2016'dan bu yana, transfer fiyatlandırması üzerindeki kontrol sıkılaştırıldı - fiyatların piyasa fiyatlarının altında veya üstünde belirlendiği işlemler. BelAuditAlliance'ın yöneticisi ve kurucusu Elena Zhuger, işletmelerin yeni koşullarda çalışmak hakkında bilmesi gerekenleri söylüyor.

Belarus'ta bir iş kurmak için farklı planlar vardır. Aynı tür faaliyete sahip, ancak tercihli şartlarla bir yan kuruluşlar ağı oluşturmak standart hale geldi - örneğin, küçük kasabalarda basitleştirilmiş vergi sistemini kullanmak, FEZ ve HTP'de yerleşik şirketler oluşturmak, böyle bir formu bireysel girişimci olarak kullanmak.

Bu tür işletmelerin kurucuları ve yöneticileri eşler, çocuklar, erkek ve kız kardeşler, diğer akrabalar ve diğer kontrollü kişilerdir. Bu gibi durumlarda şirketler birbirlerine bir ürün veya hizmeti piyasa fiyatından daha iyi veya farklı bir fiyattan satarlar. Bu, toplam kârı yeniden dağıtmanıza ve vergileri daha düşük oranlarda ödemenize veya hiç ödememenize olanak tanır.

Yeni tanıtılan normlar vergi kodu Transfer fiyatlandırması alanında sağlıklı bir şekilde daha az vergi ödeme isteği ile mükellefler belirlenmiş kurallar dahilinde hareket etmekle yükümlüdürler. Kurallara “dolaşma” veya uymama (belki de bulamayacaklar) arzusu, işletme için ciddi mali kayıplarla dolu olabilir.

örnekler vereceğim.

örnek 1. 2 şirket var

• A Şirketi genel vergi sistemini uygular
• B Şirketi basitleştirilmiş bir vergilendirme sistemi uygular

A şirketinin kurucuları iki kişidir. B Şirketinin kurucuları eşleridir. A Şirketi malları ithal eder ve piyasa fiyatının altında minimum bir fiyatla satar (%20'den fazla piyasa fiyatından sapma) - B şirketi. Bunun için A şirketi minimum geliri alır. Raporlama döneminin sonunda kayıpları olabilir. Bu durumda gelir vergisi ödenmez.

B Şirketi, malları piyasa fiyatlarından satar ve cirosunun %5'ini öder.

Böylece, A şirketi katma değer ve gelir üzerinden asgari düzeyde vergi öder (bazen hiç ödemez). Basitleştirilmiş vergi sistemini kullanan B Şirketi, asgari gelir vergisi öder. Yeni transfer fiyatlandırması yaklaşımı ışığında, vergi hesaplaması sırasında, A şirketinin karı, bu ürün piyasa fiyatlarından satılmış gibi, gelir miktarı kadar artırılmalıdır. Buna göre, gelir vergisi de artırılacaktır.

Örnek 2. Vatandaş A, CJSC "T" nin %45 hissesi ile kurucusu ve bir üyesidir. Denetleme Kurulu bu şirket.

Aynı zamanda P LLC'nin kurucusu ve yöneticisidir. CJSC "T", LLC "P" den, piyasa değerinden +% 20 farklı, yani daha pahalı fiyatlarla ürünlerin üretimi için malzemeler satın alır. JSC "T", malzemeler için şişirilmiş maliyetler nedeniyle gelir vergisini en aza indiriyor.

2016 yılında vergi incelemesi yapılması durumunda bu tür giderler giderlerden çıkarılabilecek ve ek gelir vergisi alınacaktır.

Para biriktirmek için basit bir girişim, önemli kayıplara ve sorunlara yol açar. Tahmin edebileceğiniz gibi, bu tür birçok durum var. Hepsi transfer fiyatlandırmasına örnektir ( ortak bir parça Vergi Kodu Art. yirmi).

Basit bir deyişle - transfer fiyatlandırması nedir

Transfer fiyatlandırması, çeşitli hizmet veya malların ilişkili taraflarca başka bir fiyattan satılmasıdır. Market fiyatları.

Transfer fiyatlandırmasını kullanan kuruluşlar vergileri en aza indirir. Bu, yasanın gerekliliklerini ihlal etmeyecek ve vergi müfettişliğinden ek mali kayıplar ve cezalar gerektirmeyecek şekilde yapılmalıdır. Transfer fiyatlandırması 2012 yılında bize geldi.

2012-2014 döneminde dış ticaret faaliyetleri çerçevesinde sadece gayrimenkul satışı ve yabancı şirket/kişilere mal satışı işlemleri kontrol altına alınmıştır. 2015'ten bu yana, kontrollü işlemlerin listesi genişletildi - dış ekonomik faaliyet çerçevesinde yapılan iş ve verilen hizmetler üzerindeki kontrol eklendi.

2016'dan bu yana transfer fiyatlandırması, hem dış ekonomik hem de iç piyasalar olmak üzere neredeyse tüm faaliyet alanlarını kapsıyor. Vergi makamları sadece mal, iş, hizmet satışına değil, aynı zamanda mülkiyet ve mülkiyet haklarının satışına ilişkin işlemlere de dikkat edecektir.

İlişkili taraflarla yapılan işlemler de kontrol altına alınmaktadır.

Birbirine bağımlı kişiler - onlar kim?

