Чичкіна В.Д.
доцент кафедри загальноекономічних дисциплін філії Самарського державного технічного університету в м. Сизрань [email protected]
реструктуризація компанії як вихід
на новий виток розвитку
реструктуризація у стратегії управління
розвитком підприємства
Анотація
Одним з основних інструментів стратегічного управління розвитком підприємства стає реструктуризація, реструктуризація - це комплексний процес перетворення діяльності підприємства з метою створення та підтримки необхідного рівня його конкурентоспроможності.
Ключові слова: реструктуризація, бізнес-процеси, конкурентні переваги, організаційні перетворення, конкурентоспроможність підприємства, стратегічні цілі, реінжиніринг бізнес-процесів
Основною метою процесу реструктуризації є фундаментальне перетворення методів ведення бізнесу. Реструктуризація є комплексом заходів щодо приведення умов функціонування організації відповідно до виробленої стратегії розвитку. Дії в рамках цього процесу відбуваються для змін у стратегічних цілях та ключових бізнес-процесах. Задля реалізації стратегії необхідно кардинально змінити технологію діяльності підприємства.
Конкурентоспроможність неможлива без перегляду принципів функціонування, способів дій та підходів – необхідна реструктуризація підприємства відповідно до нових умов та завдань.
Необхідність та доцільність реструктуризації
Реструктуризація - це комплексний процес перетворення діяльності підприємства, спрямований на формування та підтримання його конкурентних переваг у всіх
сферах. Як основний принцип перебудови організації слід прийняти орієнтацію на клієнта з метою максимізації вартості компанії. При цьому слід забезпечити створення та використання менеджерами компанії таких інструментів та методик, які б дозволили їм керувати ступенем невизначеності для максимізації результату.
Для вирішення питання про необхідність та доцільність проведення змін слід оцінити їх передбачувані економічні наслідки. Перед керівниками і власниками підприємства у таких випадках завжди постає питання: якою є ціна отримання необхідної гнучкості, і яке співвідношення вигод та втрат від її присутності? Необхідність реорганізації діяльності підприємств може бути викликана двома групами факторів: контрольованими та неконтрольованими.
Контрольовані чинники схильні до впливу підприємства, оскільки є наслідком його діяльності. До них відносяться елементи внутрішнього середовища, які поділяються на функціональні галузі діяльності: управління, виробництво, фінанси, кадри, маркетинг. Неконтрольовані чинники складаються, переважно, з макроекономічних умов, у яких функціонує підприємство, тому вплинути ними воно майже неспроможна, може лише пристосуватися до них.
Концепція реструктуризації
Успішне проведення перетворень можливе тільки на основі розробки цілісної концепції реструкту.
ції, яка покликана відповісти на такі питання:
Яке поточне та бажане становище підприємства, його стратегічні цілі та завдання;
Які ресурси необхідно задіяти;
Які методи можна використовувати для оцінки результатів реструктуризації.
Основна мета реструктуризації - фундаментальне перетворення методів ведення бізнесу. Це необхідно, щоб впоратися з новим, більш вимогливим та складним оточенням господарюючого суб'єкта сучасних умовах. Дії в рамках цього процесу відбуваються для змін у стратегічних цілях та ключових бізнес-процесах, тобто з метою підвищення здатності підприємства діяти в умовах невизначеності та досягати поставлених цілей. На думку А. Чандлера, стратегія є якоюсь довгостроковою концепцією управління, в рамках якої
реструктуризація - це комплексний процес перетворення діяльності підприємства, спрямований на формування та підтримання його конкурентних переваг у всіх сферах
стратегічний менеджмент
визначаються довгострокові орієнтири розвитку та цілі фірми (4). Серед основних причин реструктуризації виділяються такі:
неефективність існуючих бізнес-процесів;
Відсутність чіткої стратегії діяльності підприємства;
Прагнення покращити фінансові результати;
погіршення ринкової кон'юнктури;
Виникнення проблем із ліквідністю.
