszaka; magas szintű kompetencia elérésének időszaka.

A vállalkozás munkavállalóiban rejlő munkaerő-potenciál fő összetevőinek nyomon követése jelentős segítséget nyújt annak kialakításához és újratermeléséhez az ország gazdasági viszonyok átalakulásával összefüggésben.

A munkavállalók munkaerő-potenciáljának nyomon követése

A vállalat alkalmazottainak munkaerő-potenciáljának nyomon követésének folyamata a különböző időszakokban számos, egymással összefüggő és egymást követő szakaszból áll. Az előző szakaszokban elért eredményektől függően meghatározzák a következő szakaszok szükségességét.

Az első szakaszban a vizsgálat céljaitól és célkitűzéseitől függően elemzik, hogy a munkavállalók munkaerő-potenciáljának összetevői fejlettségi szintje megfelel-e a termelés követelményeinek és milyen mértékben van jelen, és az egyén a munkavállalók versenyképességét értékelik.

A második szakaszban azokat a tényezőket elemezzük, amelyek meghatározzák a munkavállalók munkaerő-potenciáljának alakulását, amelyek hozzájárulhatnak a munkaerő-potenciál hatékonyabb kihasználásához és a vállalati személyzet magasabb szintű versenyképességének eléréséhez. Ebben a szakaszban javasolt a munkaerő-potenciál állapotának integrált felmérése is.

A munkavállalók különböző csoportjainak versenyképességi szint szerinti felosztása határozza meg a munkaerőpotenciál egy bizonyos ciklussal történő újratermelésének mechanizmusát, ami a második szakasz logikus következtetése.

A harmadik szakaszban, amely a második logikus folytatása, a munkaerő-potenciál újratermelésének mechanizmusa végrehajtásának hatékonyságát kell elemezni. Előállítása a termelékenység növekedése és a munkaerő jövedelmezősége szerint javasolt.

A munkaerő-potenciál újratermelésének javasolt mechanizmusa lehetővé teszi a munkavállaló versenyképességét biztosító összetevők azonosítását, fejlesztését és növelését. Ez bizalmat ad neki a jövőben, és a szervezet - a kitűzött célok elérésében.

A motiváció funkciói a vezetésben

Az irányítási struktúra hatékony működése nagyban függ az egyes feladatokat ellátó személyek iránti érdeklődésétől.

A motiváció olyan tevékenység, amelynek célja a munkaközösség és a szervezetben dolgozó minden egyes ember aktivizálása, a tervekben megfogalmazott célok megvalósítása érdekében történő hatékony munkára ösztönzés.

A modern cégvezetők tapasztalatai azt mutatják, hogy sikeresek, ha az embereket ismerik el a fő forrásnak hatékony fejlesztés szervezetek. Ugyanakkor a terveik végrehajtásának kudarcai leggyakrabban a személyzet támogatásának hiányával járnak. Nem ritka, hogy a vezetés részletes stratégiát dolgoz ki, és az okokat minden dolgozóval közli, de nem részletezi az egyes alkalmazottakra vonatkozóan. A vállalati tervek és a felső vezetők célokkal kapcsolatos nyilatkozatai gyakran üres retorika marad. A végrehajtók a rövid távú célok eléréséért és az operatív tervek megvalósításáért munkabért kapnak.

A szervezetekben dolgozók potenciáljának és szellemi erőforrásainak alulbecslése az orosz vállalatok vezetésének jelentős hiányossága. Az orosz vállalkozások többsége számára az emberi potenciál ma a fő és egyetlen versenyelőny.

A motivációs folyamat a következőket tartalmazza:

• - kielégítetlen igények azonosítása vagy felmérése;
• - az igények kielégítését célzó célok megfogalmazása;
• - az igények kielégítéséhez szükséges intézkedések meghatározása.

A motiváció folyamata egyéni (fiziológiai vagy pszichológiai) emberi szükségleten alapul, amelynek kielégítése egy bizonyos viselkedéssel vagy cselekvéssel érhető el. Ezért a motivációt úgy is definiálják, mint azt a folyamatot, amikor önmagunkat és másokat tevékenységre serkentünk személyes vagy a szervezet céljainak elérése érdekében. Ez a folyamat több szakaszt foglal magában a kielégítetlen szükségletek tudatosítása és a kielégítés között.

A motivációs cselekvések közé tartozik a gazdasági és erkölcsi ösztönzés, a munka tartalmának gazdagítása, valamint a feltételek megteremtése a munkavállalók kreatív potenciáljának megnyilvánulásához és önfejlesztéséhez. E funkció ellátása során a vezetőknek folyamatosan befolyásolniuk kell a kollektíva tagjainak eredményes munkájának tényezőit.

A modern menedzserek odafigyelnek az olyan tényezőkre, mint:

• - változatos tartalommal kapcsolatos munka;
• - a munkavállalók szakmai képzettségének növekedése és bővítése;
• - Elégedettség a munkával és annak eredményeivel;
• - fokozott felelősségvállalás;
• - a kezdeményezőkészség megnyilvánulásának feltételei;
• - önkontroll megvalósítása.

Különféle motivációs elméletek léteznek, amelyek a szükségletek kielégítésén és az emberek cselekvésre késztetésén alapulnak. Közülük a három leghíresebb szükséglet szerinti motiváció elmélet található, amelyeket A. Maslow, D. McClelland és F. Herzberg fejlesztett ki. Részletes tartalmukat, előnyeiket és hátrányaikat a szakirodalom eléggé leírja, ezért a mi céljainkra csak egy általános leírást adunk.

A. Maslow a szükségletek hierarchiáján keresztüli motiváció elméletének szerzőjeként ismert. Ennek megfelelően minden egyénnek öt alapvető szükségletből álló hierarchiája van: az első, legalacsonyabb szinten ezek a fiziológiai szükségletek, a másodikon a biztonság iránti igények, a harmadikon a társadalmi elismerés szükségletei, a negyediken. - a tisztelet iránti igény és végül az ötödik, legmagasabb - az önkifejezés szükséglete. Az alsó szint szükségleteinek kielégítésével a személy a következő szint szükségleteinek kielégítésére törekszik; ez folyamatosan bővíti lehetőségeit, így az önkifejezés iránti igény soha nem merülhet ki teljesen. Ez azt jelenti, hogy a szükségleteken keresztüli viselkedés motiválása végtelen.