Bu kavram 2016 yılında Vergi Kanunu için bir yeniliktir. İlişkili kişiler, aralarındaki ilişkinin koşulları veya ekonomik sonuçlar temsil ettikleri kişilerin çalışmaları/faaliyetleri.

Basitçe söylemek gerekirse, bunlar ilişkilerdir:

1. Bir kuruluşun kurucuları (katılımcıları) olan kişiler arasında.

2. Bir kişi başka bir kuruluşun kurucusu (katılımcısı) olarak hareket ettiğinde, doğrudan/dolaylı katılımının payı en az %20 ise.

3. Bir kişinin pozisyonuna göre diğerine rapor vermesi veya bir kişinin (doğrudan veya dolaylı olarak) başka bir kişinin kontrolü altında olması.

4. Kuruluşlar arasında, bir kişinin bu kuruluşlara doğrudan ve/veya dolaylı olarak katılması ve bu kuruluşların her birinde bu katılımın payının en az yüzde 20 olması.

5. Bireylerin evli olduğu, yakın akraba olduğu, evlat edinen ve evlat edindiği kişiler ve benzeri durumlar.

6. Müdür, mütevelli ve lehtar arasında. Ayrıca - mütevelli ile yönettiği kuruluşlar arasında.

7.Yönetim kurulu (denetim kurulu vb.) bileşiminde yüzde 50'den fazlası aynı olan kuruluşlar arasında bireyler. Aynı zamanda organizasyonlara katılım payları da en az %20'dir.

"Birbirine bağımlı kişiler" kavramı sadece vergi mevzuatında ve sadece vergi hukuku ilişkilerinde yer almaktadır.

Transfer fiyatlandırmasının gerçekleştiği tipik durumlar:

Şirketin kurucusu değilseniz, ancak işlemlerle ilgili direktöre talimat verin.

Mülkünüzü bir kiralama şirketine satarsanız ve ardından piyasa fiyatından +/- %20 farklı bir fiyata kiralarsanız.

İthalatçıysanız ve tedarikçiniz size piyasadaki fiyatlardan farklı mallar tedarik ediyorsa.

Bir holding şirketi, başka bir holding şirketine piyasa fiyatlarının altındaki fiyatlarla hammadde tedarik ediyorsa.

Denetçilerin önce kime geleceği

2016'dan beri istisnasız şirketler ve girişimcilerin şunları yapması gerekiyor:

1. İlişkili taraflar ve onlarla yapılan işlemler hakkında bilgi verin.

2. Vergilendirme Bakanlığı'na önemli işlemler hakkında bilgi verin ve bunlar hakkında işlemin fiyatını doğrulayan verileri sağlayın.

3. İlişkili taraflarla yapılan işlemler için fiyatın ekonomik gerekçesine ilişkin bir belge paketi oluşturun.

Her şeyden önce, çek gelecek:

1. Üst üste birkaç yıl (iki veya daha fazla yıl) kârsız işletmelere.

2. Uluslararası şirketlerin üyeleri (yani yurt dışında iştirakleri olan).

3. Önemsiz miktarda kâr yansıtan şirketler - arka arkaya iki veya daha fazla yıl boyunca önemli miktarda mal satılan (bu oran ödeyenin faaliyetlerinin sektör özelliklerinden kaynaklanmıyorsa).

4. Karlılık düzeyi sektör ortalamasının altında olan kuruluşlara. Karlılık seviyesi, ilgili vergi dönemi için faaliyet türüne göre Belstat'ın bilgilerinden belirlenir.

5. Gayrimenkul satışı yapan ilişkili taraflara.

6. Yabancı bir karşı tarafla dış ticaret faaliyetlerinde bulunan şirketlere - eğer onunla karşılıklı bağımlılık belirtileri varsa ve ayrıca böyle bir karşı taraf, Belarus'tan daha düşük gelir vergisi seviyesine sahip bir ülkede (bölgede) kalıcı olarak bulunuyorsa, tercihli vergi muamelesi gören serbest (özel) ekonomik bölgelerin mukimi, vb.

Kontrole tabi 3 tür işlem

gayrimenkul işlemleri(satış veya satın alma), konut bonoları, öz sermaye inşası dahil.

Dış ticaret işlemleri- tek bir kişiyle bir vergi dönemi için ürün (hizmet) alım veya satım fiyatlarının toplamı 1 milyar Belarus rublesini aşarsa. Dolaylı vergiler dikkate alınmaz.

Bu koşullara tabi olarak, aşağıdakiler kontrol altına alınır:

1. İlişkili taraflarla yapılan işlemler

2. Açık deniz bölgesinde bulunan bir kişiyle yapılan işlemler

3. Bir ilgili kişi veya bir açık deniz bölgesinde ikamet eden kişi ile, bir aracıyı içeren bir dizi başka işlem yoluyla yapılan işlemler. Aynı zamanda, böyle bir aracı (üçüncü taraf) birbirine bağımlı değildir, işlemde herhangi bir ek işlev gerçekleştirmez ve buna varlıklarla katılmaz.

4. Bir vergi dönemi için tutarı 10 milyar Belarus rublesini aşan ve aşağıdakilerle ilgili işlemler:

• Hükümet tarafından belirlenen stratejik mallar listesinden ürün alımları/satışları (bu liste şu anda geliştirilmemiştir).
• Büyük ödeme yapanlar listesinde yer alan kuruluşlar tarafından mal (iş, hizmet) alım / satımı.