Етапи реструктуризації
Для організаційних перетворень потрібне проведення наступних робіт.
1. Встановлення цілей реструктуризації.
2. Уточнення місії та цілей компанії, виділення ключових факторів успіху.
3. Аналіз бізнесу та його середовища з метою вибору першочергових об'єктів для змін (якщо зміни не торкаються всієї організації в цілому). Побудова моделі «як є».
4. Проектування нових бізнес-процесів (побудова процесів відповідно до цілей, місії та з урахуванням ключових факторів успіху). Побудова моделі «як має бути».
Стратегія є якоюсь довгостроковою концепцією управління, у межах якої визначаються довгострокові орієнтири розвитку та цілі фірми
5. Складання проекту змін (перелік заходів із зазначенням етапності виконання робіт, термінів, бюджетів та відповідальних).
6. Реалізація проекту (використання змін).
7. Контроль та оцінка на етапах.
Щоб розробити універсальну методику проведення реінжинірингових заходів, необхідно провести класифікацію бізнес-процесів підприємства. Ця класифікація є важливою при виділенні бізнес-процесів - кандидатів на реінжиніринг, а також особливостей здійснення самих функцій. Поточна діяльність складається від правильного виконання основних та забезпечують (допоміжних) бізнес-процесів.
Суб'єктами реструктуризації виступають найвище керівництво, менеджери різних рівнів управління, керівники підрозділів, власники підприємств та члени трудового колективу.
Принципи реструктуризації
Проведення організаційних перетворень з урахуванням початку бізнес-процесів має базуватися на наступних принципах:
Системність (комплексність) - рес-труктуризаційні перетворення торкаються всіх сфер діяльності підприємства як складної динамічної системи;
Безперервність діяльності - підприємство нормально функціонує та не збирається припиняти свою діяльність;
Адаптивність - підприємство є відкритим по відношенню до зовнішнього середовища, відчуває вплив його факторів, отже одне із завдань реструктуризації - підвищення її
адаптивності до мінливих умов зовнішнього та внутрішнього середовища;
Ситуаційний підхід – реструктуризація проводиться виходячи з умов господарської діяльностіта розміру підприємства, а її методи, цілі вибираються залежно від стану зовнішнього середовища та становища підприємства у галузі;
Організаційна цілісність -участь і зацікавленість у позитивних результатах проведення реструктуризації широкого кола працівників, підтримка проведених перетворень із боку персоналу;
Періодичність - реструктуризаційні перетворення повинні проводитися регулярно при необхідності;
Оперативність - необхідно швидко діагностувати проблеми, коригувати свої дії відповідно до вимог зовнішнього середовища;
Результативність - реструктуризація повинна мати чітку мету і бути спрямованою на конкретний результат, приступати до неї слід після точного визначення стратегічних цілей та пріоритетів;
Ефективність - витрати, пов'язані з проведенням реструктуризації, повинні бути меншими, ніж економічний ефект від перетворень.
Цілі та завдання реструктуризації
Технологія реінжинірингу бізнес-процесів трансформує як організаційну структуру промислового підприємства, а й систему внутрифирменного управління. Мета реструктуризації полягає у підвищенні конкурентоспроможності, ефективності діяльності та зростанні вартості капіталу. Залежно від стану зовнішньої та внутрішньої
мета реструктуризації полягає у підвищенні конкурентоспроможності, ефективності діяльності та зростанні вартості капіталу
середовища, цілі можуть бути досягнуті шляхом вирішення наступних завдань:
Комплексної діагностики зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;
Розробка стратегії на основі вивчення ринку та умов конкуренції;
Виявлення внутрішніх резервів зростання та концентрації ресурсів та резервів на вирішенні ключових внутрішніх проблем;
Освоєння випуску нової продукціїта підвищення конкурентоспроможності вже виробленої;
Поліпшення результатів діяльності з допомогою мінімізації витрат;
Прискорення оборотності матеріальних запасів;
Залучення довгострокових вкладень капіталу як прямих інвестицій;
Поліпшення фінансового стану підприємства, його платоспроможності та ліквідності;
Формування організаційної структуриуправління підприємством, що максимально відповідає його стратегії та забезпечує швидку реакцію на зміни зовнішнього середовища.