A motiváció egy másik elmélete, amelynek szerzője D. McClelland, a három szükséglet elméleteként ismert: a hatalom, a siker és a részvétel. Bizonyos mértékig hasonlít Maslow elméletéhez: a hatalom és a siker iránti igény például azokra az emberekre jellemző, akik a negyedik és ötödik szint között érték el szükségleteik kielégítését, az összetartozás iránti igény pedig azokra, akik elérték a harmadik szintet Maslow elmélete szerint. Ezért úgy gondolják, hogy a gyakorlatban ez az elmélet jobban alkalmazható a szervezetben magas pozíciókat betöltő (vagy arra törekvő) emberek motiválására.

F. Herzberg kéttényezős motivációelméletének megfelelően minden, a munkaidőt befolyásoló tényezőt két nagy csoportra osztanak: a környezettel kapcsolatos higiéniai és magának a munkavégzésnek a természetét és lényegét tükröző motivációs tényezőkre. Higiénés tényezők a fizetés mértéke, a munkakörülmények, a személyközi kapcsolatok és a közvetlen felettes általi ellenőrzés jellege. Ez a tényezőcsoport a szükségletek első három szintjének felel meg Maslow elmélete szerint. Ha elégedettek, a munkavállalóban nem alakul ki a munkával való elégedetlenség érzése. A motiváció eléréséhez olyan motiváló tényezők hatását kell biztosítani, amelyek Maslow elmélete szerint összevethetők a motiváció két legmagasabb szintjével. Kifejezik a munkavállaló életének és munkájának motívumait: elégedettség megszerzése magából a munkából és annak eredményeiből, előléptetés a ranglétrán, mások érdemeinek és érdemeinek elismerése, önkifejezés, felelősségvállalás, a lehetőségek növekedése. Modern körülmények között a csapathoz, szervezethez tartozás érzése, értékorientációi is nagy jelentőséggel bírnak.

A szükségleteken alapuló motiváció elméletei mellett a tudósok más megközelítéseket is kidolgoztak, amelyeket motiváció folyamatelméleteinek neveznek. Közös bennük, hogy egy szervezetben az emberek viselkedését nemcsak szükségleteik határozzák meg, hanem az is, hogy az adott helyzettel kapcsolatos elvárásokat és a választott magatartástípus lehetséges következményeit érzékelik.

Az elvárások elmélete például a motivációt az erőfeszítés jutalma iránti elvárás függvényeként tekinti. Az, hogy a munkavállalót egy bizonyos magatartásra milyen indítékok késztetik, attól függenek, hogy milyen nagy az elvárás, hogy ez a magatartás eredményre vezet, valamint attól, hogy ezt az eredményt a munkavállaló maga hogyan értékeli. Ez az elmélet három változót használ: a vonzerőt, az eredmények és a jutalom arányát, valamint az erőfeszítés és az eredmények arányát.

A méltányosság elmélete azon a tényen alapul, hogy a munkavállalók erőfeszítéseiket a jutalommal mérlegelik, és az eredményt összehasonlítják más, azonos vagy más kategóriájú munkavállalók értékelésével. Ha ez eltérést tár fel, feszültség keletkezik, ami motiváló tényező.

Egy összetett folyamatelmélet, amelyet L. Porter – E. Lawler modelljeként ismernek, a motivációt a szükségletek, elvárások és a munkavállalók igazságos javadalmazásról alkotott felfogásának függvényében tekinti. A ráfordított erőfeszítés mértéke attól függ, hogy a munkavállaló mennyire értékeli a jutalom értékét, és mennyire bízik a jutalomban.

Az ezekben az elméletekben kidolgozott elméleti rendelkezések némi tükröződést találtak a szervezetek által alkalmazott alkalmazottak motiválási módszereiben.

Elméletileg négy fő motivációs módszer létezik:

• 1) kényszerítés - a büntetéstől való félelem alapján, például elbocsátás, alacsonyabb fizetésű munkára való áthelyezés, pénzbírság;
• 2) javadalmazás - a jó munkáért anyagi (bér, prémium, nyereségrészesedés) és nem anyagi (jutalom, hála) ösztönző rendszerek formájában;
• 3) szolidaritás - a munkavállalók értékeinek és céljainak fejlesztése, amelyek egybeesnek vagy közel állnak a szervezet értékeivel és céljaival, amelyet meggyőzéssel, oktatással, képzéssel és kedvező szervezeti légkör megteremtésével érnek el;
• 4) alkalmazkodás - a szervezet céljainak és célkitűzéseinek befolyásolása a felső- és középvezetői célokhoz való részleges hozzáigazítással.

Az egyes motivációs típusok, illetve azok kombinációinak alkalmazása a szervezet működési feltételeitől függ. Például a parancsokon, utasításokon alapuló adminisztratív rendszerekben a fegyelem, a munkarend, a normák, szabványok és egyéb munkakövetelmények betartásával kapcsolatos végrehajtási módszerek helyes alkalmazása szükséges. Ugyanakkor a kényszerítő módszerek kreatív csapatokban történő alkalmazása nagy károkat okozhat, mivel a keresés energiájának gyengüléséhez vezet, ami gyakran negatív eredménnyel jár.

A jutalmak alkalmazása a szükségletek elméletén alapul, amely szerint a célok, törekvések, értékek és viselkedés motívumokként működnek, amelyeket ösztönzőknek vagy szükségleteknek neveznek. Ezért a motiválás folyamatát olyan ösztönzőkön keresztül vizsgálják, amelyek nagymértékben meghatározzák az alkalmazottak viselkedését.

A szervezetek által alkalmazott valamennyi típusú ösztönzőt általában két csoportra osztják: anyagi és nem anyagi jellegű ösztönzőket.