3. Ülkemizde yapılan işlemler, bir kişi ile bir vergi dönemi için tutarları 1 milyarı aşarsa Bu durumda, kişi:

• Interbağımlı, Belarus'ta vergi mükellefidir ve özel vergilendirme rejimleri kullanır
• HTP veya SEZ'de kayıtlı

Veya işlemin yapıldığı dönemde kâr üzerinden vergi (vergiden muaf) hesaplayıp ödememesi

Transfer fiyatlandırmasından kim sorumludur?

Bir kuruluşta, fiyatlandırma ve vergi hesaplamasıyla ilgili her şeyden baş muhasebecinin sorumlu olduğuna dair bir klişe vardır. Aslında, transfer fiyatlandırması çalışmasını düzenlemekten müdür sorumludur.

Müteahhitler, mal, iş, hizmet alım ve satımını doğrudan gerçekleştiren uzmanlardır. Baş Muhasebeci sadece bilgi toplar, bununla ilgili raporlar sunar, gelir vergisini hesaplarken bunu dikkate alır. Transfer fiyatlandırması ile ilgili bilgiler, 01 Temmuz 2016 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere elektronik faturalardaki işaretler aracılığıyla vergi dairelerine iletilecektir.

Vergi makamları işleminizi “beğenirse”, ödeyen tarafından uygulanan fiyatın ekonomik fizibilitesini teyit eden tüm belgeleri talep etme hakkına sahiptir.

Vergi makamlarının transfer fiyatlandırmasını kontrol etme prosedürü henüz netleşmedi, uygulama geliştirilecek.

“Eğitim nesnesi” olmamak için, şu anda yapılan işlemlerin belgesel doğrulamasını organize etme çalışmalarına başlamanızı öneririz. Yapılacak ilk şey, birbirine bağımlı kişilerin bir listesini yapmaktır.

BelAuditAlliance şirketinin yöneticisi ve kurucusu.

Sertifikalı denetçi. Denetim Kuruluşları Derneği Metodoloji ve Denetim Komitesi Başkanı.

• Kozhin Vladimir Aleksandroviç, bilimler doktoru, profesör, profesör
• Nizhny Novgorod Devlet Mimarlık ve İnşaat Mühendisliği Üniversitesi
• Kurzina Elena Vladimirovna, usta
• Nizhny Novgorod Yönetim ve İşletme Enstitüsü
• Shagalova Tatyana Vladimirovna, Bilim Adayı, Doçent
• NOU VPO Nizhny Novgorod Yönetim ve İşletme Enstitüsü

• BÜTÇELEME
• TRANSFER FİYATLANDIRMASI
• FİYAT POLİTİKASI
• TİCARİ BANKALAR
• LİKİDİTE

Bankacılık pazarlama sistemindeki belirleyici yer, ana içeriği çeşitli bankacılık ürünleri için istenen fiyat seviyesinin oluşturulması ve belirli bir piyasa durumuna göre değiştirilmesi olan fiyatlandırma politikası tarafından işgal edilmektedir.

• Rusya Federasyonu'nun bankacılık sektörü ve modern koşullarda gelişimi için beklentiler
• Finansal ve kredi alanındaki yönetimin amaçları, hedefleri, işlevleri
• Bütçeleme açısından personel motivasyonunun organizasyonu

Fiyatlandırma politikası çalışmasının önemi, Basel III hükümlerinin getirilmesiyle bağlantılı olarak beklenen bankalar için sıkılaşan likidite gereksinimleri karşısında, bankaların likidite yönetimi sürecini optimize etmeye ve araçlardan en iyi şekilde yararlanmaya çalışması gerçeğiyle belirlenir. bunun için kullanılabilir. Böyle bir araç fiyatlandırmadır.

Bir işletmenin fiyatlandırma politikası, işletmenin piyasa koşullarında ayakta kalmasını sağlayacak fiyatların oluşturulmasıdır (belirlenmesidir). Bir fiyatlandırma yönteminin seçimini, bir kurumsal fiyatlandırma sisteminin geliştirilmesini, fiyatlandırma piyasası stratejilerinin tanımını ve diğer hususları içerir.

Fiyat seviyesini haklı çıkarmak için her şirket, dış ve iç faktörlerin eylemleri nedeniyle mevcut koşullara dayalı olarak fiyatlandırma politikasını seçer. Bu faktörler sürekli değiştiği için uygulamada farklı fiyatlandırma politikaları kullanılmaktadır. Bunlardan en yaygın olanları.

• teşvik;
• pazarların bölünmesine dayalı olarak;
• rekabet odaklı;
• prim, ayrıca fiyatlara nüfuz etme ve düşme politikası.

Bankalarda fiyatlandırma sürecini düşünün.

Banka'nın faaliyetlerinin etkinliği çeşitli faktörlere bağlıdır: aktif ve pasif yönetimi; risk yönetim sistemleri; hem ulusal hem de küresel düzeyde ekonominin gelişimini yansıtan bankanın seçilen kalkınma stratejisi; finansal kaynakların verimli kullanımı. Bu görevler Banka yönetimi tarafından çözülür. Banka yönetimindeki en önemli katılımcılardan biri hazinedir.

Halihazırda Banka üst yönetiminin ana görevlerinden biri iş geliştirme projelerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Faaliyetlerini hayata geçirmek için bu tür projeler çerçevesinde mümkün olduğu kadar çok kaynak çekmeye çalışan Banka, bankacılık ürün ve programlarını bölgelerde tanıtarak piyasadan önemli bir pay almaya çalışmaktadır. Bu tür bölgesel genişleme, bölgesel banka şubelerinin oluşturulmasından oluşur.