Вирішення поставлених завдань та дотримання принципів реструктуризації повинні навести:
До інтенсифікації виробничої діяльності;
підвищення конкурентоспроможності, ринкової вартості та інвестиційної привабливості;
стратегічний менеджер
Реструктуризація є невід'ємною складовою функціонування будь-якого сучасного підприємства
Зростання продуктивності праці, ефективності та прибутковості підприємства.
Для досягнення цілей та оцінки результатів проведення реструктуризації підприємство може скористатися інструментами та методами фінансового, виробничого, інвестиційного менеджменту, логістики, управлінського обліку, економічного аналізу, маркетингу та контролінгу.
Таким чином, реструктуризація є невід'ємною складовою функціонування будь-якого сучасного підприємства, Зміни, які супроводжують даний процес, торкаються всіх аспектів його діяльності,
Література
1, Віханський О,С, Стратегічне управління, - М: Економіст, 2008, -293 с,
2, Мазур І,І, Шапіро В,Д, Реструктуризація підприємств та компаній: Навчальний посібник для вузів, - М: Економіка, 2001, - 436 с,
3, Томпсон А,А, Стрикленд А, Стратегічний менеджмент, Мистецтво розробки та реалізації стратегії, Пер, з англ, - М,: Юніті, 2004, - 576 с,
4, Чандлер А, Принципи стратегічного розвиткубізнесу, - Київ: Діалог, 2002,
Associate Professor, Chair of General Economic Disciplines, Дочірня школа національних наук, Syzran
Restructuring the Strategy of Company Development Management
Один з основних інструментів стратегічного управління компанією розвитку є реструктуризація. Restructuring is a complex process of transformation of the company's activity with the purpose to build and maintain the necessary level of competitiveness.
Ключові слова: реструктуризація, business processes, competitive advantage, organizational changes, competitiveness of enterprise, strategic objectives, reengineering of business processes
Основними ідеями реструктуризації є адаптації підприємства до обстановці зовнішнього і внутрішнього середовища, що змінюється, і ідея цільового підходу до вирішення управлінських завдань і підприємства в цілому, в сформованих, найчастіше кризових умовах. Але щоб вміти адаптуватися до таких змін і при цьому завжди витримувати курс на досягнення поставленої мети, підприємство має мати стратегію реструктуризації.
Стратегія реструктуризації– план дій щодо зміни структури власності, капіталу, виробництва, потужностей та системи управління, спрямованого на приведення внутрішніх умов функціонування підприємства у відповідність із зовнішніми, що змінюються, стосовно підприємства умовами та стратегічними цілямипідприємства.
Сукупність рішень у межах обраної стратегії мають кардинальне значення для функціонування підприємства міста і тягнуть у себе (за умови реалізації) довгострокові і незворотні наслідки. Причому стратегія реструктуризації має випливати із загальної стратегії підприємства. Тому в умовах виникнення потреби у реструктуризації ці стратегії мають бути тісно взаємопов'язані.
Пропонується виділити два види загальних стратегій реструктуризації: активна та пасивна (рис. 7).
Рисунок 7. Варіанти стратегій реструктуризації підприємства
Використання активної стратегії реструктуризаціїдозволяє повною мірою використовувати потенціал підприємства міста і отримувати гідні результати при розумному рівні ризику, але повинні мати у своєму розпорядженні достатній обсяг інвестиційних ресурсів.