1. Anyagi ösztönzők bérek, prémiumok, juttatások, tőkében és nyereségben való részvétel formájában (pénzbeli ösztönzők), valamint a nem pénzbeli ösztönzők különféle formái (kedvezményes pihenési és kezelési utalványok biztosítása, fogyasztói szolgáltatások feltételei vállalkozás, munkaszervezés, egészségügyi-higiénés feltételek).

Az anyagi ösztönzők értéke növekszik a vállalkozások alkalmazottainak alacsony szintű ellátásával, és fordítva, csökken az ország, régió, ipar átlagértékeinek eredendő túllépése miatt. Az anyagi ösztönzőket leggyakrabban egy-egy alkalmazott, csoport vagy szervezet egésze munkájának eredményeihez kötik. Az alkalmazottak ösztönzése a szervezet egésze céljainak elérése érdekében a világgyakorlatban meglehetősen elterjedt, a teljes személyzet éves bónuszfizetése formájában. Ugyanakkor a munka eredményein alapuló díjazás megköveteli a mennyiségi és minőségi értékelési módszerek kidolgozását, ami bizonyos esetekben nagy nehézségekkel jár.

• 2. A nem anyagi ösztönzőket aktívan fejlesztik, figyelembe véve a következő típusok igények:
  • - társadalmi, tükrözi az önigazolás, bizonyos társadalmi státusz és hatalom szükségességét; elégedettek a vezetésben való részvétel lehetőségének bővítésével, a készségek és képességek fejlesztésében, a ranglétrán keresztüli előléptetésben;
  • - erkölcsi, az elismerés igényét tükröző és jóváhagyások, köszönet és egyéb pozitív értékelések segítségével valósítható meg;
  • - kreatív, beleértve az olyan ösztönzőket, amelyek lehetővé teszik az emberek potenciáljának nemcsak felhasználását, hanem növelését is. Ez a megfelelő alkotói környezet megteremtése, nyitottság a kapcsolatokban és információs támogatás, csoportos munkaformák alkalmazása, konferenciákon, szemináriumokon való részvétel;
  • - szociálpszichológiai, a kommunikációs igényeket tükröző és a szervezeti kapcsolatok kultúrájának minden eleme által képviselt.

Olyan szervezetekben használják őket, amelyek valóban felismerik az emberi erőforrás szerepét a hatékony teljesítmény elérésében.

Nagy jelentőséget kap a szolidaritás mint motivációs módszer, ahol kiemelten értékelik a csoport- és csapatmunka szerepét, és olyan kedvező légkör kialakítására törekednek, amely egységes csapattá egyesíti a dolgozókat.

A személyi motiváció a vállalat szervezeti kultúrájának fő része. A motivációs módszereknek arra kell irányulniuk, hogy a tudással rendelkező emberek minél nagyobb mértékben kapcsolódjanak be a szervezet átfogó problémáinak megoldásába, a döntéshozatali folyamatba.

Ahogy azt korábban is jeleztük, a személyzeti menedzsment tevékenység a szervezet humán komponensére irányuló célzott hatás, amely a személyzet képességeinek és a szervezet fejlesztési céljainak, stratégiáinak, feltételeinek összhangba hozására irányul.

A vezetési tevékenység egyik legfontosabb összetevője - a személyzeti menedzsment általában a menedzsment fogalmán alapul - egy általános elképzelés egy személy helyéről a szervezetben. A személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában négy olyan fogalom különíthető el, amelyek a vezetés három fő megközelítése – a gazdasági, az organikus és a humanisztikus 1 – keretében alakultak ki. Nézzük meg őket közelebbről.

A gazdálkodás közgazdasági megközelítéséből született meg a munkaerő-források felhasználásának koncepciója. Ennek a megközelítésnek a keretében a vezető helyet a technikai (általában instrumentális, azaz a munkatechnikák elsajátítását célzó), és nem a vállalati emberek vezetői képzése foglalja el. A szervezettség itt az egész világosan meghatározott részei közötti kapcsolatok rendezését jelenti, bizonyos renddel. A szervezet lényegében mechanikus kapcsolatok összessége, és úgy kell működnie, mint egy mechanizmus: algoritmikus, hatékony, megbízható és kiszámítható.

A munkaerő-erőforrás-felhasználás koncepciójának alapelvei között a következők különböztethetők meg:

a vezetés egységének biztosítása - a beosztottak csak egy főnöktől kapnak parancsot;

szigorú vezetői vertikális betartása - a parancsnoki lánc a főnöktől a beosztottig fentről lefelé ereszkedik az egész szervezetben, és kommunikációs és döntéshozatali csatornaként szolgál;

a szükséges és elegendő mértékű ellenőrzés rögzítése - az egy főnöknek alárendelt személyek száma olyan legyen, hogy ez ne okozzon problémákat a kommunikációban és a koordinációban;

a szervezet székhelye és vonali felépítése egyértelmű elkülönítésének betartása - a tevékenységek tartalmáért felelős személyzeti állomány semmilyen körülmények között nem gyakorolhatja a közvetlen vezetőkre ruházott jogköröket;

egyensúly megteremtése a hatalom és a felelősség között - nincs értelme valakit bármilyen munkáért felelőssé tenni, ha nem kapja meg a megfelelő felhatalmazást;

fegyelem biztosítása - behódolást, szorgalmat, energiát és a tisztelet külső jeleinek megnyilvánulását az elfogadott szabályok és szokások szerint kell végrehajtani;

az egyéni érdekek közös ügynek való alárendeltségének elérése határozottság, személyes példamutatás, őszinte megállapodások és folyamatos ellenőrzés segítségével;

méltányosság biztosítása a szervezet minden szintjén, jó szándékon és méltányosságon alapulva, hogy ösztönözze a személyzetet feladataik hatékony ellátására; jól megérdemelt jutalom, amely növeli a morált, de nem vezet túlfizetéshez vagy elmotivációhoz.

Az 1. melléklet táblázatos formában foglalja össze a gazdálkodás közgazdasági megközelítését.

