Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
Világvezetési tapasztalat. Az európai személyzeti menedzsment modell megvalósítása. A japán személyzeti menedzsment modell jellemzői. Az irányítási modell sajátosságai az Egyesült Államokban. Az európai országok és Ukrajna személyzeti menedzsment politikájának összehasonlító elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.03.01
Személyzetmenedzsment: koncepció és megközelítések. A menedzsment lényege, módszertana és technológiája. A személyzeti menedzsment jellemzői néhány külföldi országban: Japán; EGYESÜLT ÁLLAMOK; Németország. Útmutató a külföldi tapasztalatok modern orosz körülmények között történő alkalmazásához.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.23
A személyzeti menedzsment fogalma, céljai, tárgya, alanya. A személyzeti menedzsment módszerei és alapelvei a szervezetben. A személyzeti menedzsment jellemzői az oroszországi és a fejlett országok vállalatainál. A vállalat saját munkaerőbe történő befektetésének megvalósíthatósága.
szakdolgozat, hozzáadva 2017.12.01
A személyzeti menedzsment tudományának kialakulása. A modern személyzeti menedzsment elméletek jellemzői. A személyzeti menedzsment japán, amerikai és orosz filozófiai és fogalmi megértése. A személyzeti menedzsment fogalmai, mintái és alapelvei.
absztrakt, hozzáadva: 2011.02.17
koncepció stratégiai menedzsment. A személyzetirányítási stratégia lényege, célja és fő célkitűzései. Személyzetirányítási stratégia kialakítása. A személyzeti stratégia szervezése. Egy szervezet személyzeti menedzsment rendszerének felépítésének módszerei.
teszt, hozzáadva 2013.06.27
Személyzetirányítási rendszer. A vállalat személyzeti menedzsmentjének elemei az Orosz Föderáció Védelmi Minisztériuma FGKU "301 VKG" 5. számú fiókjának példáján. Ussuriysk. A személyzetirányítási rendszer célfája. A személyzetirányítási rendszer tevékenységi területein a funkciók összetétele.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.12.04
Az európai, amerikai és japán személyzeti menedzsment modellek áttekintése. Személyzeti motivációs rendszerek az európai vezetési modellben. A személyzeti menedzsment gyakorlata az európai országokban. A személyzeti menedzsment politika összehasonlító elemzése Európában és Oroszországban.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.08.06
A személyzeti menedzsment alapfogalmai. A személyzeti menedzsment szabályszerűségei és alapelvei. A személyzeti menedzsment sajátosságai az OAO "Volgogradoblgaz"-ban. A személyzet munkájának ösztönzése a vállalatnál. Javaslatok a személyzeti menedzsment fejlesztésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.29
A személyzeti menedzsment tudománya a kezdetektől napjainkig számos különféle elméletet és koncepciót dolgozott ki, amelyek tükrözik az anyagi termelés fejlődésének megfelelő szakaszait, az egyes országok munkaügyi kapcsolatainak társadalmi-gazdasági feltételeit, bizonyos eredmények stb.
Jelentős figyelmet fordítanak a külföldi vállalkozások személyzeti menedzsmentjének a hazai szervezetek tevékenységében alkalmazható sajátosságainak azonosítására, ahol a fő feladat az elméleti szempontok a személyzeti menedzsment tudománya, amerikai, japán és nyugat-európai a. Mivel a kiválasztott országok magasan fejlettek, gazdálkodási stratégiáik figyelembevétele alapján a hazai vállalkozások fejleszthetők.
Japánban nincs három kategóriába sorolva a munkavállalók, nevezetesen magasan képzettek, alacsonyan képzettek és szakképzetlenek. Munkakörükben minden munkavállaló képzetlen, de a jövőben fejlesztik készségeiket. Az egyik ismert japán közgazdász, M. Ayuki amellett érvel, hogy a japán ösztönzőrendszer alapja a rangok hierarchiája, amelyben a vállalati alkalmazottak eredményeik és megszerzett tudásuk alapján versenyeznek a karrierjükben való előléptetésért.
A munkaerő-motiváció terén jelentős előnyöket értek el az egyesült államokbeli cégek, amelyek ösztönzésének egyéni módszereit és formáit világszerte tanulmányozzák és alkalmazzák. Ebben az országban dolgozták ki a személyi lízing elméletét, amelyet sok cég használ, például a http://gk-krugozor.ru/. Konkrétan az USA-ban a személyzet nem anyagi ösztönzésének két fő iránya van, amelyek közül a fő a bizalmi kapcsolat kialakítása a vezető és a beosztottak között, ami az általános, pl. a dolgozók világos feladatokat és tevékenységi célokat kapnak, amelyek elérése a minőségi, hatékony munkavégzés és a folyamatos szakmai fejlődés eredményeként valósul meg.
Az amerikai cégek személyi állományának menedzselésének egyik legfontosabb eszköze a személyzet kiválasztásához, átképzési programok végrehajtásához és a javadalmazáshoz kapcsolódó alkalmazottak minősítése. Az Egyesült Államok sajátossága a rugalmas bérrendszer, amely azon alapul, hogy a munkavállalók részt vesznek a vállalat nyereségében vagy a jövedelem elosztásában.
Az európai vezetők nagy figyelmet fordítanak a menedzsment szervezeti struktúráinak fejlesztésére. A nyugat-európai cégek divíziós és mátrixos irányítási struktúrákat vezetnek be, amelyek az emberekkel való munkavégzésre, a termelés és a menedzsment humán erőforrására összpontosítanak.
Nyugat-Európa országaiban a személyzeti menedzsment nagymértékben az amerikai befolyása alatt alakult ki, figyelembe véve bizonyos gazdasági tényezőkből adódó sajátosságokat.
A hazai vállalkozások motivációs rendszerének hatékony működéséhez nemcsak a személyzettel való munkavégzés módszereinek és elveinek megváltoztatására van szükség, hanem egy új gondolkodásmód kialakítására is.
Forrás adatok.
SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG
SEVERSKY TECHNOLÓGIAI INTÉZET
Szövetségi állami költségvetés oktatási intézmény
felsőfokú szakmai végzettség
"MEPhI Nemzeti Kutatási Nukleáris Egyetem"
(Sti niyu mifi)
SMiBU Tanszék
A HR-MENEDZSMENT JELLEMZŐI KÜLFÖLDI VÁLLALATOKNAK
Tanfolyami munka
a "Személyzeti menedzsment" tudományágban
Diák gr. D-368
Arkhipova M.I.
"____" ___________ 2010
Felügyelő:
I.V. Votyakova
"____" _________ 2010
Seversk 2010
| Bevezetés | |
| 1 A személyzeti menedzsment jellemzői Japánban (a Toyota példáján) | |
| 1.1 A japán kormányzás főbb jellemzői | |
| 1.2 A menedzsment jellemzői a Toyotánál | |
| 1.2.1 A Toyota története | |
| 1.2.2 A Toyota vezérelvei | |
| 1.2.3 Termelésirányítási rendszer | |
| 1.2.4 5S rendszer | |
| 1.2.5 Pontos gyártás | |
| 2 A személyzeti menedzsment jellemzői az USA-ban (a McDonald's gyorsétteremlánc példáján) | |
| 2.1 Az amerikai kormányzás főbb jellemzői | 32 |
| 2.2 A McDonald's menedzsmentjének jellemzői | |
| 2.2.1 A McDonald's története | |
| 2.2.3 A vállalati munka alapelvei | |
| 3 A személyzeti menedzsment jellemzői Franciaországban (a Cora hipermarketlánc példáján) | |
| 3.1 A francia közigazgatás főbb jellemzői | |
| 3.2 A menedzsment jellemzői a CORA hipermarket láncban | |
| Következtetés | |
| Felhasznált irodalom jegyzéke |
Bevezetés.
A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás életének egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely képes megsokszorozni hatékonyságát, és a "személyzeti menedzsment" fogalmát meglehetősen széles körben tekintik: a gazdasági és a statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig.
A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.
A személyzeti menedzsment, ideértve a munkavállalókat, a munkáltatókat és a vállalkozás egyéb tulajdonosait is, a szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi kapcsolatok kialakítása a vezetés alanya és tárgya között. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.
A személyzeti menedzsment vezető helyet foglal el a vállalatirányítási rendszerben. Módszertanilag ez a vezetési terület sajátos fogalmi apparátussal rendelkezik, jellegzetes jellemzői és teljesítménymutatói, speciális eljárások és módszerek - tanúsítás, kísérlet és mások; A személyzet különböző kategóriáinak munkatartalmának tanulmányozási módszerei és elemzési irányai.
A szervezet személyzeti menedzsment koncepciójának alapja jelenleg a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe, motivációs attitűdjeinek ismerete, azok kialakításának, irányításának képessége a szervezet előtt álló feladatokkal összhangban. A hazánkban kialakult helyzet, a gazdasági és politikai rendszerváltás egyszerre jelent nagy lehetőségeket és komoly veszélyeket minden egyén számára, jelentős mértékű bizonytalanságot visz szinte minden ember életébe.
A személyzeti menedzsment ilyen helyzetben különösen fontos: lehetővé teszi az emberi külső feltételekhez való alkalmazkodás számos kérdésének általánosítását és végrehajtását, figyelembe véve a szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítésében a személyes tényezőt.
A piacra való áttérés során a hierarchikus irányítástól lassú elmozdulás tapasztalható a piaci viszonyok, tulajdonviszonyok felé. Ezért teljesen új megközelítéseket kell kidolgozni az értékek prioritása tekintetében. A szervezeten belül a legfontosabb az alkalmazottak, kívül pedig a termékek fogyasztói. A dolgozók tudatát a fogyasztó felé kell fordítani, nem pedig a főnök és a profit felé.
A szervezet személyi állományának hatékony irányításához a vállalatnak világos céllal és átgondolt fejlesztési stratégiával kell rendelkeznie. A vezető külföldi cégek (például General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony és mások) nagy figyelmet fordítanak a stratégiai tervezésre. A választott céloktól függően kerül kidolgozásra egy stratégia - egy cselekvési program, amely meghatározza a szervezet fejlődését (alaptermékek gyártásának kiterjesztése és továbbjuttatása a már fejlett piacokra; új termékek fejlesztése és értékesítése ugyanazokon a piacokon; új értékesítési piacok; a termelési és marketingtevékenység diverzifikálása stb.) és a megfelelő irányítási modell.
1. A japán személyzeti menedzsment jellemzői (a példánToyota)
1.1 A japán kormányzat főbb jellemzői.
A japán kormányzati rendszer az importált eszmék és kulturális hagyományok szintézisének tekinthető. A Japánban alkalmazott szervezési módszerekben menedzsment tevékenységek tudományosan technikai fejlődés a munkaszervezés hagyományos, nemzeti és modern formái szorosan összefonódnak.
A tipikus japán cég háromszintű alapon szerveződik: a japánok úgy vélik, hogy a háromszintű struktúra a legmobilabb és a legkevésbé hajlamos a bürokráciára.
A cég vezetése - az igazgatóság - képviseli a legmagasabb szintű vezetést. Ez általában magában foglalja a Tanács elnökeit, az elnököt, az alelnököt és az ügyvezető igazgatókat. Az Igazgatóságba beválasztott igazgatók mindegyike bizonyos részlegeket vezet a társaságban. A nyugattal ellentétben a cég vezetőségébe ritkán hívnak meg külső igazgatókat.
Egy cégnél általában akkor léptetik elő őket a középvezetőből, ha operatív vezetési tapasztalatot szereztek, és elértek egy bizonyos életkort – 50 év felett. Középvezetői szinten minden gyakorlati vezetői feladat megoldott. Ez a szint jelenti a hidat a felső vezetés és a vezetők között. A cég vezetői ezen a hídon mennek le a hétköznapi munkásokhoz, i.e. kezelni őket.
A japánok gyakorlatias gondolkodású emberek, gondolkodásukat irigylésre méltó konkrétság jellemzi, a legnehezebb életkérdések megoldásakor is mindig gyakorlati formákba öltöztetik tetteiket. Ez alól az ipari szervezetek személyzeti irányítási rendszere sem kivétel, ahol a munkavállalók munkatevékenységének motiválása az egyik fontos helyet foglalja el.