Kuşkusuz, ek akış Para yeni müşteriler çekmek, iş geliştirmenin olumlu bir sonucudur, genel olarak karlılığı artırmaya yönelik yeni bir ivme kazandırır. Bununla birlikte, genel operasyon hacmi de artmakta ve bununla birlikte Banka'nın yönetim sistemi ve özellikle buna dayalı olarak bütçeleme sistemi üzerindeki yük artmaktadır.

Banka'nın çektiği kaynaklar, Banka'nın alt bölümleri arasında yeniden dağıtılarak hareketine devam etmektedir. Dolayısıyla, çekilen ve yeniden dağıtılan kaynakların Banka için maliyeti aynı değildir. Bu hüküm ışığında, Banka'nın etkin yönetiminin anahtarı, alınan tüm kaynakların aralarında en uygun şekilde dağıtılmasıdır. Bu tür bir dağıtım aracı, bölümlerin aldığı gerçek fiyatları belirlemenizi sağlayan dahili transfer fiyatlandırması mekanizmasıdır. finansal kaynaklar Tabii ki, bütçeleme sürecinde, hem bütçeleme aşamasında hem de yürütmelerinin izlenmesi ve analiz edilmesi ve her birimin etkinliğinin belirlenmesi aşamasında önemlidir. Ayrıca, transfer fiyatlandırması mekanizması, risklerin bölümler arasında dağıtılmasını mümkün kılar (kredi riski - kaynak tahsisi yapan bölüme, faiz oranı riski ve likidite riski - likidite yönetimine).

M.Yu olarak Kulaev, "Transfer fiyatlandırmalı bütçeleme modelinin avantajı, tüm bölümleri kârlılığı artırmaya ve iş kolunu geliştirmeye teşvik eden finansal sonuçların değerlendirilmesindeki yüksek doğruluk, göreceli basitlik ve pratik testtir."

Hazine Bankaları en önemli işlevi yerine getirir - iç likiditenin dağılımı. İç bütçeleme sistemi, likidite dağılımı üzerinde kontrol sağlamak ve Banka yapısının bir parçası olan iş birimlerinin performansını değerlendirmek için tasarlanmıştır. Banka'nın yapısal bölümleri, faaliyetleri sırasında net yükümlülüklerini satmakta ve aktif operasyonları transfer fiyatları üzerinden fonlamak için Hazine'den net varlık satın almaktadır. Hazine, Banka kaynaklarının merkezi yönetimi işlevini gerçekleştirerek, Banka içindeki finansal akışları düzenler ve transfer fiyatlarını belirler.

A.Ş. Namestnikov, “Finansal kaynakların transfer fiyatları kullanılarak banka içinde yeniden dağıtılması bir yönetim raporlama aracıdır ve gerçek bir fon hareketine yol açmaz. Bağımsız bölümlerin ilgili finansal sonuçları, yönetim raporlaması oluşturma sürecinde bankanın analitik bölümleri tarafından hesaplanır.

Ticari bir bankada transfer fiyatlandırmasının kullanılmasının amaçlandığı ana görevler dört gruba ayrılabilir:

1. merkezi risk yönetimi. Transfer fiyatlandırmasının kullanılması, iş birimlerini Hazine'ye devrederek aşağıdaki risklerden kurtulmanızı sağlar: likidite riski, faiz oranı ve kur riskleri;
2. bankanın bireysel iş birimlerinin performansının değerlendirilmesi. Bu değerlendirme, bölümlerin verimliliğini analiz etmenize, bir çalışan motivasyon sistemi oluşturmanıza ve ayrıca yönetimin bir kredi kurumunun gelişim yönü hakkında stratejik kararlar almasına yardımcı olur;
3. müşteri ürünlerinin fiyatlandırması. Transfer fiyatları, faiz getiren müşteri ürünlerinin (örneğin krediler ve mevduatlar) fiyatlandırılması için bir kılavuzdur;
4. işlem bütçe planlaması. Faiz gelir ve giderlerinin iş kolları bağlamında planlanması, kaynakların kullanımı ve mali disiplinin kontrolü, bankanın yapısal bölümlerinin kârlılığı ve kendi kendine yeterliliğinin sağlanması.

Transfer fiyatlandırması mekanizması, gelir ve giderlerin bütçelenmesi sürecinde fiyatların belirlenmesi aşamasında çalışmaya başlar. Bu, özellikle, bu aracın yönetimdeki önemini karakterize eder. Transfer fiyatlarının belirlenmesinin doğruluğu ve doğruluğu, ana fiyatlandırma kriterlerinden olan cari likidite, bireysel varlıkların karlılığı, sermaye yeterliliği vb. gibi banka tarafından geliştirilen genel performans standartlarının yerine getirilmesine esas teşkil etmektedir. Kar merkezleri aktif ve pasif operasyonların hacimlerini kendi seviyelerine göre planlayacağından, transfer fiyatları önceden belirlenmelidir.

Transfer fiyatının özü ayrıntılarda yatmaktadır. bankacılık, yani çeken ve barındıran bir birimin varlığı. Uzmanlar Yönetim Muhasebesi Bu birimlere mali sorumluluk merkezleri denir. "Sorumluluk merkezi" terimi, yöneticilerinin en çok sorumlu olduğu yapısal bir birimi ifade eder. yönetim kararları bir ilişkide finansal faaliyetler yerel olarak kabul edilen ve faaliyetlerinin sonuçlarından daha yüksek bir yönetim organına karşı sorumlu olan. Merkezi olmayan şirketlerde yönetim kontrolünü organize etmenin bir şeklidir.