Az organikus paradigma keretein belül következetesen fejlődött a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment fogalma. A szervezeti megközelítés új perspektívát jelentett a személyzeti menedzsmentben, és messze túlmutat a hagyományos munka- és bérszervezési funkciókon. A nyilvántartásból és ellenőrzésből származó személyzeti funkció fokozatosan fejlődött és terjedt át a munkavállalók felkutatására, kiválasztására, a szervezet szempontjából jelentős személyiségek karriertervezésére, az adminisztratív apparátus dolgozóinak felmérésére, képzettségük fejlesztésére.

Az emberi erőforrásra fektetett hangsúly hozzájárult a szervezet új ötletének megszületéséhez. Kezdték úgy felfogni, mint egy élő rendszert, amely a környezetben létezik. Ebben a vonatkozásban legalább két analógiát (metaforát) használtak, amelyek hozzájárultak a szervezeti valóság új szemléletének kialakulásához.

Az első, a szervezetnek az emberi személyiséggel való azonosításából kiindulva olyan kulcsfogalmakat vezetett be a tudományos körforgásba, mint a célok, szükségletek, indítékok, valamint a szervezet születése, érése, öregedése és halála vagy újjáéledése. A második, amely az emberi agy működését vette modellként a szervezeti valóság leírására („a szervezet mint egy agy, amely feldolgozza az információkat”), lehetővé tette számunkra, hogy a szervezetet irányítási, kommunikációs és kommunikációs vonalakkal összekapcsolt részek gyűjteményének tekintsük. ellenőrzés. Az első lehetőség szemléltetése, hogy A. Maslow a motivációelmélet rendelkezéseit használja a személyzeti menedzsment tevékenységek irányainak és tartalmának kiemeléséhez (1.2.1. táblázat).

1.2.1. táblázat. A személyzetirányítási tevékenységek megfelelése az egyén domináns szükségleteinek

Innen a szervezet holografikus felépítésének következő alapelveit fogalmazhatjuk meg:

Tartsa az egész szervezetet annak minden részében (a részlegben és minden alkalmazottig).

Hozzon létre több kapcsolatot a szervezet részei (és a redundáns részek) között.

Fejleszteni egyidejűleg a személyzet specializációját és annak univerzalizálását (nem feledkezve meg arról, hogy mindenkinek mennyi mindent kell tudnia és képesnek kell lennie arra).

Teremtsen feltételeket az egyes alkalmazottak és a csapat egészének önszerveződéséhez.

A vizsgált megközelítés vonzerejét tovább növelte, hogy nyilvánvalóvá vált, hogy a vezetői döntések meghozatala soha nem lehet teljesen racionális, hiszen a valóságban az adminisztratív apparátus alkalmazottai:

a) hiányos információ alapján jár el;

b) az egyes megoldásokhoz csak korlátozott lehetőségeket képesek feltárni;

c) nem tudja pontosan értékelni az eredményeket.

Végső soron a szervezeti megközelítés, miközben elismeri a korlátolt racionalitás elvét (az információkeresésre és az eredmények ellenőrzésére korlátozódik a célokon és a célkitűzéseken keresztül, nem pedig a viselkedés szabályozáson és programokon keresztül), a következő kulcspontokra összpontosít:

Hangsúlyt kell helyezni a környezetre, amelyben a szervezet él.

A szervezetet az egymással összefüggő - belüli - és szervezetközi alrendszerek szerint kell értelmezni, kiemelve a kulcsfontosságú alrendszereket, és elemezve a környezettel való kapcsolatuk kezelésének módjait. Az elemzés egyik népszerű módja azon kulcsfontosságú szükségletek meghatározása, amelyeket egy szervezetnek meg kell elégítenie a túléléshez.

Szükséges az alrendszerek közötti egyensúly megteremtése és a diszfunkciók megszüntetése.

Az organikus megközelítés leírását a 2. melléklet tartalmazza.

A vezetés szervezeti szemléletére jellemző ellentmondások leküzdése lehetővé tette a következő, a személyzeti menedzsment hatékonyságának javítása szempontjából lényeges ajánlások megfogalmazását.

1. Felismerve a komplex környezetben végzett munka során elkövetett elkerülhetetlen hibákat, olyan tulajdonságokra kell ösztönözni a munkavállalókat, mint a nyitottság és a reflexiós képesség.

2. Jelentősen támogassák az olyan elemzési módszereket, amelyek felismerik a problémamegoldás különböző megközelítési módjainak megvalósításának lehetőségét. Ugyanakkor szükséges a konstruktív konfliktusok, viták kezdeményezése a különböző nézőpontok képviselői között. Ez gyakran a szervezet céljainak újragondolásához és azok elérésének módjának újrafogalmazásához vezet.

3. Fontos elkerülni, hogy a tevékenységek szerkezete közvetlenül meghatározza a szervezeti felépítést. A célokat és célkitűzéseket nem felülről kell kitűzni, hanem a munka folyamatában kell megjelenni. A tervek korlátokat határoznak meg (mit kell elkerülni), nem pedig azt, hogy konkrétan mit kell tenni.

4. Olyan személyek kiválasztása, szervezeti struktúrák kialakítása, folyamatok fenntartása szükséges, amelyek hozzájárulnak ezen alapelvek megvalósításához.

A közelmúltban kialakuló humanista paradigma az ember menedzselésének és a szervezetnek mint kulturális jelenségnek az elképzeléséből fakad. Szervezeti kultúra - a szervezetben rejlő célok és értékek holisztikus nézete, a konkrét viselkedési elvek és a válaszadás módjai az egyik magyarázó elvvé válik.

Ugyanakkor a kultúrát a megfelelő fejlődési normák prizmáján keresztül szemléljük, tükrözve a szervezeten, a társadalmi közösségeken kívüli tudásrendszerben, ideológiában, értékekben, törvényekben és mindennapi rituálékban.