A japán vállalatok menedzsmentjének szervezeti struktúrája általában a lineáris-funkcionális elv szerint épül fel: horizontális és vertikális kommunikáció. A legtöbb japán vállalatnak még kidolgozott szervezeti ábrája sem; senki sem tudja, hogyan van felszerelve a Honda, kivéve azt, hogy sok tervezőcsapatot vesz igénybe, és nagy a rugalmasság. Az innováció általában határterületeken történik, ahol több tudományág részvétele szükséges.
Így a modern körülmények között rugalmas japán szervezet különösen értékes eszközzé vált.
A japán menedzsment alapja az emberekkel, az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás. A széles körben használt "személyzeti menedzsment" kifejezéssel ellentétben a japán vezetők és vezetési szakemberek előnyben részesítik az "emberi menedzsment" kifejezést, hangsúlyozva a vállalat személyzetére gyakorolt teljes befolyás szükségességét, beleértve a mély megértésen alapuló hatékony szociálpszichológiai módszereket. az emberi pszichológia.
A menedzsment általában négy fő funkciót foglal magában: tervezést, szervezést, motivációt és ellenőrzést. A japán menedzsment kulcsfontosságú aspektusa a személyzeti menedzsment. Japánban, ahogy maguk a japánok mondják, csak egy gazdagság van - az emberek.
Pontosan hatékony irányítás a humán erőforrás, amely a japán szakértők szerint továbbra is az egyetlen kimeríthetetlen erőforrás, biztosítja a kiváló minőségű termékek elérését és a japán termékek és technológiák versenyképességét a nemzetközi piacon.
A japán menedzsment ezen területének kulcsfontosságú szerepe annak felismerése és tudatosítása, hogy ez az alapja a vállalat sikerének a menedzsment minden más vonatkozásában és területén.
Sőt, a japán menedzsment fő jellemzője és jellemzője, hogy a cégek vezetése az ember képességei szerint épül fel, nem pedig egy gép vagy a termelési funkciók függvényében. A japán menedzsmentnek ez a jellemzője alapvetővé vált.
Bevezetés .................................................. ................................................ .. ...... 3
1. A külföldi tapasztalatok hasznosításának lehetőségei a személyzeti menedzsmentben az orosz gyakorlatban ..................................... .......................................................... .......................................... 4
2. Az amerikai modell jellemzői ................................................ ...................... 7
3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben................................................ ...................... 15
4. A személyzeti gazdálkodás sajátosságai Nyugat-Európa országaiban.......... 22
4.1. Hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai vezetési modellben................................................... .......................................................... .......................................................... ... 22
4.2. Nem anyagi jutalmak .................................................. ................................. harminc
Következtetés................................................. .................................................. 34
Bibliográfia:................................................................ ........................................ 36
Az Egyesült Államokban valósult meg először az a felfogás, hogy a menedzsment a szervezet működésének egy speciális aspektusa. Ez pedig azt jelenti, hogy maga a menedzsment nagyrészt amerikai jelenség, amely az amerikai világkép sajátosságait tükrözi.
Az amerikai menedzsmentet a menedzsment merev szervezete jellemzi. Rá leginkább a vezetői kapcsolatok formalizálásának vágya a jellemző.
Az amerikai vezetésre nagyon jellemző a munkavállaló személyes felelősségének gondolata. Egy adott vezető munkájának eredményességét az határozza meg, hogy képes volt-e személyesen elérni a számára kitűzött célokat.
Az európai menedzsment kis mértékben eltér az amerikaitól. Az a tény, hogy Európa és az USA meglehetősen közeli kultúra, ezért az eredmények cseréje közöttük kevésbé nehézségekbe ütközik.
Európában, akárcsak az Egyesült Államokban, a kis- és középvállalkozások nagyon fontos szerepet töltenek be a gazdaságban. Ez meghatározza az európai gazdálkodás egyes jellemzőit is. A kisvállalkozások számára a túlélési igény sürgetőbb, ezért gyorsabb reagálás szükséges a helyzet minden, a legkisebb változására is, amelyhez alkalmazkodni kell.
Az egyik lényeges különbség az európai és az amerikai menedzsment között, hogy Európában még a nagy konszernek és cégek keretein belül is jelentős mértékű függetlenséget őriznek meg a leányvállalatok. Ez az autonómia egyaránt vonatkozhat a termelési és pénzügyi döntésekre, valamint az innovációra. A viszonylag kisvállalkozások irányításának problémái Európában sokkal aktuálisabbak, mint az Egyesült Államokban.
A japán menedzsmentre hatással van Japán eredeti kultúrája és az a tény, hogy csak a második világháború után lépett be a világpiacra. Japán Európától és az Egyesült Államoktól vette át a tapasztalat pozitív oldalait, mindenekelőtt az új technológiák és pszichológiai vezetési módszerek felé való orientációt. Japánban a munkatapasztalatot nagyobbra értékelik, mint az oktatást, ezért Japánban a vezetőket közvetlenül a munkájuk során képezik ki. Ha Európában és az USA-ban először elméleti tudást adnak, amit aztán a gyakorlat megszilárdít, akkor Japánban gyakorlatot adnak, ami csak ezután válik tudássá.
A japánok nagyon figyelnek az emberek közötti kapcsolatokra, valamint az alkalmazottak személyes jellemzőire, hajlamosak egy pozíciót kiválasztani egy személynek, és nem egy személyt egy pozícióra. A japánok tevékenységeikben kerülik az individualizmust, nem hajlanak a személyes felelősség kiszabására, gyakorlatilag nem ellenőrzik az egyes munkások cselekedeteinek hatékonyságát; sokkal fontosabb számukra a kollektív (csoportos) felelősség. A japán menedzsment másik jellemzője, hogy a vezetők kiemelt figyelmet fordítanak a technológiai újításokra. Ebből a szempontból Japán felülmúlja a világ összes országát.
A japán tapasztalatok előnye az orosz menedzsment számára elsősorban az európai és az USA üzleti kultúrájában kialakult legjobbak lágy integrációjában rejlik. A "menedzser" szakma az egyik legnépszerűbb, és ami még fontosabb, az egyik legkeresettebb.
A menedzsment tudománya Oroszországban gyerekcipőben jár. Jelentős különbségek vannak a kultúrában – a társadalmunk alapjául szolgáló értékekben és elvekben. A fogyasztói magatartás is sajátos. Az elmúlt évszázadok államférfiai és vállalkozói által létrehozott gazdag hagyományt még be kell építeni a gazdálkodásról alkotott felfogásunkba.
2. Az amerikai modell jellemzői
Az amerikai vezetési modell tanulmányozása köztudottan érdekes. Az Egyesült Államokban alakult ki először a menedzsment tudománya és gyakorlata. Az amerikai modellt az Egyesült Királyság, az Egyesült Államok, Ausztrália, Új-Zéland, Kanada és néhány más ország vállalatai használják. Jellemzője az egyéni részvényesek jelenléte és a független, azaz a társasági részvényesekhez nem kapcsolódó (őket "külső részvényeseknek" vagy "külsősöknek" nevezik) egyre növekvő száma, valamint egy jól meghatározott jogszabályi keret, amely meghatározza három kulcsfontosságú résztvevő jogai és kötelezettségei: a vezetők, az igazgatók és a részvényesek.
Az amerikai vezetés magába szívta a Henri Fayol által alapított klasszikus iskola alapjait. Luther Gyulik és Lindal Urvik amerikaiak sokat tettek a klasszikus iskola főbb rendelkezéseinek népszerűsítéséért. A klasszikus iskola jelentős hatással volt az amerikai menedzsmentelmélet minden más területének kialakulására.
Az amerikai kormányzási modell a 19. és 20. század fordulóján született, amikor az Egyesült Államok gazdasági fellendülést élt át. A hatalmas természeti erőforrások vonzották az akkori fejlett elméket; a mérnöki és technológiai fejlettségi szint éles konfliktusba került az ekkor kialakult termelési kapcsolatrendszerrel. A klasszikus kapitalizmus a legmagasabb, monopolisztikus szakaszába lépett. Ebben az időszakban alakultak ki az objektív előfeltételek a "tudományos menedzsment" megjelenéséhez az Egyesült Államokban és annak vezetője, Frederick Winslow Taylor tevékenységéhez.
Egyáltalán nem véletlen, hogy a menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődési központja a 20. század elején Angliából Amerikába költözött. A "tudományos menedzsment" megalapítóinak tevékenysége a klasszikus kapitalizmus korszakának jellegzetes irányzatait tükrözte - a szabad piacgazdaságot, az egyéni vállalkozást, a közép- és kisvállalkozások dominanciáját. A munka és a gazdálkodás megszervezése egy ilyen „helyi gazdaságban” nem követelte meg a tudomány szisztematikus alkalmazását, és maga a tudomány még nem volt az uralkodó társadalmi intézmény, az ipar fő termelőereje. Ilyen volt a helyzet Angliában Arkwright, Smith, Bolton és Owen korszakában. Ebből arra következtethetünk, hogy az angol, vagy inkább az angolszász modell képezte az amerikai menedzsment iskola alapját.
Más helyzet alakult ki a 19. század végén - a 20. század elején az Egyesült Államokban, amely a gyártás technikai színvonalát tekintve a világ egyik vezető pozíciójába került. Néhány tény segít megérteni, miért Amerika lett a modern kormányzat szülőhelye. A 20. század elején is gyakorlatilag az Egyesült Államok volt az egyetlen ország, ahol az ember a származásával, nemzetiségével járó nehézségeket le tudta küzdeni, személyes hozzáértést tanúsítva. A vezetéstudomány fejlődésének fő tényezője itt nem a közép- és kisvállalkozások, hanem a nagyvállalatok voltak - a nagy- és szupernagyvállalatok, mint például a Midvale Steel és a Bethlehem Steel, amelyek mindegyike több ezer embert foglalkoztatott. Amerikában – írta Peter Drucker – „a nagyvállalatok kisebbség, de olyan kisebbség, amely meghatározza a társadalom tipikus szerkezetét, az emberek viselkedését, életmódját. A nagy üzlet minden iparosodott társadalom alapja. A nagy tudományt is finanszírozza és életre hívja. Még a szakszervezetek és az államigazgatási szervek is nem mások, mint társadalmi válasz a nagyvállalkozások jelenségére, az állam be nem avatkozása tette lehetővé, hogy a vállalkozásfejlesztésük kezdetén sikeres vállalkozók monopolistává váljanak.
A kontinentális Európa és Észak-Amerika iparának fejlettségében mutatkozó különbségekre figyelve egyes szakértők rámutatnak arra, hogy az amerikaiak a teljes műveleti komplexum gépesítésével kezdték, míg az európaiak inkább az egyes műveleteket, például a szövést vagy a fonást gépesítették.
Angliában a technikai gondolkodás az akadémiai tudomány keretein belül fejlődött ki. Úgymond állami alapon, majd egy idő után eljutott a gyakorlatba. Az amerikaiak kész formában kölcsönözték az európaiak legjobb műszaki ötleteit, és azonnal konkrét műszaki modellekké alakították át azokat. Az észak-amerikai megközelítés rugalmasabb és gyorsabb volt, a technológia bevezetése kevésbé volt belegabalyodva a bürokratikus hálózatokba. A technológiai fejlődés központjai Európában leggyakrabban kormányzati ügynökségek és egyetemek, az Egyesült Államokban pedig vállalkozások voltak. A vezető cégek jól felszerelt laboratóriumokkal rendelkeztek, amelyek részt vettek a technológiai fejlesztések gyakorlati megvalósításában. Ezek az amerikai vezetési iskola kialakulásának történelmi előfeltételei.
Az amerikai menedzsment iskolában általánosan elfogadott, hogy egy vállalat sikere elsősorban belső tényezőkön múlik. Különös figyelmet fordítanak a termelés ésszerű megszervezésére, a munkatermelékenység folyamatos növekedésére, az erőforrások hatékony felhasználására. Miközben a külső tényezők háttérbe szorulnak.
