"Yönetim" terimi, geliştirme ve iyileştirme amacıyla konunun nesne üzerindeki bilinçli etkisini ifade eder. Finansal yönetim, yönetilen (nesneler) ve kontrol sistemlerinin (özneler) birliği olan karmaşık bir süreçtir. Telegina Zh.A. Devlet ve belediye maliyesinin yönetimi: bir öğretim yardımı.- M.: Mosk. Gor. Moskova Hükümeti Yönetim Üniversitesi, 2012 - s.21
Moskova şehrinde finansal yönetimin ana konuları şunlardır: Maliye Departmanı, Moskova şehrinin Devlet Mali Kontrol Ana Departmanı, Ofis Federal Hazine Moskova şehri için, Moskova Kontrol ve Hesaplar Odası.
Onları ayrıntılı olarak ele alalım.
Moskova Şehri Maliye Bakanlığı, Moskova Hükümeti'ne bağlı sermayenin işlevsel bir yürütme organıdır.
Moskova Maliye Departmanı'nın ana görevi, Moskova şehrinde bütçe ve mali politikanın oluşturulmasının yanı sıra bütçe sürecinin organizasyonunu sağlamaktır. Departman, Moskova şehrinin maliyesinin yönetilmesi ve bu alandaki şehir yürütme makamlarının faaliyetlerini koordine etmenin idari ve idari işlevlerini yerine getirir.
Maliye Bakanlığı faaliyetlerini Anayasaya uygun olarak yürütür. Rusya Federasyonu, uluslararası anlaşmalar, federal anayasal ve Federal yasalar, Rusya Federasyonu Başkanının kararnameleri ve emirleri, Rusya Federasyonu Hükümetinin kararları ve emirleri, Moskova Şehri Şartı ve Moskova şehrinin kanunları, Moskova şehrinin diğer yasal düzenlemeleri ve bu Yönetmelikler .
Maliye Bakanlığının yapısal bölgesel alt bölümleri, Moskova şehrinin idari bölgelerinin finans ve hazine departmanlarıdır (FKU). Birleşik bir şehir uyguluyorlar Finans politikası Moskova'nın ilgili bölgelerinin topraklarında.
Maliye Bakanlığının Yapısı: http://www.findep.mos.ru/
Kılavuzlu H aparatı
H Hukuk departmanı
H Bölümü kamu hizmeti ve personel
H Birinci bölüm
H Moskova Şehir Hazinesi
H Enformasyon Dairesi
H Bütçe Politikası Departmanı
H Vergi ve Gelirler Dairesi Başkanlığı
Ch Şehir içi belediyeler ile bütçeler arası ilişkilerin düzenlenmesi dairesi
H Finansman Kuruluşları Departmanı Devlet gücü
H Kolluk Finansmanı Departmanı
H Bölümü finansal destek
H Kontrol muhasebe ve raporlama
H İç kontrol departmanı
CH Eğitim Bakanlığı Finans, Gençlik Politikası, Kültür ve Medya
H Sağlık Hizmetleri Finansmanı, Fiziksel Kültür ve Sosyal Açıdan Önemli Olaylar Bölümü
H Maliye Bölümü sosyal koruma nüfus ve sosyal harcamaların analizi
P Mülk yönetiminin mali destek bölümü
P Kamu Borç ve Kaynak Tahsis Daire Başkanlığı
H Kentsel Gelişim Finans Departmanı
H Sanayi, Ticaret ve Tabii Kaynaklar Maliye Dairesi Başkanlığı
H İyileştirme ve ulaştırma finansmanı bölümü
H Konut ve Sosyal Hizmetler Dairesi Finansman ve Bilişim
Ch İdari bölgelerin illeri ile etkileşim bölümü, metodoloji, kentsel ekonomi kompleksinin giderlerinin analizi ve özeti
C İşletme.
Moskova Şehri Devlet Mali Kontrol Ana Departmanı (Gosfinkontrol), Moskova Hükümetine bağlı, bütçe ve mali alanda kontrolün yanı sıra fiyatlandırma prosedürüne uygunluk üzerinde devlet kontrolü uygulayan şehrin yürütme organıdır.
Moskova şehrinin Devlet Mali Kontrol Ana Departmanı'nın ana görevi, şehrin devlet üniter ve devlete ait işletmelerinin finansal faaliyetlerini ve ayrıca kuruluşların fiyatlandırma ve kullanım prosedürünü gözlemlemesini kontrol etmektir. yasallığı, hedef niteliği, etkin ve etkili kullanım Moskova şehrinin bütçesinden fonlar.
Moskova şehri için Federal Hazine Ofisi (Moskova şehri için UFK) bölgesel otorite Moskova şehrinde federal bütçenin yürütülmesi için nakit hizmetleri sağlayan Federal Hazine.
Yönetim, federal ve şehir yürütme makamları ile işbirliği içinde ve ayrıca yerel hükümet, faaliyetlerini doğrudan ve Moskova'nın idari bölgelerinde UFC'nin alt bölümleri aracılığıyla yürütmektedir.
Denetim ve Hesap Odası, başkan, başkan yardımcıları, Denetim ve Hesap Odası uzmanları ve aygıtının çalışanlarından oluşur.