Використання пасивної стратегії реструктуризаціїдозволить отримати не так масштабні результати від змін. Вони вимагають менших витрат часу та грошей на їхню реалізацію, причому рівень ризику в даному випадку є значним.
Також можна назвати основні типи стратегій реструктуризації: децентралізаційна, трансформаційна, інтеграційна.
1. Під децентралізаційною стратегією реструктуризаціїавтор розуміє напрям розвитку підприємства через розосередження процесу прийняття оперативних та частин стратегічних рішень та передачу владних повноважень корпоративного центруна рівень бізнес-одиниць, виділених на базі існуючої структури, або в самостійні юридичні особи, скорочення неперспективних напрямів бізнесу, виведення низки функцій за межі підприємства.
Алгоритм формування децентралізаційної стратегіїреструктуризації підприємства включає:
· Оцінку перспектив підрозділів з точки зору обраної стратегії розвитку,
· Вибір організаційної структури на основі економічного ефекту,
· Розподіл обов'язків між корпоративним центром та бізнес-одиницями.
2. Під інтеграційною стратегією реструктуризаціїавтор розуміє різні форми об'єднання виробничих потужностей, активів чи окремих функцій самостійних господарюючих одиниць, що дозволяють взаємовигідно вести спільну діяльність чи організувати єдине об'єднанняз метою одержання синергетичного ефекту.
Алгоритм формування інтеграційної стратегії реструктуризаціївключає в себе:
· Аналіз та уточнення цілей та мотивів інтеграції,
· Вибір типу інтеграції;
· Пошук та оцінку підприємств-кандидатів на інтеграцію;
· Вибір та оцінку засобів реалізації інтеграційної стратегії реструктуризації;
· Розрахунок потенційної ефективності від реалізації інтеграційної стратегії реструктуризації
3. Під трансформаційною стратегією реструктуризаціїавтор розуміє зміну виробничої та управлінської структури та функцій підприємства, при якій не відбувається передача владних повноважень з корпоративного центру на рівень бізнес-одиниць та об'єднання виробничих потужностей, активів з іншими суб'єктами господарської діяльності
Алгоритм формування трансформаційної стратегії реструктуризаціївключає:
· Оцінку ефективності оргструктури та бізнес-процесів підприємства;
· Зміна оргструктури та (або) бізнес-процесів;
· Зміна (налагодження) фінансової структури, постановка управлінського обліку;
· Розробку та впровадження показників ефективності підрозділів та бізнес-одиниць;
· Вибір та впровадження моделі економічного управління; виділення центрів вартості.
Ефективне застосуваннястратегії реструктуризації можливі лише при комплексному управлінні (із залученням зовнішніх консультантів), що дозволить на основі потреби у реструктуризації, аналізу необхідного обсягу інвестиційних ресурсів та очікуваного ефекту від реструктуризації підібрати можливу стратегію підприємства в рамках реструктуризації.
У сучасній економічній літературі виділяється два типи реструктуризаційних заходів: фінансові та операційні. Фінансова реструктуризація пов'язана в основному з оптимізацією структури капіталу підприємства і має такі основні цілі:
у короткостроковому періоді забезпечити відновлення нормальних фінансових потоків та основних економіко-фінансових показників;
протягом короткого періоду часу забезпечити виживання підприємства;
відновити конкурентоспроможність підприємства тривалий час;
запобігти загрозі можливого банкрутства компанії;
забезпечити зростання вартості підприємства.
Відповідно до цих цілей виділяються дві взаємопов'язані форми фінансової реструктуризації: оперативна та стратегічна.
Завдання оперативної та стратегічної реструктуризації
У результаті оперативної реструктуризації вирішуються дві основні завдання: забезпечення ліквідності та значне поліпшення результатів діяльності підприємства.
Стратегічна реструктуризація передбачає забезпечення зростання вартості компанії у довгостроковому періоді. Для виконання цих завдань потрібна мобілізація всіх внутрішніх резервів підприємства, активна цілеспрямована постійна робота керівників усіх рівнів, жорсткий контроль за повнотою та своєчасністю здійснення запланованих заходів.