A termelés racionalizálása az egyes alkalmazottak és a vállalat szerkezeti egységeinek magas fokú specializációjában és feladataik szigorú elhatárolásában fejeződik ki. A specializáció előnye, hogy csökkenti a dolgozók képzettségét, növeli a szakképzettség szintjét az egyes szakosodott munkahelyeken, elkülöníti a termelési feladatoktól azokat, amelyek nem igényelnek szakképzett munkaerőt, és alacsonyabb bért kapó szakképzetlen munkások is el tudnak látni. növeli a speciális berendezések képességeit.
A döntéseket legtöbbször egyénileg hozzák meg, miközben a vezetői piramisban a felelősség szintje egy-két lépéssel magasabb, mint a formális hatalommal rendelkező vezetők szintje. Ez azt jelenti, hogy a vezetőség felelős a beosztottak tevékenységéért.
Az amerikai cég egalitárius társadalmi környezetben működik. Ennek megfelelően az itteni dolgozók mobilabbak, könnyen váltanak állást egyéni előnyök után kutatva. Érdemes megjegyezni, hogy az "áldozat" (altruizmus) szelleme ritka az amerikaiak körében: még a társadalom javát célzó akciókban is könnyen kimutatható a személyes haszon. A vállalat gyakran ösztönzi a munkavállalók közötti versenyt (az ösztönzés egyik módja), ezért az amerikaiak kifejezetten individualisták, és néha nagyon nehéz csapatban dolgozni.
Az amerikai vezetési modellt a hierarchikus irányítási modell jellemzi.
A hierarchikus szervezet hagyományos modelljében mindenekelőtt különbséget tesznek az üzleti stratégiai döntések meghozatalának folyamata és a működési döntések között. A stratégiai menedzsment alapja a külső (makrokörnyezet és versenytársak) és a belső (kutatás-fejlesztés, személyzet és potenciáljuk, pénzügy, szervezeti kultúra stb.) környezet szisztematikus és helyzetelemzése.
A társaság tervezett munkájának legfontosabb eleme a stratégiai tervezés, amely a piac telítettsége és számos vállalat növekedésének lassulása közepette merült fel. A stratégiai tervezés megteremti az alapot a hatékony vezetői döntések meghozatalához.
A dolgozók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a „munkaélet minőségét” javító programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a munkavégzés problémáit. a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.
Az első a cég üzleti döntéseire vonatkozik, amelyek meghatározzák működésének fő irányait. Ez utóbbi fejlesztése után a társaság operatív döntéseket hoz, hogy tevékenységét a különféle előre nem látható körülményekhez (berendezések meghibásodása, házasságkötés stb.) és a piaci helyzet változásaihoz igazítsa.
Jelenleg a dolgozók vezetésbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban: a dolgozók részvétele a munkaerő és a termékminőség irányításában a műhelyben; munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása munkásokból és vezetőkből; profitmegosztási rendszerek fejlesztése; a munkavállalók képviselőinek bevonása a vállalatok igazgatótanácsaiba.
Az amerikai gazdaságban az állam nem játszik jelentős szerepet a termelőeszközök tulajdonosaként és a teljes vállalkozóként. A közszféra részesedése a GDP-ből körülbelül 4%, a helyi hatóságok vállalkozásaival együtt pedig a GDP körülbelül 13%-a. A munkaerő mintegy 14-15%-át foglalkoztatja. Az állam tulajdonában van az ingatlan jelentős része - a terület közel 25%-a, a szövetségi úthálózat és sok más infrastrukturális vállalkozás.
Az állam meghatározó szerepet játszik a munkaerő újratermelésében, a környezetvédelemben, a tudományos szféra fejlődésében. Országos szabályozást hajt végre a monetáris és költségvetési politikán, a szövetségi szerződésrendszeren keresztül. Általánosságban elmondható, hogy az állam olyan társadalmilag jelentős funkciókat lát el, amelyek vagy nem hoznak gyors bevételt, vagy nem optimálisak a magángazdasági szervezetek számára.
Viselkedések:
Az üzletemberek egyenesen cselekszenek;
Rohamhoz, parancshoz folyamodnak a tárgyalási döntésben való megegyezés folyamatában;
Nem tesznek hosszú kitérőt, hanem azonnal a kérdés lényegére térnek ki, pragmatikusan osztályozzák őket, egyenként megoldják a kérdéseket.
A fő cél egy átfogó megállapodás. Az egyik legfontosabb feltétel az összes törvény, rendelet, előírás betartása, és nem a partnerek közötti előny és megállapodás. A tárgyalásokon részt vevő amerikai delegációnak egy döntési joggal rendelkező meghatalmazott képviselőnek és egy ügyvédnek kell lennie. Az amerikai menedzserek nem fogadják szívesen, ha kollégáikat (partnereiket) megzavarják a megbeszélések során, vagy elmennek, mielőtt döntés születik.
Jelenleg a munkavállalók vezetésbe való bevonásának négy fő formája terjedt el az Egyesült Államokban:
A dolgozók részvétele a munkaerő- és termékminőség-irányításban üzletszinten;
Munkástanácsok (vegyes bizottságok) létrehozása munkásokból és vezetőkből;
Profit-megosztási rendszerek fejlesztése;
A munkavállalók képviselőinek meghívása a vállalati igazgatóságokba.
A gyakorlatban rendkívül ritka a munkavállalók bevonása a legmagasabb vállalatirányítási testületekbe – az igazgatóságokba – való részvételre.
A dolgozók vállalati szervezeti változásokkal szembeni ellenállásának csökkentése érdekében a „munkaélet minőségének javítására” programokat dolgoznak ki, amelyek segítségével a vállalat alkalmazottait bevonják a fejlesztési stratégia kidolgozásába, megvitatják a termelés racionalizálása, különféle külső és belső problémák megoldása.
A menedzsment főbb jellemzői egy amerikai vállalatnál:
Funkcionalitás, ami azt jelenti, hogy jól meghatározott hivatalos feladatokat az alkalmazott mögött. Alapelv: összpontosítson arra, amit a legsikeresebben csinál; Nem számít, hogy ki vagy, az számít, hogy szakemberként mit tudsz tenni.
A menedzser feladata, hogy feltárja a munkavállaló kreatív potenciálját. Új ötletek ösztönzése.
Kötelező átképzés és folyamatos továbbképzés.
Gólkezelés. Bármely probléma felosztása, ahol a megoldás heterogén tudáshalmazhoz kapcsolódik. Egyértelmű algoritmus az eléréshez.
Ellentétes irányzatok megvalósítása: merev funkcionális megközelítés (például futószalagos rendszer) és vezetők és kreatív személyiségek nagy száma, decentralizáció és centralizáció, merevség az érdekvédelemben és rugalmasság a megvalósításban.
A karrier növekedés szigorúan a szakmai specializáció keretein belül történik.
Fejlett vállalati kultúra.
A menedzsmentet erős versenyelőnynek tekintik.
A személyzeti munka átalakítása a vezetőkkel és a jól fizetett szakemberekkel kezdődött. Szempontjából a koncepció "humán erőforrás" befektetés ebben a személyzet leginkább indokolt.
A felső szintű vezetők kompetenciája és személyes „érdeklődése a cég iránt” befolyásolja a legradikálisabban a vállalat általános teljesítményét. Ezért a személyi munka, beleértve a javadalmazási rendszert, a társadalombiztosítást és a különféle juttatásokat, a vállalat felső vezetésének biztosítására irányul. Míg a közönséges előadóművészekkel való munka elhanyagolása hozzájárult az állomány nagy fluktuációjához, ami az idő előtti fizikai vagy erkölcsi (a szakmai készségek avulása) elhasználódása, valamint a rossz munkahelyi életminőség miatt következett be. A 70-es és 80-as években továbbra is élesen differenciált volt a személyzettel végzett munka megközelítése, bár számos cég kénytelen volt új munkamódszereket átadni a személyzet szélesebb kontingensének.
Először is fel kell hívni a figyelmet a monetáris becslések magától a pozíció jellegétől való függésére (például a középvezetők megfelelő becslései háromszor magasabbak voltak, mint a programozóké). Másodszor, relatív értelemben a legtöbb szakma és beosztás esetében nagy különbségek mutatkoztak meg a munkavállaló „egyéni értékében” a cég számára. Az eltérések mindkét irányban a hivatalos fizetés 40-70%-a között mozognak. A legjobb vezetők cégéhez viszonyított értékkülönbséget az átlaghoz képest 30 000 dollárban határozták meg.
Schmidt és mások tanulmányában nagyon kevés munkatípus bizonyult érzéketlennek az egyes előadók egyéni erőfeszítéseire és képzettségére. Különösen szigorú munkaügyi előírásokkal és szigorú fluktuációval rendelkező pozíciókról van szó. Köztük például a pénztárosok pozícióit a vállalatok számviteli szolgáltatásaiban.
3. Japán tapasztalat a személyzeti menedzsmentben
Nincs minden idők és népek számára megfelelő általános vezetési elmélet - csak olyan általános vezetési elvek léteznek, amelyekből a japán, amerikai, francia vagy német irányítási rendszerek születnek, amelyek sajátosságaikkal rendelkeznek, mivel figyelembe vesznek bizonyos nemzeti értékeket, nemzeti sajátosságokat. pszichológia, mentalitás stb. d. A japán irányítási rendszert a világon a leghatékonyabbnak ismerik el, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.
Az elmúlt években világszerte nőtt az érdeklődés a japán irányítási formák és módszerek iránt, mivel az ország gazdaságának gyors és sikeres fejlődése lehetővé tette számára, hogy vezető pozíciót foglaljon el a világon. Japán a világ legnagyobb személygépkocsi-gyártója; uralja a tömeges félvezető mikroáramkörök szinte minden kategóriájának gyártását; elismerten a világ legversenyképesebb országa; vezető szerepet tölt be a műveltség, a szociálpolitika, az életminőség biztosításában. Ezek és más sikerek nagyrészt a magas szintű menedzsmentnek köszönhetők, amelynek alapítói Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka és mások voltak.
A japán kormányzati rendszer részben a helyi hagyományok hatására, részben a második világháború utáni amerikai megszállás eredményeként, részben a háború utáni szegénység és pusztítás elleni küzdelemre adott reakcióként alakult ki.
A japán menedzsment kialakulásának folyamatát az amerikai vezetési elképzelések befolyásolták. Így a japán menedzsment legfontosabb gondolata, miszerint a munkavállalónak egész életében egy cégnél kell dolgoznia, amerikai eredetű, Japánban azonban ennek az elképzelésnek óriási hatása van.
A japán vezetés folyamatosan alkalmazza a nyugati országok leghasznosabb vezetési koncepcióit, azok módszereit és technikáit nemzeti sajátosságaikhoz igazítva, ezáltal megőrzi és erősíti értékeit, és hozzájárul egy sajátos, csak a japánokban rejlő gondolkodásmód és módszer kialakításához. vezetők.
A japán vezetési modell a „Mindnyájan egy család vagyunk” filozófián alapul, ezért a japán vezetők legfontosabb feladata a dolgozókkal való normális kapcsolat kialakítása, annak megértése, hogy a dolgozók és a vezetők egy családot alkotnak. Azok a cégek voltak a legsikeresebbek, amelyeknek ez sikerült. A „Sony Corporation” világhírű vállalat alkalmazottai körében végzett felmérések kimutatták, hogy a megkérdezettek 75-85%-a egy „csapatnak” tartja magát, amelynek fokozott közös fellépései minden tagnak hasznára válnak.
A japánok "uchi"-nak hívják a szervezetet, ami azt jelenti, hogy "otthon, család", és meg vannak győződve arról, hogy megváltoztathatja a világnézetét, elválthat, megváltoztathatja vezeték- és keresztnevét – nem lehet csak úgy céget váltani.