Moskova PCB'sinin ana görevleri:
1) Moskova şehrinin bütçesinin ve Moskova şehrinin bölgesel devlet bütçe dışı fonunun bütçesinin hazırlanmasının meşruiyeti ve geçerliliği üzerinde kontrol;
2) Moskova şehrinin bütçesinin ve Moskova şehrinin bölgesel devlet bütçe dışı fonunun bütçesinin yürütülmesinin yasallığı, etkinliği ve verimliliğinin yanı sıra şehrin mülkünün yönetiminin kontrolü Moskova;
3) Moskova şehrinin bütçesinden ve Moskova şehrinin bölgesel devlet bütçe dışı fonunun bütçesinden yapılan harcamaların Moskova şehrinin sosyo-ekonomik gelişimi üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;
4) şehir içi bütçelerin yürütülmesi üzerinde kontrol belediyeler Moskova şehrinde, Moskova şehrinin bütçesinden bütçeler arası transferler ve bütçe kredileri almak;
5) Moskova Şehir Dumasına ve Moskova Belediye Başkanına, bu Kanunla belirlenen prosedüre uygun olarak yürütülen kontrol ve uzman-analitik faaliyetlerin sonuçları hakkında bilgi vermek, şehir topluluğunu Kontrol Odasının faaliyetleri hakkında bilgilendirmek ve Hesaplar.
Moskova PCB ofisinin yapısı aşağıdaki gibi temsil edilebilir:
Konsolide analitik inceleme
Uzman Yasal Denetim
Bilgi ve analitik inceleme
Hat Kontrolleri
İdari yönetim
Mali ve ekonomik departman.
Taahhütlerin projelere tahsis edilmesi, onlara proje yönetimi yöntemlerinin uygulanmasını, yani proje içinde meydana gelen süreçlerin entegre yönetimini ifade eder. Proje yönetimi yöntemleri, temel olarak düzenli yönetimin tekrarlayan süreçlerle çalışmasıyla operasyonel yönetim tekniklerinden farklıdır; proje yönetimi ise sınırlı bir süre içinde çözülmesi gereken benzersiz bir dizi görevle çalışır. Örneğin bir pizzacı için karidesli pizzayı menüye sokmanın bir proje olması pek olası değildir, çünkü pizza pişirmek onun için güncel bir faaliyettir ve köklü bir değişiklik gerektirmez. teknolojik süreç. Aynı zamanda büyük hacimlerde donmuş pizza üreten bir firma için karidesli ürünlerin ürün gamına girmesi tedarik yapısında ve bir bütün olarak teknolojik süreçte bir değişikliğe yol açacağından, bunun dikkate alınması tavsiye edilir. proje yönetimi açısından yenilik.
Kişisel deneyim
Svein Aage Olsen, OJSC Eczacılık Zinciri 36.6'nın (Moskova) baş finans direktörü. Devam etmekte stratejik gelişmeİki tür şirket belirledik proje aktiviteleri- programlar ve projeler. Programlar, örneğin eczanelerin açılmasına yönelik bir program gibi, yinelenen standart proje kümeleri olan alanları içerir. standart projeler keşifler çıkışlar. Yeni ürün kategorilerinin (örneğin optiklerin) tanıtılması, eczaneler için tasarım standardında bir değişiklik, BT sistemlerinin tanıtılması vb. gibi tek seferlik girişimler ayrı projeler olarak seçilmektedir.
Proje yönetimi, proje bütçe ve zaman çizelgesi yönetimi, iş ayrıştırma vb. gibi belirli yöntemleri içerir. Belirli bir şirkette proje yönetimi yöntemleri düzenli olarak kullanılıyorsa, proje yönetimi ve bir proje yönetim sisteminin (PMS) oluşturulması hakkında konuşabiliriz, yani proje yönetimi yöntemlerine uygun olarak şirket içinde projelerin ortaya çıkmasını, geliştirilmesini, uygulanmasını ve kontrolünü sağlayan bir dizi kural ve prosedür.
Proje yönetim sisteminin etkinliği
Belirli bir şirkette bir ÇYS'nin etkinliği, böyle bir sistemin getireceği maliyet ve faydaların kombinasyonu ile belirlenir. Proje yönetiminin kullanımını optimize etmenizi sağlayan üç ana parametre zaman, maliyet ve işin kalitesidir. Bu nedenle, yenilikleri hayata geçirirken proje yönetimi yöntemlerini kullanmayan bir şirkette büyük olasılıkla üç tür kayıp vardır:
- yeniliklerin uygulanmasını geciktirmekten;
- yetersiz planlama nedeniyle bütçelerin aşılmasından veya gereksiz eylemlerin hatalı uygulanmasından;
- işlerin kalitesiz performansından ve bunların değiştirilmesi ihtiyacından.
Parasal olarak, halihazırda uygulanmış projelere ilişkin istatistikleri kullanarak proje uygulama süresindeki azalmayı tahmin etmek oldukça kolaydır.
örnek 1
Şirketin tipik bir görevi yeni bir mağaza açmaktır. Önceden çözülmesi dört ay sürüyordu ve kullanıma başladıktan sonra proje yaklaşımı ve son teslim tarihlerine sıkı sıkıya bağlı kalarak - üç. Bu durumda şirket, mağazanın daha erken lansmanından ek kar elde edecektir. %10'luk bir karlılık ve ilk ayda 500 bin ruble planlanan satış hacmi ile. mağazanın lansman süresinin bir ay azaltılmasından elde edilen ek kar 50 bin ruble olacak.
Durum, proje bütçeleri ve iş yürütme kalitesi ile benzerdir. Burada iki hata mümkündür: gelecekteki maliyetleri ve hatalı eylemlerle ilişkili doğrudan kayıpları hafife almak. Bu tür hataların ortalama maliyeti genellikle proje bütçesinin %10-20'sidir.