A kulturális kontextus befolyása a személyzeti menedzsmentre napjainkban egészen nyilvánvalónak tűnik. Például Japánban a szervezetet nem egyéni dolgozókat összefogó munkahelynek tekintik, hanem csapatnak. Egy ilyen szervezetet az együttműködés szelleme, az egymásrautaltság jellemzi; az élethosszig tartó foglalkoztatás a szervezetet a család meghosszabbításává változtatja; paternalista kapcsolatok jönnek létre a felettesek és a beosztottak között

A humanisztikus megközelítés szerint a kultúra egy olyan valóság létrehozásának folyamata, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy bizonyos módon lássák és megértsék az eseményeket, cselekvéseket, helyzeteket, és értelmet és értelmet adjanak saját viselkedésüknek. Úgy tűnik, hogy az ember egész életét írott és különösen íratlan szabályok határozzák meg. A valóságban azonban a szabályok általában csak eszközök, és a fő cselekvés csak a választás pillanatában történik: ebben az esetben melyik szabályt kell alkalmazni. A helyzet megértése határozza meg, hogy melyik szabályrendszert alkalmazzuk.

A szervezet minden aspektusa tele van szimbolikus jelentéssel, és segít a valóság megteremtésében. Különösen az „objektív” szervezeti struktúrák, szabályok, irányelvek, célok, munkaköri leírások, szabványosított működési eljárások. Tehát a heti vagy éves találkozók, amelyekről mindenki tud Pazarlás az idő, egy olyan rituáléként fogható fel, amely valamilyen rejtett funkciót tölt be. A humanista megközelítés a szervezet eredendően emberi oldalára összpontosít, amelyről más megközelítések keveset mondanak.

E paraméter szempontjából fontos, hogy a vállalkozás alkalmazottai mennyire integrálódnak a meglévő értékrendbe (mennyiben fogadják azt feltétel nélkül „sajátjaként”), mennyire érzékenyek, rugalmasak és készek. az életkörülmények és tevékenységek változása miatt az értékszférában bekövetkezett változásokra. Az is fontos, hogy a vállalkozás egésze azonos döntéshozatali szabályok és elvek szerint él-e, vagy a vállalkozás különböző csoportjai eltérő szabályok szerint élnek és eltérő elveket vallanak [7, 119. o.] (lásd 1.2. táblázat). .2).

1.2.2. táblázat. Összefüggés a szervezeti kultúra normatív és értékszempontjai között

A humanista megközelítés pozitív szerepe a szervezeti valóság megértésében a következő.

1. A szervezet kulturális szemlélete olyan koherens fogalomrendszert biztosít a vezetők számára, amellyel mindennapi tapasztalataikat érthetővé tehetik. Ez lehetővé teszi, hogy bizonyos típusú cselekvéseket normálisnak, jogosnak, kiszámíthatónak tekintsünk, és így elkerüljük azokat a problémákat, amelyeket számos emberi érték és cselekvés mögött rejlő alapvető bizonytalanság és következetlenség határoz meg.

2. A szervezet, mint kulturális jelenség fogalma lehetővé teszi számunkra annak megértését, hogy a szervezeti környezetben hogyan, milyen szimbólumok és jelentések révén valósulnak meg az emberek közös tevékenységei. Ha a gazdasági és szervezeti megközelítések a szervezet strukturális oldalát helyezik előtérbe, akkor a szervezeti-kulturális azt mutatja be, hogyan lehet a szervezeti valóságot létrehozni és befolyásolni nyelven, normákon, folklóron, szertartásokon stb. Míg korábban sok vezető elsősorban struktúrákat és munkaköri leírásokat létrehozó, tevékenységeket koordináló vagy alkalmazottaik motiválását szolgáló sémákat alkotó embereknek tekintette magát, addig ma már szimbolikus cselekvéseket végző, bizonyos jelentések kialakítását és fejlesztését célzó embereknek tekintheti magát.

3. A humanista megközelítés lehetővé teszi a szervezet környezettel való kapcsolatának átértelmezését is abban az irányban, hogy a szervezetek saját magukról és küldetésükről alkotott elképzelésük alapján képesek legyenek nemcsak alkalmazkodni, hanem megváltoztatni is környezetüket. . A szervezet stratégiájának kidolgozása a környező valóság aktív felépítésébe és átalakításába torkollhat.

4. E megközelítés keretein belül megvan az a megértés, hogy hatékony szervezeti fejlesztés nemcsak a struktúrák, a technológiák és a készségek változása, hanem a mögöttes értékek megváltozása is közös tevékenységek emberek.

A főbb megközelítések alapján tehát egyfajta evolúciót tekintettünk a személyzeti menedzsmenthez való viszonyulás alakulásában. Érdemes azonban megjegyezni, hogy ma a menedzsmentben a legrelevánsabb a szisztematikus megközelítés, amely figyelembe veszi a koncepciót stratégiai fejlesztés szervezetek.

A személyi állomány szerepének növekedése, a vállalkozók és vezetők hozzáállásának megváltozása elsősorban a termelés alapvető változásaival függ össze. A hagyományos technológia fokozatosan átadja helyét a rugalmas gyártási komplexumoknak, a robotikának, a számítástechnikai és modern kommunikációs feltételekre épülő tudományintenzív termelésnek, a lézer- és biotechnológiáknak. Bevezetésük eredményeként csökken a létszám, növekszik a szakemberek, vezetők, magasan kvalifikált munkavállalók aránya. A munka tartalma is változik.

Általánosságban elmondható, hogy csökken a tárgyak és munkaeszközök fizikai manipulációjának készségeinek szerepe, és növekszik a fogalmi készségek jelentősége, vagyis a komplex folyamatok holisztikus rendszerben való bemutatására, a számítógéppel való párbeszédre, a statisztikai értékek megértésére. Kiemelten fontos a figyelmesség és felelősségvállalás, a kommunikációs készség, a szóbeli és írásbeli kommunikáció. A munkavállaló munkahelyi felhatalmazása és önkontrollja megváltoztatja a motivációs folyamat természetét, és általában a teljes személyzeti menedzsmentet, ami a modern menedzsment egyik jellemzője.

Ezek a változások az emberi tényezőt helyezik előtérbe a vállalkozás hosszú távú sikerére gyakorolt ​​hatás szempontjából. A jól képzett, megfelelően szervezett és motivált munkatársak meghatározzák egy vállalkozás sorsát. Ezt az USA-ban, Európában és Japánban valósították meg.