A gyakorlat azt mutatja, hogy a hosszú ideig együtt dolgozó alkalmazottak önmotivációs és önstimuláló légkört teremtenek. Ugyanakkor a vezetés főként tanácsadó jellegű - ilyen körülmények között nem szabad túl egyértelműen meghatározni mindegyik feladatkörét, mert mindenki kész megtenni, amit kell.
Bármely csapatban van egy világos és érthető cél, amely a vállalat munkatársait egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapattá egyesíti, akik arra hangolódnak, hogy megoldják a központi feladatot, elérjék azt a célt, aminek minden alá van rendelve.
Minden japán alkalmazott nagyon szorosan azonosul a céggel, amelyben dolgozik, és meg van győződve saját fontosságáról és nélkülözhetetlenségéről a vállalat számára. Nem véletlen, hogy a japánok számára a „szakma” szót a munkával azonosítják, hanem gyakorlatilag azt a szervezetet (céget) jelenti, ahol dolgoznak: egy japán munkás a foglalkozásával kapcsolatos kérdésre válaszolva megnevezi a céget, ahol dolgozik.
A japán irányítási rendszer a munkavállaló céggel való azonosulását igyekszik megerősíteni, odáig fajulva, hogy feláldozza a cég érdekeiért: a japán cégek alkalmazottai ritkán tartanak pihenőnapot vagy szabadnapot, feltétel nélkül dolgoznak. túlóráznak, ne használjanak ki teljesen fizetett szabadságot, mert úgy gondolják, hogy ellenkező esetben nem tanúsítanak kellő lojalitást a vállalat iránt.
A céggel kapcsolatos különféle kötelezettségek és a különféle anyagi ösztönzők figyelembevételével a munkavállaló nem hagyhatja el a vállalatot anélkül, hogy elveszítené a kiváltságok nagy részét, vagy nem csökkentheti a munka intenzitását, mert attól tart, hogy mások megkerülik, áthelyezik kevesebbre. rangos munka stb.
Ennek eredményeként a japán cégeknél szinte nincs munkavállalói fluktuáció, és a statisztikákból ítélve az autóiparban 1000 dolgozóra csak 25 nap hiányzás jut (az USA-ban 343 nap, azaz 14-szer több).
Azáltal, hogy a japán vezetés folyamatosan azt sugallja minden alkalmazottnak, hogy személyes jóléte a vállalat tevékenységének eredményétől függ, anyagi és szellemi ösztönzőket alkalmaz, beleértve az alkalmazottak szociális célú jelentős kifizetéseit, a japán vezetés magas munkaerő-intenzitást és termelékenységet ér el.
A japán menedzsment megértéséhez fontos figyelembe venni a japán emberek viselkedését egy csoportban. Japánban létezik a "súlyok" fogalma, pl. „becsületbeli kötelesség”, amely megköveteli az egyéntől a csoportban betöltött szerepe alapján meghatározott megfelelő magatartási szabályok betartását. Ezek a szabályok változnak, ahogy az egyén egyik csoportból a másikba kerül (család, iskola, egyetem, a szervezet mikrocsoportjai, amelyben dolgozik).
Az egyén a "becsület kötelességének" csak úgy tud eleget tenni, ha elfoglalja saját, szigorúan meghatározott helyét (ami megfelel a konfuciánus elvnek: "mindenkinek a saját helye"), és lojalitást mutat a csoport iránt, azaz. viselkedésüket társadalmi céloknak rendelve alá. Ennek megfelelően az egyén viselkedését nem a jó és a rossz elvont kritériumai alapján értékelik, hanem a hozzájárulása alapján. csoportos tevékenység, hasznossága a csoport számára.
A csoporthagyományok rányomták bélyegüket a japánok csoporton belüli és azon kívüli viselkedésére. Csoporton kívüli viselkedésüket az elszigeteltség és a kapcsolatfelvételre való hajlandóság jellemzi, de csoportjukban, a kialakult kapcsolatok és kapcsolatok környezetében a japánok készek segíteni bárkinek. A közvélemény-kutatások szerint a japánok 70%-a tartja kötelességének, hogy szorosan részt vegyen a baráti kapcsolatokban (az USA-ban a lakosok 45%-a, Angliában 36%, Németországban 31%, Franciaországban 12%, és Oroszországban - 6%).
A csoport fő alapelve a „lehajtott fejjel”, azaz. legyen olyan, mint a többi. A csoport maga is felismeri valakinek az elsőbbségét, de a munkavállalónak nem szabad erre törekednie. A munkaerő-mutatók növekedése szükséges, de ha valaki a csoportból jobb eredményeket ért el, az a csoport teljesítményének számít.
A japán menedzsment fontos eleme az élethosszig tartó (vagy hosszú távú) foglalkoztatás és szolgálati idő rendszere. A japán állások előléptetése elsősorban az életkortól és a beosztástól függ, majd minden egyéb tulajdonságot figyelembe vesznek. Az a munkavállaló, aki átmegy egy másik céghez, elveszíti szolgálati idejét, és mindent elölről kezd. A munkahelyet váltó munkavállalókat hátrányos megkülönböztetés éri a bérek, juttatások, nyugdíjak tekintetében; másodosztályú emberként kezelik őket.
Az alkalmazottak vezetéssel és a cég egészével fennálló kötelékének erősítésének fontos módszere az egymással való intenzív kommunikáció ösztönzése, amely különféle formákban nyilvánul meg. Például szombat és vasárnap kivételével minden nap az összes munkatárs testgyakorlatokkal és cégük himnuszának eléneklésével kezdi a napot. Ezt követően a cég minden alkalmazottja, beosztásától függetlenül, elmondja a falakra kihelyezett parancsolatokat, amelyek főként a kemény és lelkiismeretes munkának, az engedelmességnek, a szorgalomnak, a szerénységnek és a hálának szentelik magukat.
A japán cégek évente ünneplik a "Cégalapítás Napját", amely lehetőséget ad a cégvezetésnek, hogy a gyakorlatba ültesse a vállalkozók és alkalmazottak közötti "érdekközösség" gondolatát.
A japán menedzser tevékenységének normája a napi jelenlét a termelési telephelyen, folyamatos kommunikáció az emberekkel, minden felmerülő probléma helyszíni megoldása, szisztematikus beszélgetések a dolgozókkal és a szakemberekkel a termelés további javításának és a menedzsment hatékonyságának növelésének módjairól. Az alkalmazottak minden panaszát rendszerint azonnali válasz követi a vezetőségtől.
A műhelyvezetők minden reggel feladatokat adnak a dolgozóknak, felolvassák a tegnapi munka összefoglalóját és érdeklődnek a dolgozók közérzete felől, tudván, ha beteg vagy valami miatt aggódik a dolgozó, nem tud jól dolgozni.
A japán vezetőknek, még egy üzem igazgatójának sem biztosítanak külön irodát - kollégáikkal együtt egyetlen nagy, nyitott, válaszfalak nélküli helyiségben helyezkednek el, egyszerű és legszükségesebb bútorokkal. Ennek emlékeztetnie kell a munkavállalókat arra, hogy együtt dolgoznak a vállalat sikeréért.
Nincsenek rangtól vagy osztálytól függően kiváltságok, beleértve a külön étkezdék használatának kiváltságait. A Sony Corporation vezetői megkülönböztetés nélkül ugyanolyan kék kabátban vannak, mint a többi dolgozó; termelési recesszió idején elsősorban csökkentett bérek. Mindennek óriási gazdasági és erkölcsi hatása van, hiszen a dolgozók érzik kapcsolatukat a vezetőkkel és a vállalattal.
A japán vezetés egy bizonyos eljárást alkalmaz az alkalmazottak felvételére, előléptetésére és képzésére is. A középiskolai és egyetemi végzettségűek felvételekor ösztönzik a dolgozó dinasztiák létrejöttét, pl. a személyzeti dolgozók gyermekeinek és közeli hozzátartozóinak foglalkoztatása. Széles körben elterjedt, hogy a cég munkatársai közül valakit ajánlásra alkalmaznak, aki az ajánlásáért felelős. A statisztikák azt mutatják, hogy a cégeknél az ajánlásra felvett személyek száma megközelítőleg 45%.
A japán cégek rotációs rendje is sajátos. Ellentétben az Egyesült Államokkal, ahol az ember egész életében dolgozhat művezetőként, ha ez kielégíti őt és a vállalatot, Japánban úgy gondolják, hogy egy alkalmazott hosszú ideig egy pozícióban való tartózkodása a munka iránti érdeklődésének elvesztéséhez, csökkenéséhez vezet. a felelősség szintjén. Ezért a munkaerő rotációja a norma, és gyakran előléptetéssel kombinálják.
A rotáció gyakorisága számos körülménytől (életkor, szolgálati idő, szakterület stb.) függ, és 4 és 7 év között változhat. Ennek eredményeként minden alkalmazott 5-6 szakot szerez, és generalista lesz. Ez sok esetben megoldja a felcserélhetőség problémáját.
A japán gazdálkodást a javadalmazás formájának, nagyságának és tartalmának sajátosságai is jellemzik. A béreket elsősorban a szolgálati idő és a munkaeredmény mutatói határozzák meg. A japán nagyvállalatok számos további juttatásban részesítik a munkavállalókat: családtámogatási juttatásokat, munkábautazást, egészségügyi ellátást, társadalombiztosítást és egyéb szociális juttatásokat. A vállalatok vezetőinek fizetése ritkán haladja meg a 7-8-szorosát egy újonnan felvett inas fizetésének.
A japán cégek a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzők egész rendszerét alkalmazzák a jó alkalmazottak érdekében: előléptetés; prémiumok, értékes ajándékok kiadása; szerzői jogi tanúsítványok kiadása; rendkívüli értekezletek tartása, amelyeken megjegyzik a munkavállaló magas színvonalú munkáját; Ösztönzők biztosítása a vállalkozás részvényeinek megvásárlásához; fizetett utazások az ügyfél vállalkozásaiba (ideértve más országokba is); speciális cikkek megjelentetése vállalaton belüli kiadványban (sajtó); családos munkavállalók városon kívüli kirándulásának szervezése a cég költségére; az alkalmazottak közös ebédjének szervezése a cég vezetésével; speciálisan kijelölt parkolóhelyek stb.
A japán menedzsment sajátossága, amely figyelembe veszi az emberek pszichológiáját és társadalmi helyzetét, és lehetővé tette szokatlan sikerek elérését az iparban, hozzájárult a hagyományos személyzeti menedzsment módszerek fejlesztéséhez más fejlett gazdaságú országokban.
4. A személyzeti menedzsment sajátosságai Nyugat-Európában
4.1. hagyományos és innovatív megközelítések a nyugat-európai irányítási modellben
Az utóbbi időben mind elméletben, mind gyakorlatban egyre inkább fejlődik a vezetők motivációja a javadalmazás változó vagy változó részének segítségével. Ez összefügg a világgazdaságban, az országok gazdaságában és a vállalkozások gazdaságában uralkodó okkal és körülményekkel.
A termelési szektorban felhalmozott gazdag javadalmazási tapasztalat kétségtelenül hozzájárult a vezetők motiválásának elméletéhez és gyakorlatához. A meglévő rendszerek közvetlen átvitelének fő nehézsége a vezetői munka mérésének nehézsége. A vállalati stratégia egyértelmű orientációja az üzlet értékére valamilyen módon feloldotta a vezetői akciók eredményének kiszámításának dilemmáját. Egy vállalkozás értéke (értsd: piaci érték) pillanatnyilag könnyen meghatározható és összehasonlítható, de nehezen megjósolható. A hibák (felesleges költségek felmerülése vagy a munkaerő alulbecslése) elkerülése érdekében a cégtulajdonosok gyakran egy világosabban meghatározott mutatóra összpontosítanak, vagy egy bizonyos keretet teremtenek az „értékjátékhoz”.
Hagyományos megközelítés egy bizonyos szintű pénzbeli javadalmazás megállapításából áll, amely a vezető képzettségétől, beosztásától, feladataitól (statikus mutatók), nem pedig a feladatok időbeli ellátásától függ. Ez a megközelítés azoknál a vállalkozásoknál érvényesül államszerkezet olyan ingatlanok és vállalkozások, amelyekben a tulajdonos a vállalkozás vezetője és vezetője is egyben.