Bir şirket içinde EMS kullanmanın temel niteliksel avantajları şunları içerir:
- özel projeler üzerinde daha yüksek derecede kontrol. Her projenin kendisinden sorumlu bir yöneticisi, bir çalışma programı ve bir bütçesi vardır. Projenin seyri, buna harcanan fonlar ve alınan faydalar şirketin ana faaliyetlerinden ve genel raporlamadan tahsis edilir, bu nedenle projenin herhangi bir aşamasında elde edilen sonuç açıkça görülebilir;
- projeleri önem derecesine, belirlenen hedeflere, beklenen sonuca vb. göre sıralamak, stratejik olarak önemli projelere kaynaklar, personel, finansman açısından öncelikler atamayı mümkün kılar;
- proje takviminin optimizasyonu, şirket kaynaklarının sadece proje içinde değil, aralarında da en verimli şekilde dağıtılmasını sağlar. Aynı zamanda, kaynakların mevcudiyetini, proje önceliklerini, hammadde ve malzeme temini programlarını, finansman kısıtlamalarını dikkate almak mümkündür;
- bireysel projelerin uygulanması sırasında kazanılan deneyim, gelecekteki projelerde hataları önlemek, planlama için gereken süreyi azaltmak, projeyi uygulamak için en iyi yolu seçmek için kullanılabilir;
- proje yönetimi için gerekli olan işin net bir şekilde planlanması, kalitelerini düzenlemenizi sağlar.
uygulama verimliliği
EMS kullanımının etkinliğinin büyük ölçekli değerlendirmeleri Rus şirketleri proje yönetimini düzenli yönetimin bir parçası olarak etkin bir şekilde kullanan az sayıda şirket olduğu için gerçekleştirilmemiştir. Benzer düzeyde çalışmalar Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa ülkelerinde yürütülmektedir. ABD Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) tarafından hazırlanan bir anket, 100'den fazla Kuzey Amerika şirketi ve proje yönetimi uzmanının verilerini içeriyor. Diyagram, PMI Enstitüsü'nün PMBoK proje yönetimi metodolojisine dayalı olarak PMS kullanımının verimlilik düzeyine ilişkin bir anketin sonuçlarını göstermektedir.
Kişisel deneyim
Svein Aage Olsen
EMS uygulamamız kademeli olduğu için alternatifleri değerlendirmedik. Bununla birlikte, proje yönetiminin tanıtılmasının nitel sonuçları açıktır: örneğin, bu faaliyeti resmileştirmeden ve ona proje yönetimi yöntemleri uygulamadan, yani net bir güçler ayrılığı, yapılandırılmış proje uygulama programları, belgelenmiş iş olmadan bölgelere genişleme. süreç standartları ve BT desteği son derece zor olurdu.
Bu yaklaşımın bir takım dezavantajları ve zorlukları vardır. Özellikle, herhangi bir ileri yönetim tekniği gibi, proje yönetimi de personelin ek bilgi ve becerilerini gerektirir ve iletişimin karmaşıklığına yol açar. Sonuç olarak, çalışanların eğitim ve ücretlendirme maliyetleri artmaktadır.
Proje faaliyetinin şirket işindeki yeri
içinde EMS kullanımının kapsamı özel organizasyon birçok faktöre bağlıdır. Örneğin, küçük bir şirket yeni bir mağaza açmaya karar verirse ve yönetim bu taahhüdün etkinliğini takip etmek isterse, proje yönetim sistemi oluşturmaya gerek yoktur. Kendimizi, örneğin yaratılış gibi bireysel unsurlarının kullanımıyla sınırlamak oldukça mümkündür. çalışma Grubu belirli bir sorunu çözmekten sorumludur. Ama farklı şehirlerde on mağaza açmaktan bahsediyorsak (bu firma için proje faaliyeti kalıcı olur ve ölçeği artar), daha fazlası karmaşık yapı Bu sürecin yönetimi, yani proje yönetiminin bireysel unsurları bir sistem halinde oluşturulmalıdır. Ayrıca, şirketin büyüklüğü, bu sistemi kurabilecek ve sürdürebilecek kalifiye uzmanların mevcudiyeti, yönetimin mevcut yönetim tarzını değiştirme isteği vb.
Pirinç. 1. Şirketin faaliyetlerinde proje faaliyetlerinin varlığı için seçenekler
Şek. 1 İlk durumda, proje yönetimi şirkette yönetimin temel ilkesidir. Bu durum, örneğin yazılım, danışmanlık, inşaat şirketleri. Üçüncü seçenek, kapsamlı bir şekilde gelişen yerleşik işletmeleri olan şirketlere atıfta bulunur. Onlar için proje yönetiminin getirilmesi bile zararlı olacaktır, çünkü yönetimin karmaşıklığı ile bu durumda beklenen faydaları getirmeyecektir. İkinci seçenek en yaygın ama aynı zamanda en karmaşık olanıdır: projeler şirketin ana faaliyetleri ile birlikte yürütülür. Gelecekte, iş organizasyonunun böyle bir varyantını ele alacağız.
EMS uygulamasının aşamaları
Geliştirme direktörü, genellikle, her şeyi denetleyen kişi olarak ÇYS'nin uygulanmasından sorumludur. yatırım projeleri ve onların yönetimi. Gelecekteki sistemin ölçeğini, uzmanlar için ek ihtiyaçları, bakım maliyetlerini ve uygulamanın etkisini değerlendiren kişidir.
Aşama 1. Organizasyon yapısının değişmesi
İlk aşamada, şirkette yeni bir bölüm oluşturulur - bir proje ofisi. Genellikle mevcut faaliyetleri proje yönetimi işlevleriyle birleştiren bir uzmanla başlar (bu, bordro maliyetlerini optimize etmenize olanak tanır) ve daha sonra şirketin proje yönetimi ihtiyacına bağlı olarak yavaş yavaş bütün bir departmana dönüşebilir.
Fonksiyonlara git proje Ofisi Dahil etmek:
- elektronik proje modellerini sürdürmek;
- proje arşivleme;
- proje uygulama kontrolü;
- projelerle ilgili bilgilerin konsolidasyonu;
- metodolojik materyallerin, standartların, talimatların hazırlanması;
- projeler ve kaynak gereksinimleri için tipik işlerin özellikleri ve bunların parçalarının veri tabanlarının bakımı;
- diğer departmanların çalışanlarının eğitimi ve ileri eğitimi.