V.Yu. Selezneva, “Herhangi bir mali sorumluluk merkezi, yalnızca kaynakları çekmek (tahsis etmek) için çalışıyorsa ve aktif (pasif) işlemler yapmıyorsa, başlangıçta kar elde edemeyecek ve gelir ve gider bütçesi yalnızca gider (gelir) bölümlerinden oluşuyor. "

Böyle bir mali sorumluluk merkezinin faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek mümkün değildir. Ancak bir yönetim aracı olarak bütçelemenin görevlerinden biri, tam olarak tüm bölümlerin faaliyetlerinin etkinliğinin analizi ve belirlenmesidir. Transfer fiyatlarının getirilmesi bu sorunu çözmeyi amaçlamaktadır. Transfer fiyatı, mali sorumluluk merkezleri arasında yeniden dağıtılan mali kaynakların fiyatıdır. Transfer gelir veya giderlerini, yani Banka'nın mali sorumluluk merkezinin banka içi piyasada kaynakların satışından (satın alınmasından) elde ettiği iç geliri (giderleri) göstermeyi mümkün kılan bu tür bir fiyatlandırmanın getirilmesidir. M.V.'ye göre Panov, transfer fiyatının hesaplanmasında aşağıdakileri dikkate almalıdır:

1. Ana ortaklık Banka'nın kendi yükümlülüklerini çekmek için marjinal maliyetleri şu şekilde hesaplanır:

PZgb \u003d (PPZ + POS) / (1-Hro), (1)

nerede PPP - ana bankanın kendi yükümlülüklerini artırmak için marjinal faiz maliyetleri;

POS- borçların ödenmesi için marjinal işletme maliyetleri,

Hro- zorunlu yedek akçelere yapılacak kesintiler için standart.

Bu hesaplama, marjinal maliyetlerin piyasa faiz oranlarına ve zorunlu karşılıklara dayandığı ve sonuç olarak makul olduğu için yapılmıştır.

2. CBR'nin transfer fiyatı, ana bankadan benzer kaynakları çekmek için alternatif bir maliyet olarak, şube ağında fon toplamakla meşgul olan CFD'lerden Hazine tarafından kaynak çekmek için hesaplanır:

Tspr=PZgb (2)

Banka'nın hesaplanan marjinal maliyetlerine dayalı olarak, şubeler bir tür işaret alır - pasif faaliyetlerden ne kadar para toplanması gerekir ve ana bankanın kendisi bir işaret alır - aktif faaliyetlerden ne kadar para toplanması gerekir.

Banka şubeleri (ana kredi kaynaklarının çekildiği) kar elde eder. pfil, marjinal maliyetleri ana bankanın marjinal maliyetlerinden düşükse (yani şubelerden çekilen mevduatların transfer fiyatı, çekmenin faiz maliyetlerinden ve şubenin fiili maliyetlerinden daha yüksek olacaksa):

PZgb>PZfil veya Pfil=Tspr - PZfil. (3)

Ana Ortaklık Banka, geliri (en fazla aktif faaliyet hacmine sahip merkez olarak), borçları çekmek için hesaplanan marjinal maliyetleri (yani finansman kredileri için transfer fiyatı ve merkezin fiili maliyetleri, merkezin gerçek maliyetleri) bankadan elde edilen gelirden düşükse kâr eder. merkezin aktif operasyonları). Bankadaki transfer fiyatlarının seviyesi aylık olarak gözden geçirilmektedir.

Bu fiyatlandırma mekanizması daha fazla iyi yönetişim- bu, mali sorumluluk merkezlerinin etkinliğinin analizini basitleştirir. Bu fiyatlandırma yöntemi, Banka'nın bölümleri arasında kaynakların optimal dağılımını sağlamakta ve aynı zamanda harici bir fiyatlandırma aracı olarak hizmet vermektedir. Ayrıca, böyle bir fiyatlandırma mekanizması şubelerin ve ana bankanın maliyetlerini düşürmeyi amaçlamaktadır. Bu da kredi faiz oranlarını düşürmeyi ve Banka'nın rekabet gücünü artırmayı mümkün kılıyor.

Yukarıdakilerin tümüne ek olarak, banka faizinin fiyatlandırılması ve Banka'nın hizmetleri açısından fiyatlama formülleri şu şekilde sunulabilir:

BP \u003d Ptsb + Ib * Kr * Cnds + NS, (4)

nerede BP- banka faizi;

puan- % cinsinden Merkez Bankası kilit oranı;

Ib- % olarak banka maliyetleri;

cr- karlılık oranı,

knds- KDV katsayısı,

NS- % olarak işaretleme, indirim.

Banka hizmetleri için hizmetin birim fiyatı bağımlılığa göre hesaplanabilir:

Ub \u003d C * Kr * Knds + NS, (5)

nerede ub- ruble cinsinden banka hizmetleri

İTİBAREN- hizmetin maliyeti, ruble olarak

cr- karlılık oranı,

knds- KDV katsayısı,

NS- işaretleme, ruble cinsinden indirim.