Az első esetben a merev és rugalmatlan állami apparátus, illetve főként a vezetők számára kitűzött nem kereskedelmi célok miatt egy kiegészítő ösztönző mechanizmus bevezetése változó fizetés formájában lehetetlen.
A második esetben, amikor a tulajdonos egyben a vállalkozás vezetője is, az egyik probléma vállalatirányítás, vagy vezető-tulajdonos kapcsolat.
A fizetés a következő paraméterek függvényében kerül megállapításra:
Képesítések
releváns pozícióban szerzett tapasztalat;
Felelősség a beosztottakért
a vállalkozás vagyonának kezelésével kapcsolatos hatáskörök és egyebek.
A kiegészítő ösztönzők problémáját különféle, nem egységes rendszerbe egyesített privilégiumok segítségével oldják meg (céges gépjárművek, céges mobiltelefonok, a vállalkozás szociális infrastruktúrája stb.).
A fő feladat teljesítmény- vagy eredményorientált megközelítés - további motivációt adni a vezetőnek az eredmények eléréséhez. Ebben az esetben az eredmény mennyiségileg és minőségileg is mérhető (1. ábra).
Rizs. 1. A teljesítmény alapú jutalmazási rendszerek hierarchiája
A "viselkedés" alatt bizonyos lépések, tulajdonságok jutalmát értjük, amelyek hozzájárulnak az eredmény eléréséhez. Például az értékesítési menedzserek képzése készségeik fejlesztésére minden bizonnyal javítja ügyfélszolgálati készségeiket. Az értékesítési szint növelésének feladatával ez egy bizonyos lépés az eredmény elérése felé.
Kvantitatívan mérhető eredményként általában olyan mutatókat használnak, amelyeket a vezető befolyásol. Ez egy adott paraméterek (időintervallum, alkalmazottak száma) mellett az értékesítési volumen és a termelési volumen növekedésétől függ.
A minőségi paraméter nem a vállalkozás állapotának pénzügyi mutatója, és a vállalkozás sikeres kimenetelének elengedhetetlen feltétele. Ez a vállalkozás ügyfeleinek vagy a vállalkozás alkalmazottainak elégedettsége.
Fontos megjegyezni, hogy a menedzser közvetlen hatással van a „viselkedésre”, és itt minden az ő kezében van. A végeredményt befolyásolhatják harmadik fél vagy külső hatások: piaci feltételek, vállalati beszállítók, kormányzati intézkedések.
A leginkább népszerűsített és egyben bírált manapság a vállalkozás (vállalkozás) értékén alapuló megközelítés.
Egyes cégeknél ennek a módszernek az alkalmazása a vállalkozás felvirágzásához, a stratégia megvalósításához, más cégeknél vállalati botrányokhoz, csődökhöz vezetett. Az 1. táblázat a vállalati érték növelésére összpontosító vezetői ösztönző lehetőségeket mutatja be.
Asztal 1
Az ösztönzők az üzleti érték növelésére irányultak
|
Értékvezérelt ösztönző rendszerek |
||
|
A költségeket jellemző belső mutatórendszerek |
Részvény árfolyam (a társaság tőkésítése) |
|
|
A bónuszrendszerek alapja: |
Nettó részvétel: |
Virtuális részvétel: |
|
|
|
Bevezetés
1. Amerikai személyzetirányítási rendszer
2. A személyzeti menedzsment sajátosságai Japánban
3. Humánerőforrás-menedzsment az Egyesült Államok és Japán Vámhivatalban
Következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke
Bevezetés
Oroszország viszonylag nemrég lépett be a piacgazdaság korszakába. A szovjet időkben a vezetők gyakran olyan emberekre bízták a személyzeti irányítást, akik nem rendelkeznek megfelelő végzettséggel és készségekkel. Ezért ma hazánkban gyakorlatilag kiépült a személyzeti menedzsment intézménye. És bár a közelmúltban egy új tudományágat vezettek be, a „Személyzeti menedzsment” az egyetemek programjaiban, de amint a gyakorlat azt mutatja, a hazai vállalkozások és szervezetek többsége még mindig rossz megközelítést alkalmaz a személyzettel való munkához.
Emiatt rendkívül nehéz megpróbálni más államok tapasztalatait megvalósítani: a munkatársak kiválasztásától a motivációig. Ez pedig a téma relevanciáját jelzi. Ugyanakkor kiemelten foglalkozunk a vámhatóságok személyzeti irányításával, mert vámrendszer fontos szerepet játszik az Orosz Föderáció gazdaságában és az orosz gazdaság életképességében, az Orosz Föderációról kialakult kép a világközösség szemében, a nemzetbiztonság és az állami szuverenitás védelmének mértéke nagymértékben függ az Orosz Föderáció minőségétől. menedzsment.
Megjegyzendő, hogy nem a vakmásolás, hanem a külföldi gyakorlatból hasznos, nemzeti viszonyoknak megfelelő módszerek, eszközök stb. korrekt, szelektív kölcsönzése adhat pozitív eredményt.
Napjainkban a világ legtöbb országának társadalmi-gazdasági fejlődésének egyik legjelentősebb problémája az emberi erőforrásokkal való munka. Különböző államokban kialakultak és működnek saját személyzeti menedzsment-szemléletük, amelyet a sajátosságok egyik vagy másik kombinációja jellemez. vezetői módszerek. A személyzeti menedzsment lényegében ellentétes megközelítései közé tartozik az egykori Szovjetunióban létező (ma a posztszocialista országokban meglehetősen gyakori), valamint a Nyugaton kialakult megközelítés. A nyugati gyakorlat azonban jelentésében nem homogén, hiszen például az USA-ban és Japánban, valamint az európai országokban meglehetősen jelentős különbség mutatkozik a személyzeti menedzsment módszerek alkalmazásában.
Megjegyzendő, hogy a személyzetirányítási rendszerek között a „klasszikusoknak” az amerikai és a japán iskolákat tekintik, amelyek azt mutatják, hogy a modern szervezetek irányításában gyakran ellentétes módszerek alkalmazásával maximális hatékonyság érhető el működésükben. Ezek a modellek számos közös vonást tartalmaznak, amelyek a globalizációs, integrációs és gazdasági együttműködési folyamatokhoz kapcsolódnak, valamint jelentős különbségeket, amelyeket az államok történelmi fejlődése, a népek mentalitása, vallási és kulturális sajátosságai generálnak.
Véleményünk szerint az egyesült államokbeli és japán személyzeti menedzsment tapasztalatainak alapos elemzése lehetővé teszi, hogy kiemeljük a jelenkori hazai valósághoz igazodó jellemző vonásait.
Úgy hisszük ezt az elemzést az amerikai iskolával (USA) kell kezdeni, mert ezt az országot "bölcsőnek" hívják. modern menedzsment.
Számos hazai és külföldi tudós tanulmányozza a személyzeti menedzsment problémáit a világ különböző országaiban, nevezetesen: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. satöbbi.
Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. munkájukat a vámhatóságok személyzeti irányításának kérdéseivel foglalkozták. stb.
A munka megírásának célja a külföldi személyzeti menedzsment tapasztalatainak elemzése, nevezetesen a személyi állomány kiválasztása, értékelése és fejlesztése; a személyzeti szolgáltatásoknak a vámhatóságok személyzeti irányítási folyamatában betöltött szerepének tanulmányozása.
A munka kutatásának tárgya a külföldi személyzetirányítási rendszerek, tárgya pedig az Egyesült Államok, Japán és részben Oroszország vámhatóságainak személyzeti menedzsment módszerei, a személyzeti menedzsment szervezeti struktúráinak kiépítésének módszerei.
1. Amerikai személyzetirányítási rendszer
Modern fogalmak a személyzetirányítási rendszerek azon alapulnak tudományos megközelítések menedzsment, valamint a pszichológia és az emberek közötti kommunikációs interakció elméleteiről. A modern viszonyok között a személyzeti menedzsment felfogásának alapja a munkavállaló személyiségének, tudásának, motiváltságának, formáló és célok elérésére irányítási képességének növekvő szerepe.
Az amerikai személyzeti menedzsment rendszer mindenekelőtt abban nyilvánul meg, hogy az Egyesült Államok számára a személyzeti menedzsment egy speciális szakma, mesterség és művészet, amelyet számos oktatási intézményben tanítanak, és a tanulási folyamat nem áll meg. Az amerikai menedzseri iskola jellegzetes vonása lett, hogy jelentős helyet foglal el a „generalisták” rétege, pl. általános vezetői feladatok ellátása, műszaki, gazdasági, termelési, ill piaci tevékenység stb. A személyzeti menedzsment folyamatában különféle szervezeti struktúrákat alkalmaznak, amelyek rugalmasságot és pszichológiai kitartást igényelnek a vezetőktől, különösen a személyzeti menedzsment legmagasabb és középső szintjén. Ráadásul az Egyesült Államokban a személyzet kiválasztásának, értékelésének, ösztönzésének és előléptetésének rendszerében (más országoktól eltérően) sokkal inkább érvényesül az egyes vezetők és szakemberek egyéni megközelítése.
Szinte minden amerikai szervezetben a fő hangsúly az egyes alkalmazottak pszichológiai attitűdjén van a győztes érzésének kialakítása érdekében (emlékezzünk vissza, az Egyesült Államokban a teljes nemzeti ideológia az egyéni siker elérésén alapul). Az amerikai cégek felsővezetői folyamatosan igyekeznek fenntartani az informális rivalizálás légkörét a csapatban, különféle módszerekkel ösztönözve az ilyen belső versenyt.
Az Egyesült Államokban már régóta tanulták, hogy a humánerőforrás-menedzsment munkáját egy erőteljes kutatóbázis, a tanácsadói szolgálatok hálózata és egy fejlett, magas szintű központosítású menedzsment infrastruktúra felhasználásából kell kifejteni.
Így A. Asaliev és G. Vukovich kutatók általánosító következtetéseket adnak, amelyek a személyzeti menedzsment amerikai megközelítését jellemzik, és amelyek a humánerőforrás-menedzsment gyakorlatának fejlődési tendenciáira vonatkoznak, és az amerikai agytrösztök tanulmányának eredményein alapulnak:
mérnöki és technológiai fejlesztés - fontos tényező befolyásolja a foglalkoztatási rátát. Ha az új technológiák létszámleépítést váltanak ki, akkor magasabb képesítési követelményeket támasztanak az új és a megmaradt személyzettel szemben. A személyzeti vezető ebben az esetben arra szolgál, hogy motiválja az alkalmazottakat képességeik fejlesztésére;
A legtöbb szervezet növelte a személyzet mobilitását. Leggyakrabban az állandó alkalmazottak között a magasan képzett, magas fizetéssel rendelkező személyzet dominál. Az ideiglenes munkavállalók alacsony képzettségűek, akiket a termelési mennyiségtől függően vesznek fel;
a vállalati termelés automatizálási szintjének növelése esetén szükséges, hogy a személyzeti menedzsment a leghatékonyabban ösztönözze az alkalmazottakat az új ismeretek, készségek elsajátítására, fejlesztésükre. képzettségi szint. Ellenkező esetben a személyzet szakmai színvonalának leromlása miatt az innovációk eredménytelenek lehetnek;
a vezetők és a beosztottak feladatai és képzettségi szintjei integrálódnak. Például egy mérnök kombinálhatja a műhelyvezetői pozíciót vagy egy olyan termelési egységet, ahol dolgozik;
a feladatkör-integráció kapcsán a beosztottak munkáját közvetlenül irányító alsóbb szintű vezetők veszik át a képzési és továbbképzési személyzeti irányítási feladatokat. Ugyanakkor motiváltak a személyzet anyagi kezelésére, valamint oktatóként és tanácsadóként tevékenykednek. Így a személyzeti menedzsment kollektív felelőssége kissé növekszik az individualista amerikai vállalatoknál;
új trendek vannak a bérekben - a bérek a munkavállaló tapasztalatától, képzettségi szintjétől és önképzésétől, készségeitől, nem csak az elvégzett munka mennyiségétől függően emelkednek;
a szervezeti struktúra a rugalmasság mellett multifunkcionális - a vezetői döntéshozatali hierarchia elvén épül fel, nem pedig a vállalat funkcionális egységeinek elhelyezési struktúrája alapján. Ebben az esetben fontos szerepet játszik az ún. munkacsoportok;
a személyzeti menedzsment átalakítása termelési és szervezeti változásokkal együtt történik. Ez vonatkozik az új berendezések működési időszakaira, a termékcsalád változásaira, a termékek minőségi jellemzőinek javítása terén végzett innovációkra, például új anyagok felhasználására, új gyártási technológiák bevezetésére. Ugyanakkor az új irányítási módszerek mechanikus átültetésére tett kísérletek a régóta kialakult szervezeti struktúrákba általában nem hoznak sikert.