Sistemin oluşumunun ilk aşamasında, proje faaliyetlerini sürdürme çalışmalarının bir kısmı mevcut uzmanlar arasında dağıtılabilir. Örneğin, metodolojik belgelerin hazırlanması ve proje bütçe kontrolü, planlama ve ekonomi departmanına, kaynak yönetimine - personel departmanına vb. emanet edilebilir.
Proje faaliyetlerini yönetmek için, üst yönetimden ve muhtemelen şirketin hissedarlarından, genellikle satış, üretim, güvenlik, personel, BT müdürlerini daha az sıklıkla içeren bir yatırım komitesi oluşturulur - CEO. Yatırım Komitesi, projelerin kabulüne, başlatılmasına ve tamamlanmasına karar verir ve periyodik olarak veya tartışmaya açık konular ortaya çıktıkça toplanır. Komitenin faaliyetleri ve kararlarının durumu ilgili yönetmelikle düzenlenir.
Projelerin operasyonel yönetimi, küratör ve proje yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Bir projenin zaman çizelgesini, bütçesini, kapsamını ve sınırlarını değiştirme yetkisi, yönetimin en üst seviyesinde bulunur ve genellikle uygun bir üst yönetici atanan proje sponsoruna verilir. Örneğin bir mağaza açılış projesinde küratör satış direktörü olacaktır. Genellikle proje küratörünün adaylığı yatırım komitesi tarafından onaylanır. Küratör de proje yöneticisini atar ve önerdiği ekibin oluşumunu onaylar.
Proje yöneticisi, bu aktiviteyi ana işle birleştiren özel bir yönetici veya proje başlatıcısı olabilir. yönetici aşçılar Proje belgeleri, dan sorumlu operasyonel yönetim projenin seyri, planlanan çalışmanın uygulanmasını sağlar, planlarda değişiklik önerileri hazırlar, teknik ve insan kaynaklarını koordine eder.
Kişisel deneyim
Svein Aage Olsen
Şirketimizde ayrı bir yapı olarak proje ofisi bulunmamakta olup, proje yönetim süreci resmileştirilmiştir. Programlar içindeki projeler için resmileştirme derecesi yüksektir, çözülmesi gereken görevleri tanımlayan iş süreçlerine, onlara ve karar verme sürecinin kendisine yönelik sorumluluklara, proje son tarihlerine, standart iş planlarına, maliyet oranlarına, gerekli üretkenliğe sahiptirler. , vb. e. Bireysel projeler için, mevcut standartları mümkün olduğunca geniş bir şekilde uygulamaya çalışıyoruz, ancak projeyi uygulamak için gereken kaynaklara ve nasıl uygulanacağına daha yakından bakıyoruz.
EMS'yi kurarken, çalışanların zamanını ana ve proje faaliyetleri arasında bölme sorununu çözmek gerekir. Bu, özellikle projelere ayrılan iş miktarının personelin zamanının önemli bir bölümünü almaya başladığı durumlarda önemlidir. Böyle bir bölünme için birkaç seçenek vardır:
- proje yöneticisi tarafından işlevsel yöneticiden ihtiyaç duyduğu kaynakların “satın alınması” (projeye ayrılan zamanın bir kısmı şeklinde);
- uygulama süresi veya bu personele ihtiyaç duyulduğu süre boyunca personelin proje yöneticisine tam bağlılığı;
- projede ortaya çıkan görevi belirli bir sanatçıya değil, işlevsel birimin başına koymak.
İlk seçenek, çalışanların ücretlendirme planlarının geliştirilmesini gerektirdiği için uygulama açısından zordur, ancak aynı zamanda proje yönetimi fikrine en yakın olanıdır. İkinci seçenek, çalışanların yeterince kullanılmaması nedeniyle etkisiz olabilir. Bu nedenle, üçüncü seçenek en çok, projedeki genel yönetim yapısı daha az mobil hale geldiğinde, ancak çalışanların çifte tabiiyeti olmadığında, genellikle maksimum sorunlara neden olduğunda kullanılır. Bu yöntemin avantajları arasında, işlevsel yöneticinin görevi çözmek için birimin kaynaklarını kullanma özgürlüğü de bulunmaktadır.
Aşama 2. Düzenleyici belgelerin geliştirilmesi
Belirli bir şirketin proje yönetimi standartlarında, ÇYS'nin işleyişi için kimin, ne zaman ve ne yapılması gerektiğini mümkün olduğunca spesifik olarak tanımlamak gerekir. Bu belge aşağıdaki öğeleri içermelidir:
- proje yönetimi alanında şirket politikası;
- projelerin sınıflandırılması ve bireysel girişimleri bir projeye ayırma kriterleri;
- kuruluştaki projenin iş sürecinin tanımı (projenin nasıl başlatıldığı, onaylandığı ve uygulandığı ve bundan kimin sorumlu olduğu).
Standardın ayrıntı düzeyi, sürece dahil olan çalışan sayısının yanı sıra şirket projelerinin karmaşıklığına ve sayısına bağlıdır. Şirketin proje faaliyetleri alanındaki politikası, proje yönetiminin dünyadaki yerini tanımlar. Genel Müdürlükşirketler. Ana faaliyeti proje faaliyetinden ayırma kurallarını ve bunların etkileşimi için kuralları, proje faaliyeti için sorumluluk dağılımını, yöneticilerini ve yürütücülerini içerir. Böylece bütçesi belirli bir miktarı aşan teşebbüsler ayrı bir projeye tahsis edilebilir. Bir diğer kriter de projenin kapsamı olabilir. Bir teşebbüs, büyük yatırımlar gerektirmiyorsa ve şirketin iki bölümünün faaliyetlerini kapsıyorsa, ayrı bir proje olarak değil, üç veya daha fazla bölümü etkiliyorsa, ayrılıyor. Bir örnek, bir şirketin yeniden yapılandırılması projesi, otomasyon, yeni bir motivasyon sisteminin tanıtılması vb. olabilir.