Özet. Doğru fiyatlandırma, banka ve şubelerinde bütçeleme organizasyonunun temel bileşenlerinden biridir, piyasa koşullarında verimlilik ve istikrarlarının temelidir.

bibliyografya

1. 2 Aralık 1990 tarih ve 395-1 sayılı Federal Kanun (1 Aralık 2014'te değiştirildiği şekliyle) “Bankalar ve Bankacılık Faaliyetleri Hakkında” // Rus gazetesi. - 1996. - 10 Şubat.
2. Kozhin V.A., Ivanova O.S., Shagalova T.V., İyileştirme modern yöntemler finansal ve ekonomik kriz koşullarında işletmeler için bütçelemenin teşhis ve analitik olanaklarını ifade eder. // Denetim ve finansal analiz. – 2010. - № 1.
3. Kulaev M.Yu. Bir kredi kuruluşunun varlık ve yükümlülüklerinin yönetimi, faiz oranı riski ve transfer oranlarına dayalı likidite riski. // Denetim ve finansal analiz. - 2008. - Hayır. 1.
4. Namestnikov A.Ş. Ticari bir bankada transfer fiyatlandırması kullanmanın faydaları. // İnsani ve sosyal bilimler. - 2013. - No. 5.
5. Panov M.V. Ticari bir bankanın faaliyetlerini bütçeleme sürecinde transfer fiyatlandırması. // Finansal Yönetim. – 2007. - № 3.
6. Selezneva V.Yu. Çok şubeli bir ticari bankada transfer fiyatlandırması mekanizması.// Ekonomi Yüksek Okulu Ekonomi Dergisi. - 2002. - Hayır. 1.
7. Sklyarenko V.K., Kozhin V.A., Pozdnyakov V.Ya. Örgütlerin ekonomisi. - Nizhny Novgorod: NIMB. 2006.
8. Mali ve Kredi Ansiklopedik Sözlük // Ed. AG Griaznova. - M.: Finans ve istatistik, 2004.
9. Chaliapin A.P. Transfer fiyatlandırması kavramı çerçevesinde bankanın iş birimlerinin etkinliğinin istatistiksel değerlendirme yöntemleri. // Ekonomi Bilimleri. - 2013. - No. 6.

Transfer fiyatlandırması, Batı bankaları tarafından fiyat pastasını uygun katmanlara bölme yöntemi olarak geliştirilmiştir. Bu sayede aktif birimler üzerindeki faiz marjının maliyetlerini karşılamaya yeterli olup olmadığı, kaynak birimlerinin faiz gelirlerinin giderlerini karşılamaya yeterli olup olmadığı ve Hazine'nin bankadaki faiz oranı riskini ne kadar iyi düzenlediği değerlendirildi.

Transfer fiyatları, bir banka içinde bir organizasyon biriminden diğerine transfer edilen fonların fiyatlarıdır. Bir bankayı genel merkez ve üç organizasyon birimi olarak düşünün:

1) diğer şeylerin yanı sıra bir fon kaynağı olarak hizmet veren bir perakende banka;

2) diğer şeylerin yanı sıra fon kullanıcısı olarak hizmet veren bir toptan satış birimi;

3) banka içi aracılık görevi gören ve riski merkezi olarak yönetebilen bir işlem hazinesi (bkz. Şekil 3).

Hazinenin işlevlerinden biri, bir perakende bankadan borç para almak ve bunu bir toptancı bankaya ödünç vermektir. Perakende bankanın çekirdek mevduatlara daha fazla erişimi olduğundan, toptan birim için uygun bir fon kaynağıdır.

Şirket içi ciroyu değerlendirme sorunu, maliyetlerin mevduatlara doğru ve optimal dağılımında yatmaktadır. Finansal teori, transferin (transferin) fiyatının, mevduat olarak benzer menkul kıymetler (risk ve vade açısından aynı) için perakende faiz oranına eşit olması gerektiğini öne sürer. Banka içi havale fiyatı yanlış belirlenirse, perakende banka toptancı bankadan daha karlı görünebilir veya tam tersi olabilir. Doğru dahili fiyat, paranın nereye gönderileceğini belirler - bir perakende veya toptan bankaya.

Transfer fiyatları, hangi organizasyon birimlerinin bankanın değerini artırmaya katkıda bulunduğunu ve hangilerinin bankayı yok ettiğini belirlemenizi sağlar.

Transfer fiyatlandırmasının oluşumuna yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Geleneksel yaklaşım şunları varsayar:

1. Transfer fiyatı, her hesap için hesap oluşturulduğu anda belirlenir ve kapatılana kadar değişmez.

2. Cazibe merkezleri için transfer fiyatı, belirli bir süre için açık bankalar arası piyasada kaynağın alternatif ikame maliyetine eşittir.

3. Plasman merkezleri için transfer fiyatı, cazibe merkezleri için transfer fiyatı ile finansman merkezi (hazine) tarafından faiz oranı riski ödemesi olarak belirlenen spread'in toplamına eşittir.

4. Yatırım döneminde transfer fiyatındaki değişikliklerin tüm riskleri finansman merkezi (hazine) tarafından üstlenilir.

Bu yaklaşım, vadeye göre varlık ve yükümlülük dengesizlikleri, yani likidite ve faiz oranı riskleri için güçlü bir analitik risk yönetim sisteminin varlığını varsayar. Ayrıca faiz oranı riskine karşı sigortalanmak için hazinenin hem türev piyasa araçları hem de reel bankalararası piyasa ile aktif olarak çalışması gerekmektedir.