A személyzeti menedzsment stratégia kialakítását az Egyesült Államokban általában a vállalatok felső vezetése végzi. Az amerikai vállalatok két félig autonóm stratégiát dolgoztak ki a személyzeti menedzsmentre, amelyek körülhatárolása tükrözi a személyzeti kategóriák között fennálló jogi különbségeket. Munkatörvény EGYESÜLT ÁLLAMOK. A részletes séma szerinti irányítás modern eszközökkel és módszerekkel történik a vezetői személyzettel, magasan képzett szakemberekkel kapcsolatban, akiket „adminisztratív személyzet” néven egyesítenek. Ennek az adminisztratív személyzetnek az irányítási rendszerei általában szervezetileg elkülönülnek - a vállalat központi irodájában és osztályaiban a munkavégzés különböző szintű vezetőkkel és szakemberekkel, míg az alkalmazottakkal, a dolgozókkal és a műszaki személyzettel, a menedzsmenttel történik. A feladatokat a vállalkozásoknál az illetékes osztályok oldják meg.
A felső és középső adminisztratív személyzet vezetési stratégiái a legfejlettebbek az amerikai személyzeti menedzsment rendszerben. Különös jelentőséget tulajdonítanak a felsővezetői pozíciókra jelentkezők szisztematikus előkészítésének és gondos kiválasztásának. Egyes cégek szervezeti felépítésükben olyan központszolgáltatásokat különböztetnek meg, amelyek a legmagasabb szintű személyzettel kapcsolatos helyzetek egyedi feldolgozását biztosítják: annak kiválasztásáról, képzéséről, képzéséről és továbbképzéséről, holisztikus karrierépítésről. Így a General Electrics-ben 1974 óta az alelnök alárendeltségéből kikerült a személyzeti és közvetlenül az igazgatóság vezetőjének beosztott osztálya, amely csak felsővezetőkkel dolgozik.
Az amerikai cégeknél a munkaerő-felvétel a következő lépésekből áll:
a munkavállaló megismertetése a jövőbeni funkciókkal, jogokkal és kötelezettségekkel;
ha az éves tervben nem szerepel az a konkrét tevékenység, amelyre a munkavállalót alkalmazzák, azt a megfelelő díjazási rendszer kialakítása érdekében indokolni, a személyzeti osztályon nyilvántartásba kell venni. A személyzet kiválasztása csak az üresedés felső vezetés általi jóváhagyása után kezdődik;
az a személyzeti részleg, ahol egy üresedés jelent meg, segíti a vezetőt a jelölt kiválasztásában. A jelöltek rövid listája készül. Néha kötelező követelmény a társaság más részlegekből dolgozók listájára való felvétele;
a listán szereplő jelöltek több interjún esnek át leendő vezetőikkel (két-három vezetési szinten), kollégáikkal és szükség esetén beosztottaikkal. Minden interjút a vezetők következtetései, javaslatai támasztanak alá, amelyek a közvetlen felettes döntésének alapjául szolgálnak.
Az alkalmazottak – beleértve a vezetőket is – elbocsátása nem történik anélkül, hogy az elbocsátott alkalmazottak meghallgatták volna bűnösségük fokát vagy a távozás okát, kivéve a szélsőséges eseteket (lopás, durva jogsértés belső mód). Az elbocsátás minden esetét a vezetők elemzik.
Minden alkalmazott munkáját évente egytől több alkalommal rendszeresen értékelik. A vállalkozás megfelelő dokumentuma készül, amelyet az értékelés eredményeinek megbeszélése során a munkavállaló és a vezetők is megismernek. A beosztott által aláírt dokumentum felsorolja a hibákat és azok kiküszöbölésének módjait. A pozíció további betöltése pontosan a munka minőségének javításának mutatóitól függhet. A munkavállaló felmentését vagy a munkavégzés alóli felmentését csak az elbocsátott munkavállaló közvetlen felettesénél néhány szinttel magasabb főnök végezheti. Ha ez utóbbi tagja egy szakszervezetnek, akkor a felmondás okait megvitatják annak képviselőivel és a munkaszerződésnek (szerződésnek) megfelelően. A munkavállaló elbocsátására vonatkozó határozat ellen bíróságon vagy a vállalat felső vezetésének bevonásával lehet fellebbezni. Időnként munkaügyi konfliktusokkal foglalkozó különbizottságok létrehozását kezdeményezik, amelyek figyelembe veszik a munkavállalók jogtalan elbocsátással kapcsolatos panaszainak problémáit. A bizottság az adminisztráció és a személyzet képviselőiből áll.
A személyzetértékelési rendszer működését tekintve az amerikai személyzeti menedzsment szemlélet egyik fontos jellemzője, hogy a közvetlen főnöknek nemcsak közvetlen beosztottjairól, hanem a szervezeti hierarchiában több szinttel lejjebb elhelyezkedő alkalmazottakról is információval kell rendelkeznie. Az ilyen vezető figyelembe veszi az egyes alkalmazottak munkájáról az alacsonyabb szintű vezetők által adott értékeléseket, figyelembe véve az általuk azonosított reakciókat, azokat ellenőrzi és jóváhagyja.
Ez az elv lehetővé teszi a felső vezetés számára a jó biztosítását Információs támogatás amikor a legígéretesebb alkalmazottakkal kapcsolatos személyzeti menedzsment kérdéseket kezeljük. Ennek eredményeként megvalósul a személyi menedzsment valódi központosítása a vállalaton belül.
Ezért az Egyesült Államokban a személyzeti menedzsment gyakorlatának fejlődésének három fő jellemzője van:
a személyzeti menedzsment mindig a szervezet stratégiai terveire épül (ami hasonló a japán menedzsmenthez);
folyamatos számítás folyik a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékonyságáról;
Az amerikai szervezetek személyi állományának multinacionalitásának problémáit úgy oldják meg, hogy minden alkalmazottnál egyéni megközelítést alkalmaznak, mindenki számára elfogadható szervezeti kultúrát alakítanak ki, ami különösen a transznacionális vállalatok esetében releváns.
2. A személyzeti menedzsment sajátosságai Japánban
A japán irányítási rendszer fejlődése és sajátosságai a nemzeti normák, hagyományok, az uralkodó vallások (sintoizmus és buddhizmus), a lakosság mentalitásának, a második világháború utáni amerikai megszállás hatásának, a nemzeti normák visszaállításának szükségességéből fakadnak. állapot a háború utáni időszakban stb. Japán volt az első a világon, amely elismerte a munkaerő-források elsőbbségét. Az országban aktívan fejlesztik az „emberarcú” vezetést, amely biztosítja a munkavállalók aktív bevonását a vállalkozás tevékenységébe, a döntéshozatalba, a vállalati szellem kialakításába. A természeti erőforrásokban szegény országban a humán erőforrás vált a fő eszközzé, amely a legoptimálisabb feltételek megteremtését biztosította hatékony felhasználásukhoz. Ezért sok japán vállalkozás társadalmi szervezetként működik.
A japán személyzeti irányítási rendszer első megkülönböztető jellemzője a munkavállalók toborzása, amely a viták, konfliktusok elkerülése és a barátságos légkör biztosítása érdekében figyelembe veszi a pszichológiai és szociális kompatibilitást. Ezt Japánban sok szempontból könnyű megtenni az etnikai egyhangúság miatt, mert. Japán nem multinacionális állam, a lakosság túlnyomó többségét őslakosok alkotják, akiket a történelmi viszonyok egyesítenek. Az oroszhoz hasonlóan azonban az amerikai valóság jelentősen eltér a japántól, azonban ha egy társaságon belül azonos társadalmi-politikai nézetekkel és kompatibilis karakterekkel rendelkező képviselőket gyűjtenek össze, akkor megszűnik a kulturális és társadalmi konfliktusok problémája. A személyzeti menedzsment japán megközelítését elemezve elmondhatjuk, hogy ez a technika indokolt.
A második jellemző a hatékony vállalati kultúra. Egyrészt ez a feltétel összefügg az első tulajdonsággal - az egynemzetiséggel. Másrészt fontos a vezetés és a beosztottak közötti kapcsolatépítés séma. Az USA-ban és Oroszországban hozzászoktak a szigorú alárendeltséghez. Japánban pedig a polgárokat gyermekkoruktól kezdve arra nevelik, hogy bölcs mentorként kezeljék a vezetőket. A csapat egy második családként helyezkedik el, szoros és érthető. Oroszországban, bár ez lehetséges, a vezetőnek nehéz lesz helyesen pozícionálnia magát a munkaviszony kezdetétől fogva.
A harmadik, fő jellemző az élethosszig tartó foglalkoztatási rendszer, amelynek gyakorlatilag nincs analógja a világon. Japán teljes személyzeti irányítási rendszere ezen a pilléren nyugszik – az élethosszig tartó foglalkoztatáson, mint a munkakultúra sajátos kifejeződésén. A személyzeti fejlesztésbe fektetett befektetések nem vesznek el a munkavállalói fluktuáció miatt, támogatják a képzési programok megvalósítását, és ennek eredményeként növekszik a vállalat érdeklődése a munkatársak kreatív képességeinek fejlesztése iránt.
Az alkalmazottak körülbelül 35% -a rendelkezik hosszú távú munkahelyi biztonsággal, a nagyvállalatokban pedig a személyzet legfeljebb 50% -a. A személyi állomány rotációja, vagy három-ötévenkénti költözés a vállalaton belül az egyik osztályról a másikra, megközelítőleg azonos beosztáson belül, biztosítja a mobilitást, az interperszonális kommunikáció hibakeresését, a különféle munkakörökben szerzett tapasztalatszerzést, az egyes munkakörök funkcionális és működési kapcsolatának megértését. és a vállalat egészének érdekeit . Ebben a vonatkozásban a japán munkásokat néha polivalensnek nevezik, azaz. képes különböző típusú munkákat végezni.
Ebben a kérdésben az orosz mentalitás közelebb áll az észak-amerikaihoz - a több mint öt éve ugyanabban a csapatban dolgozó alkalmazott észrevehetően csökkentette a munkaerő motivációját, és ezáltal annak hatékonyságát. Ez a probléma szorosan összefügg a munkakörülményekkel és a személyzeti politikával, és nagyon nehéz megoldani. Mindazonáltal ugyanazok a japán szakértők eredeti megoldást mutatnak: olyan kombinált munkaerő-felvételi rendszereket próbálnak kialakítani, amelyekben az élethosszig tartó foglalkoztatásról szóló törvény formális rendelkezéseken keresztül igazgat.
Megjegyzendő, hogy a japán szervezetek minimálisan bürokratikusak, éppen ellenkezőleg, üdvözlik a beosztottak és a vezető közötti szoros együttműködést, melynek segítségével:
tanácsadó szövetségek vagy más csoportok kiterjedt struktúrája, amely lehetővé teszi a fejlesztést és a döntéshozatalt (egyes becslések szerint egy japán cég minden vezetője 60-80 formális és informális munkacsoport munkájában vesz részt, amelyek szorosan együttműködnek egymással);
a vezetők vállalaton belüli rotációs rendszere, amely biztosítja munkájuk univerzális jellegét, a szakmai és kommunikációs készségek fejlesztését, a konfliktusok megelőzését;
szemináriumok, értekezletek, megbeszélések tartása valamennyi munkavállaló képzettségi szintjének javítása érdekében, amelyeken a különböző funkcionális szolgáltatások és vezetési szintek képviselői vesznek részt.