Pirinç. 2. Bir projeyi geçme iş sürecinin açıklamasının basitleştirilmiş bir örneği
Projeler benzersiz girişimler olsa da, sınıflandırma, benzer projeler için mevcut deneyimi ve istatistikleri kullanmanıza olanak tanır. Hedeflere bağlı olarak, aşağıdakiler için projeler vardır:
- ürün çeşitliliği geliştirme;
- dağıtım kanallarının geliştirilmesi;
- üretim geliştirme;
- destek birimlerinin geliştirilmesi;
- yönetim kalitesinin iyileştirilmesi;
- iş çeşitlendirme.
Sınıflandırma hiyerarşik de olabilir (önce uygulama kapsamına, ardından içeriğe göre):
a) pazarlama:
- ürün çeşitliliği geliştirme;
- satış ağının geliştirilmesi;
- terfi yöntemlerinin geliştirilmesi;
- lojistik gelişimi;
b) üretim:
- mevcut üretim tesislerinin modernizasyonu;
- yeni üretim tesislerinin oluşturulması;
- üretim sürecinin iyileştirilmesi;
c) aşağıdakileri sağlamak:
- yönetim süreçlerinin otomasyonu;
- iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi;
- destek departmanlarının verimliliğini artırmak.
Seçilen proje türlerinin her biri için tipik iş sıraları, kaynak gereksinimleri, zaman, iş maliyeti, olası problemler vb. Ayrıca küratör ve proje yöneticisi atanması ilkesi de anlatılabilir. Şirkette projeler uygulandıkça standart değişebilir.
Bir sonraki adım, projeyi şirkette geçirmenin iş sürecini tanımlamaktır. Bir iş sürecinin şematik bir temsiline bir örnek, Şek. 2.
İş sürecinin genel yapısı, belirli çalışanların bireysel eylemlerinin tanımına kadar ayrıntılı ve karmaşık olabilir.
Bir PMS oluşturma kararı, şirketin aynı anda uygulanan birkaç projesi, yani bir proje portföyü olduğu anlamına gelir. Çoğu zaman şirketteki projeler mevcut faaliyetlere paralel olarak yürütülür. Mevcut ve proje faaliyetlerinin koordinasyonuna ilişkin kurallar da standartta belirtilmiştir.
Proje portföy yönetimi, genellikle rekabetçi bir temel üzerine kuruludur. Bir portföy içindeki projelere bir durum ve öncelik atayarak rekabet yaratabilirsiniz. Örneğin, durum aşağıdaki değerleri alabilir:
- gelişmekte;
- çalıştırmak;
- koşma;
- askıya alındı;
- Tamamlandı;
- reddedilmiş;
- ertelenmiş.
Proje statüsü değişikliği, şirket tarafından kabul edilen sınır koşulları esas alınarak yatırım komitesi tarafından değerlendirildikten sonra gerçekleşir. Örneğin, geri ödeme süresi en az üç yıl, IRR değeri en az %25 vb. olan bir proje yürütme için kabul edilir. “reddedildi” durumu ile arşive aktarılır ve proje revizyona gönderilirse durumu değişmez.
Duruma ek olarak, projelere bir öncelik atanır. Örneğin, varsayılan öncelik üçtür. Şirketin stratejik hedefleri veya daha yüksek kârlılığı açısından daha önemli olan projelerde öncelik ikiye veya bire, diğerlerinde dört veya beşe düşürülebilir. Ayrıca, projelerin önceliği uygulanmaları sırasında değişebilir. Bu daha fazla katkıda bulunur etkili çalışma proje yöneticileri, onları rekabet etmeye teşvik eder.
Aşama 3. Otomasyon
EMS'nin otomasyonu için bir yazılım ürünü seçimine çok sayıda makalenin ayrılmış olmasına rağmen, pratikte şirketin gerçek ihtiyaçları tarafından yönlendirilmelidir. yani büyük için inşaat organizasyonu tam bir malzeme muhasebesi, vardiya çalışması vb. gerektiren, profesyonel düzeyde bir sisteme (Primavera Enterprise, Spider Project) ihtiyaç duyar. Daha küçük bir şirket için Microsoft Project ve OpenPlan Pro uygundur. Zengin grup çalışma yeteneklerine sahiptirler: tek bir kaynak havuzu oluşturma, bir web arayüzü üzerinden projelere erişim, posta ve muhasebe programlarıyla entegrasyon. Rusya'da, bütçeleme işlevlerini yerine getiren sistemler de vardır ve Yönetim Muhasebesi projeler ve otomatik belge akışı hakkında ("1C: Enterprise 8.0" tabanlı TU "Proje Yönetimi"). Ancak, proje çizelgelerini optimize etmek ve proje kaynaklarını yönetmek için tasarlanmadıklarından, otomatikleştirilmiş PMS'nin tam yerini alamazlar.
Otomatik bir proje yönetim sisteminin karşılaması gereken minimum gereksinimler (bu amaç için uyarlanmış MS Excel dahil) aşağıdaki gibidir:
- işlerin ayrıştırılması, sürelerinin ve aralarındaki bağlantıların planlanması olasılığı;
- işi gerçekleştirmek için gerekli kaynakları planlama yeteneği;
- kaynak kısıtlamaları olan ve olmayan sonuçtaki çalışma programının optimizasyonu;
- çalışma programını değiştirme risklerinin değerlendirilmesi;
- hazırlanan iş planının uygulanmasını izlemek;
- planlara ve işin gerçeklerine dayalı raporların hazırlanması.
uygularken otomatik sistem proje yönetimini destekleyen, şirketin mevcut bütçeleme ve yönetim muhasebesi sistemlerine entegre edilmesi gerekmektedir. Tabii ki, bu ek maliyetlere yol açar, ancak böyle bir entegrasyonun yokluğunda, projelerin ilerlemesine ilişkin gerçek verilerin girilmesinin verimliliği azaldıkça sistemin verimliliği düşer.