Терміни проведення оперативної та стратегічної реструктуризації
Тривалість періоду оперативної реструктуризації має перевищувати 6 місяців, стратегічної – 1-го року.
Проведення оперативної реструктуризації, звісно, ускладнюється тим, що здійснюється в рамках старих структур виробництва та управління. Водночас стратегічна передбачає їхню заміну або певну реорганізацію, що теж є проблемою.
Заходи оперативної реструктуризації підприємства
Оперативна реструктуризація підприємства з неліквідного до ліквідного потребує проведення комплексу заходів, серед яких виділяються такі:
оперативне зниження дебіторську заборгованість;
зменшення запасів оборотних фондів шляхом виявлення та реалізації (ліквідації) зайвих запасів (у тому числі запасів допоміжних матеріалів);
відмова (продаж) від пайових участі в інших підприємствах та організаціях після попереднього аналізу їх ефективності;
зменшення основних фондів шляхом виявлення та реалізації (ліквідації) зайвого обладнання, транспортних засобів та інше;
точна оцінка та припинення всіх інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства та обґрунтованих із позиції розвитку ринку.
Заходи стратегічної реструктуризації підприємства
Стратегічна реструктуризація передбачає проведення наступних заходів:
економія витрат, пов'язана з операційною діяльністю, що виходить за рахунок зростання масштабів виробництва в менеджменті, маркетингу, розподілі та збуті;
економія фінансів, що включає нижчі трансакційні витрати на проведення операції;
найбільш ефективне управління, мається на увазі те, що менеджмент компанії був неефективним, тобто інвестиційні ресурси після реорганізації використовуватимуться ефективніше;
На що спрямовано заходи оперативної реструктуризації підприємства?
Операційна реструктуризація спрямовано перебудову технологічних систем, управління витратами шляхом підвищення ефективності використання виробничих ресурсів, вдосконалення організаційної та управлінської структури підприємства. Операційна реструктуризація включає реактивні і стратегічні заходи.
Реактивні заходи являють собою відповідну реакцію підприємств на макроекономічне середовище, що змінилося, зокрема на посилення бюджетних обмежень і економічний спад. Вони безпосередньо пов'язані з прагненням скоротити витрати виробництва та вижити у складному та швидко змінюваному середовищі при максимальному використанні вже наявного виробничого та управлінського потенціалу та мінімальних інвестиціях.
На що спрямовано заходи стратегічної реструктуризації підприємства?
Стратегічні заходи пов'язані з розробкою нових бізнес-стратегій, що вимагають активного впровадження нових виробничих, управлінських та маркетингових технологій. Стратегічна реструктуризація вимагає суттєвих інвестицій для вдосконалення виробничої та управлінської структури підприємства та розвитку ринкової орієнтації. Вона потребує часу, і її швидкість залежить від ступеня розвитку конкурентних ринкових відносин в економіці країни, успіхів у галузі макроекономічної стабілізації та розвитку приватизаційного процесу.
Подібні документи
Сутність реструктуризації підприємств, методи та основні засоби її практичної реалізації. Проблеми та фактори успіху реструктуризації на сучасному етапі. Особливості реструктуризації підприємств у Республіці Білорусь, її нормативно-правова база.
курсова робота , доданий 23.09.2010
Основні положення концепції реструктуризації. Законодавчі процедури реорганізації підприємств. Основні форми та методи державного регулюванняреструктуризації підприємств. Сутність нормативно-правової бази, прийнятої Російської Федерації.
контрольна робота , доданий 23.02.2011
Розгляд основних проблем сучасного ринку. Загальна характеристиканапрямів реструктуризації підприємств та підприємств. Опис основ комплексної програми санації. Вивчення процедури банкрутства підприємства, як форми реструктуризації.