A fentieket összefoglalva meghatározhatjuk a japán személyzeti irányítási rendszer alapvető szervezési elveit, nevezetesen:
összpontosítani a piaci feltételekre;
innovációk folyamatos bevezetése;
nem az egyéni funkciókra, hanem azok kapcsolatára kell figyelni.
A japán vállalatoknál, akárcsak az amerikaiakban, gyakrabban különböztetik meg a beosztottakkal végzett munka két szintjét - a vállalati és az egyéni szintet. Első szinten a személyzeti menedzsment intézményi és formai szempontokat fed le. Ezen túlmenően az egyik feladata, hogy segítse a vezetőket a személyi állomány egyéni szintű menedzselésében, ami azt jelenti, hogy minden dolgozónak foglalkoznia kell a személyzettel való munkavégzés személyes és informális vonatkozásaival vagy a területen belüli interperszonális kapcsolatok harmonizálásával. A személyzeti menedzsmentben szigorúan megkülönböztetik a szakképzett és a szakképzetlen munkásokat, az ún. "fehér és kék galléros".
Ugyanakkor a teljes személyzeti irányítási rendszer a meggyőzést alkalmazza, nem pedig a munkavállalók kényszerítését, ami negatív érzelmi reakciókat és kiégési szindrómát okoz. Úgy gondolják, hogy a vezető fő felelőssége nem az alkalmazottak irányítása, hanem az, hogy segítse őket feladataik minőségi és időben történő harmonikus ellátásában. munkaügyi kapcsolatok. Ez magyarázza azt a tényt, hogy a japán cégek gyakran nem rendelkeznek részletes munkaköri leírással.
Az egységbe belépve a munkavállaló elsajátítja a munkafolyamatokat és a csapatban meglévő kapcsolatok jellemzőit, mind a vezető részvételével, mind az új kollégák segítségével. És optimális irodai felszerelés, ipari helyiségekés közvetlenül a munkahely szervezése járul hozzá a kollektív munkához. Ugyanakkor a japán munkást nem az egyéni teljesítmény, hanem a kollektív munka hozzájárulása és a vállalat általános termelékenységének elérése miatt értékelik. Különös figyelmet fordítanak arra, hogy a munkavállaló hogyan viszonyul a feladataihoz és általában véve a munkájához, hogyan működik együtt a kollégákkal, mennyire pontos és kötelező, fontos-e számára a cég sikere, pl. a belső programok tekintetében.
Megjegyzendő, hogy a mai napig sok vita folyik arról, hogy a japán személyzeti menedzsment rendszer jellemzői csak Japánban rejlenek-e, vagy ez egy jól megválasztott lista az alkalmazható személyzeti menedzsment technológiákról és módszerekről. más országokban.
A japán személyzeti menedzsment módszerek egyesült államokbeli bevezetésével kapcsolatos tapasztalatok elemzése lehetővé teszi számunkra, hogy a következő következtetéseket és ajánlásokat vonjuk le:
a japán irányítási módszereket alkalmazó ország vezetésének meg kell értenie, hogy ez sok időt vesz igénybe, ami azt jelenti, hogy nagy pénzügyi költségeket igényel az emberi erőforrások fejlesztése;
a szervezetek vezetése közvetítse alkalmazottai számára egy új személyzeti irányítási rendszer szükségességét;
a vállalkozások vezetésének legalább szelektíven meg kell szerveznie a „másodlagos felvételi” rendszer kiépítését a hosszú ideig meglehetősen jó munkát végző alkalmazottak számára;
szükséges a középvezetői szint átképzésének megkezdése;
meg kell kezdeni a minőségellenőrző körök kialakítását és fejlesztését a japán vállalatok mintájára.
Meg kell jegyezni, hogy a nagyvállalatok növekvő transznacionalitásának hátterében az amerikai és a japán modellek, szorosabb befolyással, elkezdték átvenni egymás vonásait. Ennek eredményeként a múlt század végén meghatározták az univerzális kombinált személyzetirányítási rendszer fő összetevőit:
hosszú munkaidő egy vállalkozásban. Az Egyesült Államok és az európai országok ugyan nem vezették be az „életre szóló foglalkoztatás” rendszerét, de a motiváció segítségével igyekeznek kedvező feltételeket teremteni a munkavállalók számára;
átfogó munkavégzés a személyzettel, melybe a munkavállaló bekapcsolódik a szervezeti rendszer legteljesebb. Folyamatos belső képzés, a munkavállalók képzése és átképzése minden szinten;
minden szintű vezető részvétele a vállalatirányítási folyamatban, és ennek eredményeként a személyzet önkormányzatának megerősítése, ami abban nyilvánul meg, hogy az előadó bármely munkahelyen jogosult a termelési folyamat önálló szabályozására.
Személyzeti menedzsment az Egyesült Államokban és a japán vámhivatalban
A 2001. szeptember 11-i terrortámadások után átszervezték az Egyesült Államok Vámszolgálatának infrastruktúráját: az Egyesült Államok Mezőgazdasági Minisztériumával és néhány más minisztériummal együtt létrejött az Egyesült Államok Vám- és Határvédelmi Hivatala (CBP), amely ma a minisztérium része. A Homeland Security egyik legnagyobb integrált ügynöksége, amelynek fő feladata a terrorizmus és a terrorista fegyverek Egyesült Államokba való behatolásának megakadályozása, szabályozása és egyszerűsítése. nemzetközi kereskedelem, vámok beszedése, kereskedelmi törvények és az Egyesült Államok gazdasági érdekeinek védelme.
Az Egyesült Államok Vám- és Határvédelmi Hivatalának több mint 56 000 alkalmazottja van, köztük több mint 20 000 tiszt, 18 000 határőr ügynök, körülbelül 1 000 pilóta, több mint 2 200 mezőgazdasági szakember és sok más szakértő, valamint műszaki és kiszolgáló személyzet.
Tekintsük részletesebben a legtöbb pozíció jellemzőit - az Egyesült Államok Vámügyi és Határvédelmi Hivatalának tisztje, amely a legjobb hírnévvel rendelkezik az Egyesült Államok szövetségi bűnüldöző szerveiben.
Az Egyesült Államok Vámügyi és Határvédelmi Hivatalának tisztje, aki hasonló pozícióban van az Orosz Föderáció Szövetségi Vámszolgálatánál, szövetségi bűnüldöző tisztnek minősül, és az Egyesült Államok törvényei és az Egyesült Államok előírásai szerint felhatalmazást kap feladatai ellátására. Belbiztonsági Minisztérium.
Az Egyesült Államok Kormányzati Munkaköri Osztályozása szerint az Egyesült Államok Vámhivatalának és Határvédelmi Hivatalának tisztje a felvételkor az ötödik vagy a hetedik besorolást kapja, a teljes szolgálati időtől függően, évi 41 000 vagy 48 000 dollár feletti fizetéssel. (2012.01.01-i állapot szerint). Előléptetés a tizenegyedik rangig lehetséges (56 000 dollár évente). Sajnos a hivatalos fizetések Oroszországban sokkal alacsonyabbak.
Munkaköri leírások a tisztek közé tartoznak:
kulcsszerepet játszik az Iroda terrorizmusellenes tevékenységében;
az utasok, a rakomány és a járművek fizikai ellenőrzésének és ellenőrzésének végrehajtása nemzetközi repülőtereken, tengeri kikötőkben és szárazföldi ellenőrző pontokon;
fejlett technológiák alkalmazása mellett hagyományos módszerek ellenőrzések és ellenőrzések;
együttműködést kollégáikkal és más amerikai bűnüldöző szervek tisztjeivel.
Az Egyesült Államok szövetségi rendészeti tisztjeként a Hivatal tisztjei kötelesek egyenruhát viselni, lőfegyvert viselni, és szükség esetén munkaidőn túl is dolgozniuk kell. A személyzet egy része meghatározott feladatokat lát el, például kutyavezetők egy csoportja.
A tiszti állásra jelentkezőnek az alábbi követelményeknek kell megfelelnie:
legyen amerikai állampolgár és az Egyesült Államokban tartózkodjon;
át kell mennie egy teljes háttérellenőrzésen, orvosi vizsgálat alkalmasnak kell lennie a katonai szolgálatra, és át kell tennie a kábítószer-tesztet;
egészségi állapota elegendő jelentős fizikai erőfeszítéshez, néha zord körülmények között;
rendelkezik érvényes vezetői engedéllyel;
legyen hajlandó dolgozni műszakbeosztás;
tudjon udvariasan és korrekten kommunikálni az emberekkel, i.е. rendelkezzen megfelelő pszichológiai tulajdonságokkal, kitartással;
37 év felettiek legyenek.
Az Egyesült Államok Vám- és Határvédelmi Hivatala megfelelő karakterrel és önmotivációval rendelkező vonzó férfiakat és nőket toboroz, mivel a tisztnek az utasokkal való folyamatos interakciója miatt nyugodtnak, türelmesnek, figyelmesnek és körültekintőnek kell lennie. Az ország arcának tekintik őket, meg kell felelniük a külső elvárásoknak, beszélniük kell idegen nyelveket, ismerniük kell mások szokásait és hagyományait.
A munkába álláskor minden jelentkezőnek írásbeli vizsgát kell tennie – teszten, strukturált interjún, teljes körű orvosi vizsgálaton, általános alkalmassági teszten, drogteszten és teljes háttérvizsgálaton.
Írásbeli vizsga - a teszt öt órán át tart, és négy blokkot tartalmaz: a logikai és mennyiségi mentális képességek tesztje, az írásbeli képességek tesztje, valamint a tapasztalatok és eredmények értékelése. A vizsga eredményéről a vizsgázót a sikeres vizsgától számított 4-6 héten belül tájékoztatják. Ha a jelölt jól írta meg a tesztet, akkor a neve felkerül a tiszti állásra földrajzi elhelyezkedés szerinti lehetséges jelöltek listájára. A jelöltek kiválasztása tesztpontszámtól függ, és a kiválasztott földrajzi régió pozícióinak szükségletei és a veteránok előnyei alapján történik. Ezt követően megküldik a jelöltnek a szükséges dokumentumokat, és interjút készítenek, amelyen a Munkaügyi Központ közvetít.
A következő szakaszban az új szakemberek egy 15 hetes képzésen vesznek részt, amely magában foglalja az elméletet és a gyakorlatot is. fegyverek birtoklása. A tiszteknek a szociális védelem jogi garanciáinak teljes csomagját kínálják.
Ezzel párhuzamosan Japán az elmúlt évtizedekben a vámrendszer meglehetősen sikeres reformját is végrehajtotta, mert szembesült a szervezett bûnözés és a csempészet fenyegetésével, valamint az ország gazdasági pozíciójának erõsítésével.
A Japán Pénzügyminisztérium Vámpolitikai Osztálya nyolc ágazatot foglal magában: általános ügyek, irányítás és ellenőrzés, tervezés, két nemzetközi szektor, a felügyeleti szektor, az importszektor, az exportszektor és a vámellenőrzési felügyelet. A Vámpolitikai Főosztály a teljes vámrendszer szabályozásával, tervezésével foglalkozik, javaslatokat tesz annak fejlesztésére, vámügyekben együttműködik más országokkal. Ezen túlmenően az Osztály felelős a vámügyi személyzet képzéséért, irányítja a légiközlekedési váminformációs központ munkáját, valamint vámstatisztikát vezet.
A japán vámpolitikai minisztérium tiszti pozíciójára pályázókkal szemben támasztott követelmények szinte hasonlóak amerikai társaikéhoz, azzal az eltéréssel, hogy speciális feltételekkel egészülnek ki: műszaki végzettség és automatizált rendszerekkel való munkavégzés készségei, mert Japán a vám teljesen elektronikusan működik, ami a minőséget és a munka gyorsaságát is javítja. A pozíció betöltésekor a jelöltek számítógépes teszten, orvosi vizsgálaton és interjún esnek át. A munkafolyamatban különösen fontos a folyamatos szakmai fejlődés. A Vámképző Intézet folyamatosan tart tanfolyamokat kezdőknek és tapasztalt dolgozóknak egyaránt, gyakran minőségellenőrzési körök keretében.