Finansal yönetimdeki değişiklikler
CFO için, ÇYS'yi kurarken en önemli konu, maliyet yönetimi ve nakit akışları proje. Bu prosedürlerin uygulamaya konması, bütçeleme ve ödeme yapma için mevcut kurallarda bir değişiklik anlamına gelir. Çoğu zaman, şirketin projelerinin toplamı ayrı bir CFU "Yatırım faaliyeti" veya "Proje merkezi" ne tahsis edilir. CFU bütçeleri, sanki ayrı bir bölümmüş gibi tüm şirketin bütçesinde konsolide edilir. FSC içinde, her proje için eksiksiz bir bütçe seti de korunur.
Örneğin, bir şirket üretim salonunu modernize etmek için bir projeye başlar. Ek ekipman satın alınması, ek bir vardiya getirilmesi ve bir kalite kontrol sisteminin getirilmesi planlanmaktadır. Dükkanın çalışmaları durdurulmadan proje gerçekleştirilir. Projeden elde edilecek ekonomik fayda hesaplanırken bu atölyenin üretebileceği ek ürün hacmi dikkate alınır.
Ancak, ayrı bir projeye yalnızca ek bir üretim hacmi tahsis etmek sorunludur. Bu nedenle, projenin başlangıcından itibaren tüm mağaza ana faaliyetten yatırıma aktarılır ve mağazanın maliyeti ayrı bir işletme gibi değerlendirilir. Dükkanın eskiden ait olduğu CFS'ye göre, FSF "Yatırım faaliyeti" ne göre dükkanın maliyeti tutarında gelir tahakkuk ettirilir - aynı miktarda bir gider. Projenin uygulanmasından sonra ters işlem gerçekleştirilir. Aynı zamanda, atölye tarafından yaratılan katma değer miktarı Yatırım Faaliyeti CFU'sunda kalabilir veya orijinal CFU'ya gidebilir.
Diğer bir örnek ise, üretilen ürünlerin kendi dağıtım ağları üzerinden satıldığı bir şirketin üretim kapasitesini artırma projesidir. Projenin tam etkisi, şirketin ek hacimli ürünlerin perakende fiyatlarla satışından elde edeceği kârda olacaktır. Halihazırda var olan satış ağında yeni hacimlerde ürünler satılacak. Ürünler yakın zamanda satılırsa görev daha da zorlaşır. açık dükkanlar geri ödeme aşamasında da yatırım projeleri olarak kabul edilir. Böyle bir durumda yaygın bir hata, bir bütün olarak bir grup şirket için bir üretim projesinin geri ödemesinin hesaplanmasıdır. Bu, yeni satış noktaları açmanın ve modernize üretimin etkisini paylaşmamıza izin vermiyor.
Projenin gerçek etkisini hesaba katmak için transfer fiyatlandırması mekanizmasını kullanabilirsiniz. Bu durumda, üretimin ürünleri kendi mağazalarına sattığı fiyat, benzer ürünler için mevcut toptan satış fiyatı düzeyinde belirlenir. Üretimin katma değeri şirketin yatırım faaliyetlerine atfedilir ve üretim kapasitesini artırma projesinin karşılığını verirken, dağıtım ağının katma değeri ilgili mağaza ve projelere tahsis edilir.
Projelerin uygulanması sırasında, işin bir kısmı ertelenecek, yeni, önceden planlanmamış işler ortaya çıkacak, ayrıca, işin maliyetinin ilk tahmini ayarlanabilir. Bu sonuçlanacak yeni sistem planlanan ve gerçek verilerin olağan analizinin sonuçları temsili olmayacak, maliyet ve iş kapsamındaki sapmaların faktör analizini yapmak gerekli olacaktır. Bu nedenle, bütçe yürütme raporuna ek olarak, ek bir form (iş performansı raporu) sağlamak veya bu iki formu birleştirmek gerekir.
Örnek 2
12.000 dolarlık bir bütçeyle bir ay için on işin planlandığını varsayalım. Ay sonunda, kullanılan bütçenin 5.000 ABD doları olduğu ortaya çıktı. Ancak, sonrasında faktor analizi 8.000$ bütçeli dört işin gelecek aya ertelendiği ve 300$ değerinde yeni bir işin ortaya çıktığı ortaya çıktı. Başlangıçta planlanan çalışmaya göre, bütçenin 4 bin ABD doları (12 bin eksi 8 bin) olduğu ve dikkate alındığında görülebilir. yeni iş tutar 4,3 bin ABD doları olacaktır. Böylece fiyatlardaki artıştan dolayı bütçe fazlası 700 ABD dolarını buldu. 7 bin dolarlık toplam bütçe farkı, maliyet farkı artı 0,7 bin dolar ve kapsam farkı eksi 7,7 bin (8 bin eksi 0,3 bin dolar) olarak ayrıştırılır. Diğer bir zorluk, proje çalışma takviminin sürekli ayarlamalara tabi olması ve bu, bütçeye atfedilen ödemelerin ve ödemelerin zamanlamasının tek bir aya kaymasına neden olmasıdır. Bu nedenle, aylık bütçe çerçevesinde kabul edilebilir bir planlama doğruluğu elde etmek hala mümkün ise, o zaman yıllık bütçe iki veya üç ay içinde eskimiş olacak. Bu durumda, şirketlerde düzenli aralıklarla gözden geçirilen bir değişken bütçenin getirilmesini düşünmeye değer.