реферат, доданий 12.08.2015
Теоретичні аспектиреструктуризації. Сутність, види та форми реструктуризації. Аналіз системи управління підприємством ТОВ "Улан-Уденське пиво", стратегія посилення позицій на ринку за допомогою реструктуризації підприємства шляхом впровадження відділу маркетингу.
курсова робота , доданий 31.05.2009
Сутність та базові принципиреструктуризації підприємства, її функції, види та вимоги. Характеристика принципів та критеріїв ефективності реструктуризації. Роль реструктуризації в антикризовому управлінні, необхідність та напрямки її проведення.
реферат, доданий 09.03.2011
Поняття процесу реструктуризації, його об'єкти та техніка проведення. Методи реструктуризації активів та зобов'язань підприємства. Оцінка довгострокових фінансових вливань як об'єктів реструктуризації. Специфіка оцінки непрофільного бізнесу у процесі.
контрольна робота , доданий 02.03.2012
Поняття та призначення реструктуризації підприємства, основні етапи її реалізації та значення у діяльності. Основні ризики при проведенні реструктуризації та методика їх застереження. Критерії та фактори вибору варіанта юридичної реструктуризації.
контрольна робота , доданий 11.04.2010
Поняття інвестиційного проекту та інвестиційна привабливість України. Аналіз поточного фінансово-господарського стану підприємства "Древбумпостачбуд", розробка та оцінка ефективності проекту його реструктуризації, джерела фінансування.
дипломна робота , доданий 07.02.2010
Поняття та передумови реструктуризації: основні положення концепції, фактори успіху, форми проведення. Проект програми та бізнес-план реструктуризації підприємства, принципова схема реінжинірингу та управління проектом, його доцільність.
навчальний посібник, доданий 21.12.2009
Розгляд проблем, із якими стикаються підприємства під час проведення реструктуризації з прикладу ЗАТ " БІЗ " . Аналіз фінансової спроможності підприємства за показниками балансу, ліквідності, забезпеченості ресурсами. Проекти реструктуризації.
В Останніми рокамиу наукових колах різним аспектам конкурентоспроможності присвячені багато розробки, у своїй основний акцент робиться впровадження у практику нових методів діяльності підприємств у сегментах ринку, розробку маркетингових програм, створення нових видів товарів хороших і впровадження прогресивних, зазвичай, західних технологій. Проблемам реформування, реструктуризації та реорганізації як комплексів підприємств, і основних видів їх виробничої діяльності дослідниками приділяється значно менше уваги. Причому питання конкурентоспроможності товаровиробників та реструктуризації виробництв розглядаються не комплексно, а локально, у відриві один від одного, що є неправомірним і веде до негативних господарських наслідків.
Сучасний етап розвитку ринкових реформ у Росії дедалі більше загострює виробничі, економічні, організаційні та фінансові відносиниміж підприємствами як суміжних, і родинних видів діяльності. Стратегія піднесення вітчизняних виробництв стає головним напрямом господарської діяльності. промислових підприємствМайже всіх галузей народного господарства нашої країни.
Посилення конкуренції у ефективному виробництвіта реалізації продукції між вітчизняними виробниками, а також із закордонними постачальниками імпортованих до Росії товарів вимагає від національних компаній та фірм мобілізації зусиль для утримання позицій на вітчизняному ринку.
Реструктуризація спрямовано зростання ефективності виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств і своєї продукції, і навіть поліпшення їх інвестиційної привабливості. Часто вона включає комплекс заходів, спрямованих на вдосконалення організаційної структури і функцій управління: модернізацію технічних і технологічних аспектів виробництва; удосконалення фінансово-економічної політики; зниження виробничо-збутових витрат; найкраще використання матеріальних та трудових ресурсів; створення сучасної інформаційної системита документообігу.