Bir banka klasik transfer fiyatlandırması modelini seçtiğinde, riskler tek bir birimde – piyasa riskinin tüm sorumluluğunu taşıyan hazinede – toplanır. Hazine, kaynak birimlerinin ve aktif operasyon birimlerinin gelirini aşan başarıyla tamamlanan işler için ikramiye alır. Aynı zamanda, piyasanın son bölümlerin geliri üzerindeki etkisi sıfıra indirilir, ödemeleri sabittir ve ciddi dalgalanmalara maruz kalmaz. Bu planın dış çekiciliğine rağmen, her bir özel varlık ve yükümlülük için faiz oranı risklerini hesaplamak için bir sistemin inşasıyla bağlantılı olarak uygulanmasının karmaşıklığında önemli bir dezavantaj vardır.

Transfer fiyatlandırmasının ikinci seçeneği, bankanın kaynak ve aktif bölümleri için transfer fiyatının birliğini varsayar. Bu durumda Hazine (veya diğer yapı) aracı işlevlerden gelir almaz, yalnızca banka içi akışları düzenler, bu birimin hizmetleri yönetim merkezinin hizmetleri olarak ödenir. Bu, temeli ortak bir fon fonu ilkesi olan bankaların çalışmalarının organizasyonunun bir örneğidir.

Bu transfer fiyatlandırması seçeneği, uygulanması en kolay olanıdır. Buradaki risk yönetimi, transfer fiyatlandırması konturunun sınırlarının dışına çıkarılır ve özel bir bölüme - risk yönetimi departmanına - aktarılır. Hazine bu durumda ancak bankanın çeşitli bölümleri arasındaki finansal akışların koordinasyonunu ve dış piyasadaki uygulamaların yürütülmesini sağlayabilir. Bu yöntemin basitliği, çeşitli aktif faaliyetlerde bulunan banka birimlerinin faaliyetlerinin etkinliğini yeterince değerlendirmede zorluklara dönüşmektedir. Gerçekten de, temel piyasa getirisinin önemli ölçüde daha düşük olduğu kurumsal tahvil piyasasında faaliyet gösteren doğrudan borç verme bölümü ve bölümü, kaynaklar için aynı ödeme koşullarına koymak pek mümkün değildir. Benzer sorunlar, bazıları vadeli mevduatlarda, bazıları ise müşteri uzlaştırma hizmetlerinde uzmanlaşan kaynak bölümlerinde de ortaya çıkabilir. Bu bölümlerden kaynakların tek bir fiyattan satın alınması, daha "pahalı" vadeli mevduatların çekilmesine olan ilginin kaybolmasına neden olabilir. Aynı zamanda bu departmanlar için farklı prim oranları oluşturarak ücretlerdeki dengesizliği eşitlemek her zaman optimal yönetimi sağlayamaz. Bu durumda transfer fiyatlandırması amacını kaybedebilir: risk yönetimi ve bankanın tüm bölümlerinin faaliyetlerinin, yani karlılıklarının veya geri ödemelerinin yeterli bir değerlendirmesi.

Üçüncü transfer fiyatlandırması seçeneği, farklı türdeki varlıkların farklı vadelerdeki yükümlülükler pahasına finanse edilmesi durumunda transfer fiyatında bir fark olduğunu varsayar. Diğer bir deyişle, talep yükümlülüklerinden finansmanın transfer fiyatı, vadeli yükümlülüklerden üretilen kaynakların fiyatından farklı olacaktır. Bu yaklaşım, talep yükümlülükleri yüksek likiditeye sahip varlıklara yatırıldığında ve vadeli varlıklar vadeli yükümlülükler pahasına finanse edildiğinde ideal olarak “altın” likidite kuralının yerine getirilmesi gereken fonların ayrılması ilkesine dayanmaktadır.

Fon kaynaklarını ayırma ve kaynak türüne bağlı olarak farklı transfer fiyatları belirleme yöntemi çok daha çekici görünüyor. Bu durumda banka, bir yandan gereksinimlerinin ve yükümlülüklerinin daha esnek yönetimi, diğer yandan bölümlerinin performansının daha yeterli bir değerlendirmesi için fırsat elde eder. Bu method analitik çalışmada bir artış gerektirdiği için uygulamada öncekinden daha karmaşıktır, ancak diğer yandan piyasa risklerini daha etkin bir şekilde yönetmenize olanak tanır. Bu durumda Hazine, kaynak yönetiminde aracı olarak hareket eder ve risk yönetimi departmanı veya analitik hizmet ile birlikte bankanın sorunsuz çalışmasını sağlar. Hazinenin görevlerinden biri, çeşitli departmanlar için adil bir ücret belirlemenize olanak tanıyan çeşitli acil durumlarda yeterli bir kaynak maliyeti oluşturmaktır. Çekilmiş fonların kullanımına ilişkin talimatların belirlenmesi, varlık ve yükümlülük yönetimi komitesinin veya analitik departmanın görevidir.