Az iparszociológiából és pszichológiából képzett humánerőforrás-szakemberek megjelenése a 20. században egy új korszak kezdetét jelentette a személyzeti munkában. Ha ezt megelőzően a személyzeti munka a különböző szintű közvetlen vezetők, valamint a számviteli, ellenőrzési és adminisztrációs tevékenységgel foglalkozó alkalmazottak és személyzeti szolgálatok vezetőinek feladata volt, akkor a megfelelő szintű biztosítással összefüggő vezetői (központi) funkció megjelenése. a szervezet humán erőforrása kibővítette a feladatok körét, növelte ennek a menedzsmentterületnek a jelentőségét. (Bazarov, 7. o.)

A hatékony működés érdekében a személyzetirányítási rendszernek tudományosan megalapozott elvekre kell épülnie, a legjobb módszereket és technológiákat kell alkalmaznia, amelyek megfelelnek az alapelveknek, és nem mondanak ellent a szervezet fejlesztésének általános koncepciójával.

A fenti követelményeknek megfelelő személyzetirányítási rendszer (HRMS) jelentős hatással van a vállalat versenyképességére. A személyzettel és a KIR-rel kapcsolatos versenyképességi tényezők három csoportja van (zárójelben a tényezők versenyképességre gyakorolt ​​hatásának százalékos aránya):

1. A szervezetirányítás szervezeti és társadalmi felépítése.
(40%). Fő jellemzői:

Rugalmasság: az ügyfelek kívánságaira való reagálás gyorsasága és
a versenytársak lépései (a mátrixstruktúra a legrugalmasabb);

Komplexitás: a vállalatot befolyásoló külső és belső tényezők figyelembevétele a struktúrák kialakítása során;

Az irányítás minősége és a vezetési funkciók végrehajtása.

2. A műszaki megoldások színvonala, a technológiák progresszívsége
(40%). Fő jellemzői:

A termékek és szolgáltatások minősége;

A megújítás mértéke és a termékfejlesztés feltételei;

A modern technológiák fejlesztése és alkalmazása, beleértve
információk száma

3. Termelékenység (20%). Fő jellemzői:

Tudományos szervezet munkaerő a munkahelyen (adagolás, ösztönzés stb.);

A piacra lépéshez szükséges áruk száma.

Modern szervezetek működő merev versenykörnyezet kénytelenek optimalizálni a menedzsmentet és új vállalati kultúrát kialakítani. Meg kell tanulniuk meghatározni küldetésüket, fejlesztési víziójukat, vezérelveiket és értékeiket, amelyek a személyzet hordozói.

A hazai vezetési gyakorlat jelenlegi szakaszában fontos a szisztematikus megközelítés gondolatainak asszimilálása és annak megértése, hogy a szervezet egy fejlődő társadalmi rendszer, amelynek fő összetevője a személyzet.

Legalább három olyan fontos megközelítést kell szem előtt tartani, amelyek különös figyelmet érdemelnek az oroszországi személyzeti menedzsment fejlesztésének jelenlegi szakaszában.

erőforrás megközelítés.

Az erőforrás-koncepció ma már domináns pozíciót foglal el a stratégiai menedzsment elméletében, mert képes volt életképes alternatívát kidolgozni a korábban uralkodó hagyományos vezetési koncepciókra. A hagyományos koncepciók vagy a szervezet belső és külső környezetének „dokkolásának” gondolatából indultak ki (különösen a SWOT elemzési módszer), vagy a versenyelőnyök külső tényezőire összpontosítottak. Az erőforrás-megközelítés kifejezetten előnyben részesíti a vállalaton belüli forrásokat. (Katkalo 6. o.)

Az erőforrás-koncepció fő tézise az, hogy valójában minden cég más és más, és ez a heterogenitás stabil lehet az egyes cégek egyedi erőforrásokkal és szervezeti képességekkel való birtoklása miatt, amelyek gazdasági bérleti díjak forrásaiként meghatározzák a vállalatok versenyelőnyeit. ezek a cégek. ""! (7. oldal)

Az erőforrás-megközelítés a közgazdasági, vezetési és szervezéstudományi premisszák és fogalmak szintézisén alapul, míg a stratégiák témájával foglalkozó egyéb koncepciók általában csak ezeken vagy más diszciplínákon alapulnak. (Katkalo 11. o

Az erőforrásokat olyan cégspecifikus eszközöknek kell tekinteni, amelyeket nehéz, ha nem lehetetlen utánozni (üzleti titkok, speciális gyártó létesítmények, mérnöki szakértelem). (13 Katkalo)

Egyre inkább a szervezetbe épített vezetői kompetenciák, és nem elvileg a piacon elérhető értékes fizikai vagy immateriális erőforrások (a legújabb berendezések vagy erős márkák) bizonyulnak a hazai cégek megkülönböztető előnyeinek kulcsának. a harc nemcsak külföldi, hanem hazai versenyzőkkel is. (Katkalo18)

Ma már a menedzsmenttel foglalkozó szakemberek számára nyilvánvaló, hogy a humán erőforrás vagy potenciál vált a legnagyobb tartalékká egy modern szervezet hatékonyságának javításához.

A humánerőforrás-menedzsment koncepciójának fejlesztése és széleskörű elterjesztése olyan irányzattá alakul, amely a menedzsment fejlődésének más fő területeivel a legszorosabb kapcsolatban és kölcsönös függésben áll.

Az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának egyik fő jellemzője a módszertan alkalmazása stratégiai menedzsment az alkalmazottak vezetésére.

A személyzet alatt manapság szokás megérteni az összes emberi erőforrás összességét, amellyel egy szervezet rendelkezik. Ezek a szervezet munkatársai, valamint egyes projektek megvalósításában részt vevő partnerek, kutatásba, stratégiai fejlesztésbe bevonható szakértők. Az emberek egy stratégiai tényező, amely meghatározza egy szervezet jövőjét, mert az emberek végzik a munkát, adnak ötleteket és hagyják, hogy a vállalat éljen. Még a leginkább tőkeigényes, jól megtervezett szervezeteknek is szükségük van bizonyos személyzetre, hogy mozgásban tartsák őket. Az emberek korlátozzák vagy növelik a cég erejét és gyengeségét.