Az általános kulturális színvonal javítása érdekében más oktatási intézmények oktatói is meghívást kapnak az Intézetbe, akik szemináriumokat tartanak a gazdaságról, menedzsmentről, pszichológiáról, a terrorizmus elleni küzdelem alapjairól és a természeti katasztrófákban való munkavégzésről stb. Ezzel párhuzamosan a japán pénzügyminisztérium közös vámpolitikai képzési és fejlesztési központot szervezett a vámszolgálat, az árfolyam-szabályozásban részt vevő szervek, a gazdasági orientációjú oktatási intézmények számára.
Japán számára vámhatóságok szigorú központosítás, kiváló fegyelem és a dolgozók személyes elhivatottsága jellemezte. Három évvel ezelőtt, akárcsak az Orosz Föderációban, a japán vámtisztek külön fizetést kaptak a hétvégi és éjszakai műszakban végzett munkáért. Különdíj volt. Most abban az esetben, ha például gyártáshoz sürgősen szükséges vagy romlandó termékek érkeztek, az importőr vagy közvetítő ingyenesen hívhatja a vámosokat. Természetesen a tisztek fizetése nagyon magas, még az Egyesült Államoknál is magasabb.
Minden évben minden vámtiszt, az osztály vezetőjével átesik a tanúsításon, amelynek eredményeit, mint a vámhatóságok munkájának általános értékelését, nyilvánosságra hozzák. A Japán Pénzügyminisztérium Vámpolitikai Osztálya fontos szereplője a világnak vámszervezet. Modern információs technológia az automatizálási rendszer pedig lehetővé teszi a japán vámhatóság számára, hogy a lehető legnagyobb mértékben egyszerűsítse a határellenőrzési rendszert.
A külföldi tapasztalatokat tanulmányozva elmondható, hogy az Orosz Föderáció vámhatóságainál a személyzeti irányítás minőségének folyamatos javítása érdekében kétszintű tanúsítási és folyamatos képzési rendszert kell kidolgozni és bevezetni - mind a vámhatóságoknál (karrierfejlesztés). program), más oktatási intézményekben pedig tanfolyamokon .
A személyzeti politika megvalósításának konkrét lépései a személyi állomány kiválasztásának és értékelésének egységes rendszere, a képzés és a továbbképzés, a hatékony mechanizmus motiváció a rendkívül eredményes munkára. Ehhez fontos a kohézió, a vállalati kultúra kialakítása a vámnál, valamint a közvélemény és a Vámszolgálat arculatának javítása. Ebben fontos szerepet játszik a béremelés a vezetők és a beosztottak fizetése közötti nagy különbség eltörlésével.
Ezen túlmenően, felhasználva a gazdaságilag fejlett országok tapasztalatait, amelyek régóta tesztelték a fent említett személyzeti menedzsment technológiákat, az Orosz Föderáció feltételei között új személyzeti menedzsment termelési kultúrát kell kialakítani. Tartalmaznia kell a csoportmunka alapelveit, a képzés átszervezését és a személyzet továbbképzését, a munkaerő-tartalékkal rendelkező átfogó munkaszervezésre összpontosítva.
Véleményünk szerint különös figyelmet kell fordítani egy rendkívül fontos tényezőre, amely befolyásolja a személyzet termelékenységét, és ennek megfelelően általában a szervezet működésének hatékonyságát - ez a munkaerő-motiváció.
A legnagyobb sajnálatra azonban az orosz vámhatóságoknál a személyzet motiválásának minden módszerét messze nem alkalmazzák teljes mértékben. Tehát gyakrabban csak a béremelésen vagy -csökkentésen, a munkából való elbocsátáson van a hangsúly.
A személyi állomány kiválasztásánál célszerűnek látszik a gazdaság magánszektorából történő munkaerő-toborzás gyakorlatának alkalmazása, különös tekintettel a jelentkezők pszichés stabilitását és a számítástechnikai jártasság szintjét ellenőrző elemekkel végzett tesztelésre.
Fontos feladat a személyzet kommunikációs készségeinek képzése az utasokkal, szállítókkal stb.
Az FCS Közszolgálati és Személyzeti Osztályán csak műszaki feladatokat látnak el, ill személyi ügyek A döntést a funkcionális osztályok és szolgálatok vezetői hozzák meg, akik önállóan felkutatják a szükséges szakembereket, gondoskodnak a szakmai fejlődésről és tartalékot képeznek előléptetésre, ezzel ellátva a személyzeti menedzsment szolgálat feladatait. Ezért szükséges ezen egységek átszervezése funkcióik bővítésével, beleértve a személyzet kiválasztásának, képzésének és átképzésének megszervezését és ellenőrzését a munka minden szakaszában. Ezek az osztályok önkormányzati feladatokat is elláthatnak, és kényelmes feltételeket teremthetnek a vámhatóságok személyzetének hosszú távú munkájához.
Következtetés
Az absztrakt munka megírása után meggyőződhetünk arról, hogy a személyzeti menedzsment a munka életének nagyon fontos tudománya és gyakorlata, amely nélkül lehetetlen a szervezet hatékony működése. Ez különösen igaz a vámhatóságok személyzeti irányítására, amely az ország „arcaként” és biztonságát védő védőkorlátként is funkcionál.
Munkánk eredményeként meggyőződtünk arról is, hogy a világon két népszerű személyzeti menedzsment rendszer alakult ki - az amerikai (nyugati) és a japán (keleti). Az elsőt, az amerikait a munkavállalókkal szembeni formálisabb, szabályozottabb attitűd jellemzi, Japánban azonban atyai, mentori konnotációja van. A japán menedzserek hozzászoktak ahhoz, hogy a humán erőforrást a fő nemzeti vagyonnak tekintsék, ezért fontosnak tartják a dolgozók személyes szabadságát és kezdeményezőkészségét. Ez a szabadság és kezdeményezőkészség azonban a szolidaritás, a magas vállalati kultúra és az „élethosszig tartó foglalkoztatás” rendszere mellett nem vezet konfliktusok kialakulásához, hanem inkább a munkatársak kreatív fejlődéséhez járul hozzá.
Az USA-ban a hosszú távú munkavállalás is üdvözlendő, de ehhez motivációs eszközök és stabil szociális garanciák biztosítottak. Az Egyesült Államokban a személyzet munkájának értékelése egyénileg történik, az egyes alkalmazottak eredményei alapján, míg Japánban a teljes csapat munkáját értékelik, az egyes alkalmazottaknál pedig csak a munka iránti elkötelezettség mutatóit. a közös ügy fontos. Ebben a tekintetben az amerikai rendszerben a munkavállaló gyors karrier-áttörést tud elérni, míg a japán cégeknél a karriernövekedés fokozatosan, gyakran osztályok közötti áthelyezéskor történik.
Ugyanakkor beszélhetünk egy olyan kombinált személyzeti irányítási rendszer kialakításáról, amely magába szívta az amerikai és a japán rendszer jellemzőit. Jellemzője a hosszú távú foglalkoztatás, az összes munkavállalóra gyakorolt komplex hatás és a különböző szintű vezetők részvétele ebben a folyamatban.
Az Egyesült Államok Vám- és Határvédelmi Hivatala egy viszonylag új keletű intézmény, de már bizonyította magát a terrorizmus elleni küzdelemben és az Egyesült Államok biztonságában. Alkalmazottainak többsége az Iroda tisztviselője, akiket szigorú kritériumok alapján választanak ki.
Japánban erre a célra hozták létre a Vámpolitikai Osztályt, amelyben az irányítási és ellenőrzési szektort, valamint az Institute of Customs Education-t különítik el, közvetlenül vágva a személyzeti politikát. Japánban ugyanolyan gondossággal választják ki a vámosokat, mint az Egyesült Államokban, de az általános és speciális ismeretek mellett jártasnak kell lenniük a modern számítógépes és automatizált rendszerekkel való munkavégzésben. Ez annak köszönhető, hogy a japán vámrendszer teljesen automatizált. A vámtisztek értékelése az Egyesült Államokban időszakosan, Japánban rendszeresen - nyilvános közzététellel. Az USA-ban csak értékelő és oktatói munka után lehet elbocsátani, Japánban a munkáltató általi elbocsátás a munkafegyelem szélsőséges megsértése miatti büntetés.
Az Orosz Föderáció kialakította saját vezetési hagyományait, amelyek nagyrészt a Szovjetunió időszakából örököltek. Az amerikai vagy a japán rendszerek sajátosságainak meghonosítását mentális különbségek és gazdasági problémák nehezítik. Általánosságban azonban az orosz szervezetek számára, pl. a vámhatóságok számára a kombinált amerikai-japán személyzeti irányítási rendszer egyes módszerei a külföldi tapasztalatok felhasználásaként ajánlhatók.
Különösen a következőket tudjuk ajánlani: az FCS szervezeti reformja, bevezetése egységes rendszer a személyi állomány kiválasztása és értékelése, képzés és továbbképzés, kétszintű személyi minősítési rendszer folyamatos továbbképzés és továbbképzés keretében, hatékony mechanizmus kialakítása a rendkívül eredményes munkavégzés ösztönzésére, pl. a fizetések emelésével és a vállalati kultúra erősítésével.
vámügyi személyzet
Felhasznált irodalom jegyzéke
1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Közgazdaságtan és emberi erőforrás menedzsment. - M.: Infra-M, 2013. - 144 p.
Beljatszkij N.P. Személyzeti menedzsment. -M.: modern iskola, 2010. - 448 p.
Binner H. Szervezetek és termelés irányítása. A funkcionális menedzsmenttől a folyamatmenedzsmentig. - M.: Alpina Kiadó, 2010. - 282 p.
Burchakova M. Emberi erőforrások kezelése a nemzetközi üzleti életben // Személyzeti menedzsment. 2009. No. 23. S. 43-45.
Vasziljeva M.V., Kutyrev E.A. Világtapasztalat a vámhatóságok tevékenységében és alkalmazásának lehetősége Oroszországban // Nemzeti érdekek: prioritások és biztonság. 2011. No. 24. S. 25-33.
Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Személyzet – egyedülálló erőforrás és sikerforrás modern cég// A mérések világa. 2010. 2. szám S. 12-18.
Kibanov A.Ya. Személyzeti menedzsment. - M.: KnoRus, 2013. - 208 p.
Makarov I.K., Alekhina O.E. Krainova L.M. Vállalati személyzet bevonása, megtartása és fejlesztése. - M.: Az ANKh ügye, 2010. - 124 p.
Miretin A.V. Vezérlőrendszerek modellje innovatív tevékenységek vámhatóságok // Gazdaság és vállalkozás. 2012. No. 6. S. 139-145.
Nikolskaya K.G. Az Egyesült Államok bevándorlási politikája a 21. század elején. // Világgazdaságés a nemzetközi kapcsolatok. 2012. No. 5. S. 93-102.
Panteleeva E. Modern japán menedzsment // Személyzeti menedzsment. 2009. No. 14. S. 41-45.
Purinova G.K., Barezhev V.A. Vállalati kultúra: modern tudományos diskurzus // Uchenye zapiski St. Petersburg University of Management and Economics. 2010. No. 3. S. 45-61.
Rashidova A.E. A társadalmi erőforrások felhasználási stratégiájának összehasonlító elemzése az Egyesült Államokban és Japánban // Modern humanitarian Studies. 2009. No. 1. S. 195-201.
Stongina Yu. Japán és Oroszország: a munka filozófiája // Ember és munka. 2012. No. 3. S. 59-63.
Technológia és innováció menedzsment Japánban. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 p.
Khodakov N.N. A munkahelyi életminőség növekedésének problémái és megoldásuk a menedzsment folyamatában // Üzlet. Oktatás. Jobb. A Volgogradi Üzleti Intézet közleménye. 2010. No. 1. S. 88-90.
Korrepetálás
Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?
Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.