Planlanmamış ödemeleri çözme prosedürü de değişiyor. Proje yönetiminde beklenmedik işlerin ortaya çıkması veya işin maliyetinin artması nadir değildir. Böyle bir ödemeye karar verirken, bu değişikliğin nasıl etkileyeceği akılda tutulmalıdır. genel bütçe proje. Projenin geçmişte tasarruf görmüş olması ve ortaya çıkan işin onaylanan bütçe dahilinde olması mümkündür, ancak durum böyle olmayabilir. Bu soruna bir çözüm, proje küratörü tarafından onaylandıktan sonra aşımlara izin verilen bir bütçe aşım sınırının (örneğin, %5) getirilmesidir. Ve ancak bu sınırın aşılması durumunda yatırım komitesinde proje bütçesinin revize edilmesi işlemi başlatılır.
Otomatik bir proje yönetim sistemi ile yönetim ve muhasebe sistemlerinin entegrasyonunun olmaması, EMS'nin kullanım verimliliğinde önemli bir düşüşe yol açabilir. Ancak, proje yönetiminin özellikleri nedeniyle bu görev hiç de önemsiz değildir. Bu nedenle, proje yönetimini uygularken, mevcut maliyet kodlayıcısının uygunluğunu izlemek gerekir - bazı makaleler için ek ayrıntıların eklenmesi gerekeceği ortaya çıkabilir.
Proje bütçesi, şirket tarafından kullanılan bütçeleme sistemine gelecek ödemelere ilişkin verilerin alınmasıyla oluşturulur. Bir proje iş çizelgesi oluştururken, bütçe kalemleri ile net bir şekilde örtüşmesi için proje yönetim sistemine girilen işlere derhal maliyet kalemi kodlarının atanması gerekir. Bu görev, kural olarak, finans departmanının bir çalışanına veya proje ofisinin yöneticisine düşer. Ayrıca atanmış kodlar, icracılar ve yapılandırılmış ilişkiler ile hazır iş parçalarından oluşan bir kitaplık da kullanabilirsiniz. Gerçek ödeme verilerini otomatikleştirilmiş bir EMS'ye yükleme prosedürü biraz daha karmaşıktır. Orijinal çalışma programında sağlanmayan (yani, dönemin başında bütçeleme sistemine yüklenen bütçede yer almayan) ödemeler ortaya çıktığında sorunlar olabilir. Bu durumda yeni ortaya çıkan işlerle ilgili bilgilerin manuel olarak girilmesi gerekir.
Danışmanın görüşü
Grigory Tzipes, IBS'de Baş Proje Yönetim Danışmanı.
Çalışma takvimindeki değişiklikler, proje yönetiminin genel metodolojisine uygun olarak değişiklik yönetiminin bir parçası olarak gerçekleşir. Programda bir değişiklik bütçe ayarlaması ile sonuçlanırsa, finans departmanı ve gerekirse yatırım komitesi ile kararlaştırılmalıdır. Programı değiştirme yeteneği ve çalışanların ilgili yetkisi, şirketteki proje yönetimi kurallarına yansıtılmalıdır. Ödemelerle ilgili bilgiler, proje bütçesinin ve gerekirse şirketin bir bütün olarak yürütülmesine ilişkin rapora çevrimiçi olarak girilir. Planlanan göstergelerde değişiklik yapılmaz, aksi takdirde fiili bütçe uygulamasının analizi bir anlam ifade etmez.
Personel direnci
çoğu ana zorluk proje yönetiminin uygulanmasında, yönetim sistemindeki diğer herhangi bir değişiklik durumunda olduğu gibi, personelin direncidir.
Böyle bir sistemin başlatılmasının başlatıcısı, üç yönetim düzeyinden çalışanlar olabilir: şirketin üst yönetimi, proje yönetimi uzmanları veya proje yürütücüleri, yani sıradan çalışanlar. İlk durumda, uygulama yönlendiricidir ve finansman sıkıntısı yaşamaz. Ancak oluşturulan sistem, icracıların ihtiyaçlarını dikkate almayabilir ve etkisiz kalabilir. İkinci durumda, sistem oldukça işlevsel olacaktır, ancak sanatçılar için son derece karmaşık olabilir ve büyük miktarda veri girişi gerektirebilir. Üçüncü durumda, sistemin kullanımı kolay olacak, ancak büyük olasılıkla ilk iki seviyenin ihtiyaçlarını karşılamayacaktır. Durumdan çıkış yolu, üç seviyenin ihtiyaçlarını dikkate alma girişimidir ve hepsi sistem metodolojisinin geliştirilmesinde yer almalıdır. Örneğin, ilk planlama, çizelgeleme kullanılarak profesyoneller tarafından gerçekleştirilir, sonraki eylemler ve işin detaylandırılması yükleniciler tarafından gerçekleştirilir ve yönetim, tüm proje portföyünden bilgi alır.
Direnmenin bir başka nedeni de işin şeffaflığını, emek verimliliğini, sorumluluk dağılımını artırmak ve şirketin belirli uzmanlara bağımlılığını azaltmaktır. Bu, önceki seviyeyi korurken gerçekleşirse ücretler, kesinlikle memnuniyetsizlik yaratacaktır, bu nedenle projelerde yer alan personel için bir motivasyon sistemi oluşturmak kesinlikle gereklidir. Sonuç olarak, projelere katılma fırsatı için çalışanlar arasında rekabet bile olabilir.
Proje yönetimi uygulanırken çeşitli projeler arasında kaynaklar (para, insan vb.) için rekabet başlar. Bu sorun ancak hem projeler hem de mevcut faaliyetler için ödemelerin net bir şekilde önceliklendirilmesiyle çözülebilir. Bu yapılmazsa, kaynakların tahsisine yalnızca yöneticiler düzeyinde karar verilecek ve mali veya genel müdür üzerindeki etkilerinin derecesine bağlı olacaktır.