Az emberi erőforrás menedzsment lényege abban rejlik, hogy a versenyharcban az embereket a vállalat tulajdonának tekintik, amelyet a szervezet stratégiai céljainak elérése érdekében más erőforrásokkal együtt kell elhelyezni, motiválni, fejleszteni. A világgyakorlat azt mutatja, hogy az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb prioritásai a következők:

Vezetői pozíciók betöltése, elsősorban cégük alkalmazottai által;

Hangsúly a minőségre és büszkeség az elért eredményekre;

A vezetők és a beosztottak közötti státuszkülönbség csökkentése;

Kedvező munkakörülmények és környezet megteremtése;

Bátorító nyitottság üzleti kommunikáció a meghozott döntések bizonyítékai, a munkavállalók részvétele a döntéshozatalban;

Az elbocsátások nem történnek anélkül, hogy megpróbálnának másik munkát találni;

A „csapatban” végzett munka kultúrájának kialakítása;

Munkavállalói részesedés a nyereségben;

Az alkalmazottak képzettségének emelése.

A fő különbség az emberi erőforrás menedzsment és a személyzeti menedzsment között az, hogy a HR menedzsment stratégiai jellegű, és így inkább üzletorientált. Az alkalmazottak menedzselése ebben az esetben hosszú távon a „hozzáadott érték megteremtését” és a „szervezet versenyelőnyének kialakítását” szolgálja. A HR menedzsment koncepciójának másik jellemzője a kölcsönös elkötelezettség növelésének prioritása. A nagyfokú elkötelezettség a büntetéssel és a személyre nehezedő külső nyomással szabályozott viselkedés helyett lehetővé teszi a munkavállalók önszabályozó magatartásának elérését és a szervezetbe vetett bizalom kialakítását.

A 20. században két közgazdasági Nobel-díjat ítéltek oda az emberi tőke elméletének kidolgozásáért - Theodor Schultznak 1979-ben és Gary Beckernek 1999-ben.

Az emberi tőke a tudás, készségek és motivációk készlete, amellyel mindenki rendelkezik. Beruházás lehet oktatás, szakmai tapasztalat felhalmozása, egészségvédelem, földrajzi mobilitás, információkeresés. (Bazarov, 130. o.)

Az egyik legérdekesebb és legismertebb kísérlet a humán tőke elméletének szervezeti szintű alkalmazására a „Humán erőforrás elemzés” – HRA (Human Resources Accounting) koncepció, amelyet Eric Flamholz javasolt még a 60-as évek elején.

Az AChR megjelenése összefügg azzal, hogy a személyzet, mint a szervezet fontos erőforrása iránti érdeklődés megnyilvánul, amelynek felhasználásában jelentős tartalékok rejtőznek. Minden erőforrást felhasználásának gazdaságossága jellemez. Ezért olyan eszközöket kellett kidolgozni, amelyek lehetővé teszik a vezetők számára, hogy hatékonyabban használják fel munkatársaikat, értékeljék ezt a hatékonyságot, és más típusú erőforrások esetében közös pénzbeli értékre hozzák.

E. Flamholtz első munkáiban az AChR három fő feladatát jelölte meg:

1) a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntések meghozatalához szükséges információkat a személyzeti vezetők és a felső vezetés számára egyaránt biztosítani;

2) biztosítsa a vezetők számára a konkrét döntések meghozatalához szükséges emberi erőforrások költségének számszerű mérési módszereit;

3) motiválja a vezetőket arra, hogy az embereket ne minimalizálandó költségeknek tekintsék, hanem optimalizálandó eszközöknek.

Az emberi erőforrás elemzés fő célja az emberi erőforrások azonosítása, mérése és tájékoztatása a szervezetekben személyi döntéseket hozó emberek számára (Bazarov 132).

Így a globális strukturális és technológiai változások, a növekvő rugalmasság, a verseny szintje, valamint a decentralizáció és a privatizáció a személyzeti menedzsment átalakulásához vezetett – a „személyzeti funkcióból” a „humánerőforrás-menedzsmentbe”. Az „emberi erőforrás” hatékony felhasználása azonban nagymértékben nem csak a vezetők szakmai és személyes tulajdonságain múlik, hanem a személyzeti menedzsment szolgáltatás jól megtervezett optimális modelljén is, amelynek a következetesség elvén kell alapulnia.

Rendszerszemléletű.

A rendszeres gondolkodást egyre gyakrabban alkalmazza szinte minden tudomány képviselője. A rendszerszemlélet egyre inkább elterjedt a társadalmi rendszerek elemzésében.

A rendszertulajdonság nélkül a kezelés nem valósulhat meg. Számos szervezetet és állami struktúrát, nagyszámú tisztviselőt és egyéb alkalmazottat, több millió embert érint. A menedzsment különféle drága anyagi, pénzügyi és szellemi erőforrásokat, kiterjedt információkat használ fel. A menedzsment vezetői döntések és cselekvések tömegéből áll. Csak a következetesség adhatja meg a szükséges koherenciát, koordinációt, alárendeltséget, céltudatosságot, racionalitást és hatékonyságot. A vezetést, mint szervezett integritást a vezetőknek megfelelően meg kell érteniük.

Ezért az irányítási rendszer azonosításakor általános módszertani megközelítést alkalmazunk. E megközelítés szerint "rendszer alatt olyan elemek (összetevők, alrendszerek) összességét értjük, amelyek kapcsolatban állnak egymással és kapcsolatban állnak egymással, és bizonyos integritást, egységet alkotnak."

Tehát minden – globális és legegyszerűbb, társadalmi, technikai vagy biológiai – rendszernek közös alapvető jellemzői vannak.