Майнові, ресурсні та інші перетворення рідко бувають пов'язані з вирішенням лише внутрішньовиробничих проблем. Як правило, реструктуризація адаптує процеси господарювання підприємства до змін у зовнішньому середовищі та у корпоративних відносинах з партнерами. Можливості проведення її безпосередньо впливають на втілення виробленої конкурентної стратегіїпідприємства, і, навпаки, вимоги підвищення конкурентоспроможності виробництва та товарів формують утримання, етапи та терміни проведення необхідних заходів. Таке єднання цілей та методів досягнення конкурентоспроможності дозволяє створити дієвий механізм реструктурування для первинної перебудови господарства та подальшої його підтримки в оперативному режимі.
При аналізі загальної проблеми підвищення конкурентоспроможності на основі проведення реструктуризаційних заходів автори пропонують двоетапну схему підготовки та реалізації заходів щодо реформування підприємств. На першому етапі формуються ключові положення конкурентної стратегії виробництва та збуту, що охоплюють цілі, підцілі та завдання, а також базові та оперативні показники. На другому – розробляються процедури реструктуризації. До складу підготовлюваних заходів доцільно включити: аналіз господарської діяльності підприємства з оцінкою стану зовнішнього та внутрішнього середовища, що закінчується комплексною оцінкоюбізнесу та розробкою вимог щодо реформування; розробку загальної концепції реструктуризації, її напряму та форми; заходи щодо проведення реструктуризації; оцінку результатів та внесення коректив.
В результаті на підприємстві формується єдина системапроведення перетворень задля досягнення конкурентоспроможності як самого виробництва, так і продукції, що випускається.
Реструктуризація, спрямовану підвищення ефективності функціонування та забезпечення конкурентоспроможності підприємства, також може бути проведена на основі виділення окремих підрозділів, при тому що функціями всередині одного з них можуть бути постачання, розробка продукту, технологічних процесів, безпосередньо виробництво продукції, маркетинг та збут. Процес виділення підрозділу або частини підприємства в окремі компанії включає визначення підлягають відділенню активів, зобов'язань і персоналу, а також їх фактичного відчуження. Акціонери в результаті отримують акції утвореної компанії пропорційно до їхніх інвестицій у бізнес.
Самостійний (виробничо-комерційний) підрозділ об'єднує всі функції та види діяльності, необхідні для розробки конкурентного виробництва та ефективної реалізації продукції та послуг, що дозволяє керівникам швидко реагувати на потреби покупців та на зміну ситуації у зовнішньому ринковому середовищі. Воно відповідає за результати своєї діяльності, при цьому ефективність його та досягнуті результати чітко відображаються у виробничій та фінансовій звітностіпідприємства.
Подібне виділення виробничих одиниць щодо випуску основних видів товарів здійснюється в результаті аналізу конкурентоспроможності продукції, що дозволяє врахувати вимоги ринку для підвищення конкурентоспроможності продукції, а також інвестиційної привабливості цього виробництва для вітчизняних та іноземних інвесторів. Такий підхід дозволяє концентрувати вивільнені грошові коштиі далі, з загальної стратегії, вкладати в розвиток виробництва та її диверсифікацію, тобто. пускати створення виробництва нової продукції. В результаті відбувається не простий автоматичний перерозподіл фінансових коштів від підрозділів, що приносять до аутсайдерів, а потрібний розвиток забезпечується корпоративним керівництвом, виходячи з інтересів роботи та розвитку підприємства або компанії в цілому.
Для збереження конкурентоспроможності підприємства в цілому його організаційна структура управління повинна бути такою, щоб робота основного та виділеного виробництва була сфокусована на всій конкретній продукції та на конкретному кінцевому споживачі. Система управління та оргструктури повинні відповідати стратегії реструктуризації. Зміна стратегії потребує зміни організаційної структури управління, тому між ними має бути забезпечена динамічна рівновага. Слід розрізняти підрозділи, що виробляють стратегію, та підрозділи, що її реалізують. Перші, зазвичай, грають найважливішу роль.