Bir şirkette proje yönetiminin tanıtılması başlı başına bir projedir. Bu nedenle her projede olduğu gibi net hedeflere, sorumlu kişilere, bir çalışma planına ve sonuca sahip olmalıdır. Ancak bu durumda şirkette proje yönetimi yöntemlerinin talep göreceğini söyleyebiliriz.
Danışmanın görüşü
Grigory Tzipes
Proje yönetim sisteminin uygulanmasında personelin direncinin üstesinden gelmenin üç ana yolunu görüyoruz - ajitasyon, zorlama ve motivasyon.
Çalkalama geleceğin proje yöneticilerine ve uygulanmasına dahil olacak personele, proje yönetiminin ne işe yaradığını ve bu kişilerin onu kullanırlarsa ne kazanacaklarını anlatan bir açıklamadır. Deneyimlerin gösterdiği gibi, en büyük direnç, eylemlerin resmileştirilmesi, yani çok sayıda belge doldurma ihtiyacı ve faaliyetleri izleme korkusudur. Elbette projenin başarıyla uygulandığı bir durumda bu tür bir formalizasyon zaman kaybı gibi görünebilir. Ancak proje planlandığı gibi gitmezse (ki bu çok nadir olmaz), kendinizi beladan ve haksız suçlamalardan kurtarmanıza izin veren formalitelere uymaktır ("Bu konuda uyardım, işte bir not"). Aynı zamanda, projenin şeffaflığı herkes için keskin bir şekilde artıyor. İlgili taraflar, "bulanık sularda balık tutma" yeteneği azalır.
Uyarım(zorlama), belirli resmi gerekliliklere uyulmadan projedeki belirli eylemlerin uygulanmasına izin vermeyecek bu tür kural ve prosedürlerin oluşturulmasını ifade eder (örneğin, mali direktörün ilgili başvurusu ve vizesi olmadan ödeme yapılmaz).
Motivasyon projenin başarısına her çalışanın katkısının nesnel bir hesabı temelinde inşa edilmelidir. Karar vermede gereksiz gecikmeleri önlemek için genellikle sadece projeye dahil olan çalışanlara değil, aynı zamanda projeye hizmet edenlere (finansörler, avukatlar) ikramiyeler sunuyoruz. Proje yönetiminin pilot uygulaması aşamasında, projenin başarısı için bile değil, sadece yeni kurallara göre oynamayı ve projeyi uygulamayı kabul ettikleri için ek ödüller alırlar. Gelecekte, projenin sonuçları (finansal olanlar dahil) ikramiyelerin temeli haline gelir, çünkü bu aşamada insanları sadece ÇYS'ye uygun olarak çalıştırmak değil, aynı zamanda onları başarıya yönlendirmek de önemlidir. Ve motivasyonun maddi olmayan tarafını da unutmamalıyız. Proje yöneticileri, proje yönetiminin tanıtılmasından sonra yeni bir profesyonel statü kazanmış ve piyasa değerlerini önemli ölçüde artıran eskiden sıradan çalışanlardır.
Kullanım verimliliği, SMS'nin şirket yöneticileri tarafından değerlendirilmesini ifade eder.
Finansal süreçleri etkileme süreci ve finansal faaliyet devletler, Belediye yetkilileri, ticari kuruluşlar, hanehalkları elde etmek için finansal istikrar, karları artırmak ve yönetim için belirlenen görevleri çözmek.
saat Etkili yönetim belirli bir işletmenin finansal akışları ekonomik aktivite ya da devlet, geliştirdiği, kendi ekonomik göstergeler iyileştiriyorlar.
Finansal yönetimin çözmek için tasarlandığı ana görev, istikrarı, finansal bağımsızlığı sağlamak ve gerekli finansal sonuç. Devlet için bu, bütçeyi yenilemek, kamu borcunu azaltmak ve dış kredi kaynaklarına bağımlılığı azaltmak anlamına gelir. İşletmeler için - kar etmek, yatırılan sermayenin getiri düzeyini artırmak, maliyetleri optimize etmek, likiditeyi, ödeme gücünü artırmak vb.
Krediler en erişilebilir ve en sık kullanılan kaynaklardan biri olduğundan, finansal yönetim ayrılmaz bir şekilde bankalarla bağlantılıdır. finansal kaynaklar.
Özneler ve nesneler
Yönetimin nesneleri finanstır:- devletler;
- Yerel yönetimler;
- ticari kuruluşlar;
- haneler.
Devleti düşünürsek, mali aygıtına yasama ve yürütme yetkisi verilir. Yerel özyönetim organlarında, temsil ve yürütme organlarını içerir. Ticari kuruluşlara gelince, finansal aygıtları örgütsel ve yasal forma bağlıdır, yetkileri aşağıda belirtilmiştir. kuruluş belgeleri. Hanelerin kendileri, hanehalklarının finansal aygıtı olarak hareket ederler.
Finansal yönetimin işlevleri ve yöntemleri
Finansal yönetimin temel amacı, finansal istikrarı sağlamak, istenen sonuca ulaşmak için nesneye finansal kaynaklar sağlamaktır.Finansal yönetimin ana işlevleri şunları içerir:
- finansal tahmin;
- mali analiz;
- operasyonel finansal yönetim;
- finansal aktiviteyi tahmin etmek;
- mali kaynakların dağıtımını planlamak;
- finansal kaynakların muhasebeleştirilmesi.
- Ekonomik - bunlar arasında maliye politikası, mali kaynakların koordinasyonu, mali düzenleme vb.
- İdari - bunlar arasında finansal yönetim, amortisman sistemi, finansal yaptırımlar vb.