1. A rendszer a környezetben (külső környezetben) létezik, és csak kölcsönhatásban, vele való kommunikációban, a külső környezethez való alkalmazkodásban, alkalmazkodásban, a külső környezetben bekövetkező változásokra való reagálásban nyilvánul meg (működik). A rendszer nyitottsága a külső környezetre nagymértékben biztosítja a homeosztázist - a rendszer azon képességét, hogy megtartsa paramétereit.

2. A rendszer elemekből, komponensekből, alrendszerekből áll
(rendszeralkotó komponensek). Ezen elemek mindegyike viszonylag független, és egyszerre lehet egy magasabb rendű rendszer eleme, és éppen ellenkezőleg, tartalmazhat egy alacsonyabb rendű rendszert is, és a rendszer elemei annyira összefüggenek egymással, hogy ha egy elemet megváltoztatunk. , az egész halmaz megváltozik – ez a különbség a rendszer és a konglomerátum között (a tömeg nem rendszer).

3. A rendszer nem az elemek összegéből, hanem az integritásból jön létre, amikor az alkotóelemek közötti kapcsolatok integratív minőséget alkotnak (lat. integratio - bármely rész egésszé összevonása, új minőség biztosítása). Az integritás (interpenetráció) mértéke biztosítja az integritást.

Integritás - az összes elem és szint kapcsolatának és kölcsönhatásának eredményeként biztosítja a rendszer stabilitását és minőségi biztonságát.

Minden rendszerre jellemző a célmeghatározás, a felépítés, a funkcionalitás, az integritás, amely a rendszer elemeinek összekapcsolódása és kölcsönhatása eredménye.

Így az irányítási rendszert számos egymással összefüggő elem jellemzi, amelyek egységet és integritást alkotnak, és integráló tulajdonságokkal és mintákkal rendelkeznek.

A szisztematikus szemlélet gyakorlati alkalmazásának – elsősorban a nyugati cégek – tapasztalata megerősíti annak szükségességét a magas irányítási hatékonyság elérése érdekében. A rendszerszemléletet módszertani alapként, fogalomként és eszköztárként alkalmazzák bármely objektum mint rendszer vizsgálatánál. Tekintettel arra, hogy a szervezetek a társadalmi rendszerek leggyakoribb formája, a szisztematikus megközelítés alkalmazása lehetővé teszi mind az egyes egységek, mind a szervezet egészének irányítását.

A hazai szervezetek jelentős része számára releváns vezetői tevékenység magasabb szintjére való átálláshoz szükséges vezetők által a rendszermenedzsment módszertanának elsajátítása és gyakorlati ismeretek használatának a piacgazdaság különféle nehéz helyzeteiben. Ez azt jelenti, hogy egy változatos irányítási gyakorlatban mindig látni lehet a jelenségek és folyamatok kapcsolatát, kölcsönös befolyásolását, egymásra utaltságát és egymásra utaltságát. A sikert elsősorban nem a vezetők tisztán adminisztratív képességei határozzák meg, hanem a szisztematikus módszertanon alapuló optimális stratégia és szituációs taktika. (Jancsevszkij)

Meg kell jegyezni, hogy a különféle profilú szakemberek egyre inkább a nyugati modellek és munkagyakorlatok felé orientálódnak - ezek a marketing, az értékesítés, a pénzügy, a logisztika stb. Hozzájuk képest még mindig a személyzeti menedzsment területe a technológiailag legkevésbé fejlett és kezelhető. És mivel minden szervezet egyetlen holisztikus rendszerformáció, minden egyes „gyenge láncszeme” elkerülhetetlenül befolyásolja a szervezeti mechanizmus más részeinek termelékenységét, és ezáltal a szervezet egészének hatékonyságát.

Éppen ezért a hazai nagy szervezetek vezetői egyre inkább érzik a hatékony személyzetirányítási rendszerek kiépítésének szükségességét.

Az irányítási rendszernek meg kell felelnie a modernnek piac körülmények:

Magas rugalmasság és alkalmazkodóképesség a tevékenységek gyors szerkezetátalakítására a környezeti tényezők hatására;

- megfelelő legyen az összetett technológiákhozúj ellenőrzési, szervezési és munkamegosztási formákat igényel.

- fontolja meg a versenyt a piacokon;

szint követelményeinek megfelelnek szolgáltatások és termékek minősége;

Gyorsan reagál a szervezet gazdasági helyzetében bekövetkezett változásokra;

Vegye figyelembe az igényt figyelembe véve a külső környezet bizonytalanságát.

A szisztematikus megközelítés szempontjából a menedzsment fogalmának alapja a szervezet munkatársai jelenleg alkalmazott személyiség, motivációs készletét, azok kialakításának, irányításának képességét a szervezet előtt álló feladatoknak megfelelően. Szükséges kiemelni három fő tényező, amely hatással van az emberekre egy szervezetben.

Első - a szervezet hierarchikus felépítése, ahol a befolyás fő eszköze a hatalmi-alárendeltségi viszony, a kényszer segítségével felülről nehezedő nyomás, az anyagi javak elosztása feletti ellenőrzés.

Második - kultúra mikor egy társadalom, szervezet, embercsoport által kialakított közös értékek, társadalmi normák, attitűdök, amelyek az egyén cselekvéseit szabályozzák.

A harmadik - piac, egyenrangú kapcsolatok hálózata, amely termékek és szolgáltatások adásvételén, vagyoni viszonyokon, az eladó és a vevő érdekeinek egyensúlyán alapul. (Jancsevszkij)

A vezetés szisztematikus megközelítése nem csupán általánosan elismert vezetési elvek összessége – ez egy gondolkodásmód a szervezettel és a vezetéssel kapcsolatban instabil külső környezetben. A vezetés szisztematikus megközelítésének fő következtetései az, hogy meghatározzuk a szervezet túlélésének két legfontosabb összetevőjét a modern körülmények között: a vezetők azon képességét, hogy előre jelezzék a külső környezet lehetséges változásait, valamint az ezekhez a változásokhoz való alkalmazkodás képességét, mindkét tényezőt. egy jól szervezett személyzeti menedzsment rendszer eredménye lehet, amely motivált és hozzáértő személyzetet állít elő.