Для забезпечення безперервності управління та недопущення зниження ефективності компанії у перехідний період роль виконавчого органупочала виконувати керуюча компанія, Виділена (розподілена) в надрах апарату управління кожного заводу. Надалі має відбутися формування повноцінної організаційної структури компанії та становлення корпоративного центру із підрозділами спільного користування. Компанією має бути сформована така модель системи управління, яка може діяти і розвиватися відповідно до поставлених корпоративних цілей і завдань, при постійному діалозі з навколишнім середовищем. Така система управління виходить з високому рівні самоорганізації.
Одним з варіантів, що найбільш підходять для умов компанії, є холдинг. Це зазвичай група підприємств чи дочірніх фірм, що у межах материнської компанії, яка тримає акції цих підприємств.
У США достатньо 10-15% акцій, щоб ефективно контролювати діяльність дочірніх підприємств, у країнах західної Європи – близько 20-40%. У цьому співвідношення може бути різним залежно від особливостей виробництва. Поки що в умовах великої правової та господарської нестабільності материнські компанії намагаються мати щонайменше 51% акцій дочірніх підприємств.
Освіта холдингу дозволяє переміщати капітал із менш перспективних сфер у більш прогресивні; здійснювати концентровані спільні капіталовкладення за наявності великих ліквідних коштів; вирівнювати сезонні та комерційні коливання та ризики; делегувати (диференційовано) окремими дочірніми фірмами деяких своїх корпоративних функцій материнської компанії.
Як показує практика, у межах конкурентної стратегії зазвичай реалізуються такі функції фінансового управління:
- - надання підприємству певних кредитних ресурсів поповнення оборотних средств;
- - зосередження постачання підприємства сировиною та матеріалами, а також збуту готової продукціїв одному із підрозділів холдингу;
- - виведення фінансових потоків з-під контролю підприємства та здійснення його зовнішнього фінансування у межах бюджетів, що формуються відповідними службами холдингу, що функціонують у формі фінансово-розрахункового центру;
- - після отримання оперативного контролю за підприємством забезпечується прийняття рішень щодо додаткової емісії акцій (у межах оголошеного капіталу), придбавши які фінансова корпорація стає основним акціонером з правом вирішального голоси, а консолідований раніше контрольний пакет знижує свою вагу по 5-7% загальної кількості акцій.
В результаті кожне підприємство частково втрачає фінансову та виробничу самостійність і перетворюється на промислову структуру, керівництво якої здійснюється з єдиного центру.
При проведенні реструктуризації уявлялося, що, об'єднавши свої виробничі та фінансові ресурси, однорідні підприємства зможуть спільними зусиллями подолати кризові тенденції, що намітилися у розвитку останнім часом. Справді, централізація постачання дозволяє оптимізувати витрати на придбання вихідної сировини та матеріалів. Це за зниження собівартості сприяє посиленню позицій групи виробників над ринком. Єдині служби маркетингу та збуту дозволяють покращити координацію цінової політикиі географію продажів, що позитивно позначається підвищення конкурентоспроможності готової продукції. Однак реалізація концепції об'єднання шинних та інших заводів у їхньому сьогоднішньому стані може і не дати очікуваного максимального ефекту. Незадовільний стан фінансів, підприємств, що вступають до об'єднання, ускладнює їх перспективу спільної діяльності. Визнання неплатоспроможності будь-якого з членів групи автоматично призведе до розриву зв'язків, що встановилися, що негативно вплине на економічний стан кожного член об'єднання.
Пропонований методичний підхід до проведення реструктуризаційних заходів, виходячи з розробки конкурентної стратегії, вже знаходить все більше розуміння та застосування в управлінській практиці сучасного менеджменту. Тому його подальший теоретичний розвиток та впровадження має відіграти свою позитивну роль у посиленні конкурентних позицій підприємств як на вітчизняному, так і на зарубіжних ринках.