Yukarıdaki durumların bir kombinasyonu olan başka transfer fiyatlandırması seçenekleri de vardır. Dikkate alınan seçeneklerin her birinin kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Ancak banka yönetimi hangi seçeneği seçerse seçsin, transfer fiyatını belirlemeye yönelik yukarıdaki yaklaşımlardaki farklılıkların aşağıdakilere yol açacağını dikkate almalıdır. ile Bankanın bölümlerinin faaliyetlerinin değerlendirilmesinde önemli farklılıklar.

ders 8

Ticari bankalarda stratejik planlama: kavram, organizasyon, metodoloji

Organizasyonun gelişimi için gerekli bir koşul olarak stratejik planlama

1.1. Stratejik Yönetim. Banka yönetim sisteminde stratejik planlama

Stratejik yönetim ve stratejik planlama

stratejik Yönetim Organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, organizasyonun faaliyetlerini müşteri ihtiyaçlarına göre yönlendiren, makro ortamın zorluklarını karşılayan ve rekabet avantajı elde edilmesini sağlayan faaliyetlerde zamanında değişikliklere esnek bir şekilde cevap veren ve bu değişiklikleri birlikte gerçekleştiren çağrı yönetimi. örgütün uzun vadede ayakta kalmasını ve amaçlarına ulaşmasını mümkün kılar.
Stratejik yönetimin nesneleri, hem krediler de dahil olmak üzere kuruluşlar hem de bireysel işlevsel alanlarıdır.
stratejik yönetim konusuşunlardır:
kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasıyla ilgili görevler;
Kuruluşun herhangi bir unsuruyla ilgili görevler ve kararlar, eğer bu unsur hedeflere ulaşmak için gerekliyse, ancak şu anda mevcut değilse veya yetersizse;
organizasyonun kontrolü dışında olan dış faktörlerle (makro ortam) ilişkili görevler.
Anahtar farklılıklar stratejikten operasyonel yönetim aşağıdaki gibidir. İlk olarak, kuruluşun ana hedefi (öncelikleri) değişir - kısa vadede mal ve hizmetlerin piyasaya sürülmesinden piyasada uzun vadeli başarılı gelişmeye. İkinci olarak, hedeflere ulaşmanın yolları ayarlanır. Organizasyon sadece odaklanmakla kalmıyor verimli kullanım değil, aynı zamanda yeni fırsatlar arayışında yarışma, adaptasyon ve makro ortamdaki değişiklikler lehine kullanma. Üçüncüsü, organizasyonun insan sermayesine karşı tutumu değişiyor. Bir çalışan, yalnızca kuruluşun kaynak türlerinden biriyle ilişkilendirilmez - refahının kaynağı olur. Dördüncüsü, kuruluşun faaliyetlerinin etkinliği için kriterler, karlılık göstergeleri ve üretim potansiyelinin rasyonel kullanımı ile değil, esneklik ve değişime hazır olma ile ölçülür.
Stratejik yönetim üç soruyu çözmeyi amaçlar: kuruluş şu anda nerede (hangi konumda) ve nerede olmak istiyor? n. zaman miktarı ve istenen sonuca nasıl ulaşılacağı. İlk sorunu çözmek için geçmiş, şimdiki ve gelecekteki durumların analitik değerlendirmelerini içeren uygun bir bilgi platformu oluşturuluyor. İkinci soru, stratejik yönetim için geleceğe yönelimi gibi önemli bir özelliği yansıtıyor ve bu nedenle, organizasyonun sahipleri için neyin çaba gösterileceği ve hangi hedeflerin belirleneceği konusunda net bir fikir gerektiriyor. Üçüncü soru, önceki iki sorunun ayarlanabileceği, seçilen stratejinin uygulanmasıyla ilgilidir. Bu konunun en önemli bileşenleri, mevcut veya mevcut kaynaklar, yönetim sistemi, örgütsel yapı ve stratejiyi uygulayacak personel.
Böylece, stratejik yönetimin özü istikrarsız bir ortamda hayatta kalma ve etkin bir şekilde işlev görme yeteneğini sürdürmek için faaliyetlerinde devam eden değişikliklerin sürekli izlenmesine ve değerlendirilmesine dayanan bir kuruluşun gelişim stratejisinin oluşturulması ve uygulanmasından oluşur. dış ortam.
« arama kartı» stratejik yönetim, organizasyonun gelişimi için belirli stratejik kararların geliştirilmesi ve benimsenmesidir. stratejik kararlar Geleceğe yönelik olan ve operasyonel kararlar almak için temel oluşturan, kontrol edilemeyen dış faktörleri hesaba kattıkları, önemli kaynaklar içerdiği ve kuruluş için son derece ciddi, uzun vadeli sonuçları olabileceği için önemli belirsizliklerle ilişkili olan bu tür yönetsel kararlar olarak adlandırılır. .
Bankalarla ilgili stratejik kararlar, yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi, yatırımcıların sermayeye çekilmesi, birleşmeler (satın almalar), bankanın ürün yelpazesinin modernizasyonu (üretilebilirliği artırma yönünde), yeni bankacılık pazarlarına girme vb.
Stratejik kararların bir numarası vardır. ayırt edici özellikleri. Bunlar arasında: yenilikçi doğa, gelecek vaat eden hedeflere ve fırsatlara odaklanma, birçok stratejik alternatif koşulu altında oluşumun karmaşıklığı, değerlendirmenin öznelliği, geri döndürülemezlik ve yüksek derecede risk.
İLE stratejik yönetim ilkeleri aşağıdakileri içerir.
Bilim, sanat unsurlarıyla birleştirildi.
Kararın verildiği organizasyonun faaliyet alanındaki niteliklere ek olarak, yönetici birçok bilimde bilgi sahibi olmalı, sürekli doğaçlama yapabilmeli, soruna bireysel yaklaşımlar aramalı, bir yol bulabilmelidir. en zor durumdan, anahtara odaklanın, zayıflıklar ah, kuruluşunuzun ana avantajlarını vurgulayın ve kullanın.
amaçlılık.
Stratejik Analiz ve bir stratejinin oluşumu, amaçlılık ilkesine uymalıdır, yani. her zaman organizasyonun küresel hedefine ulaşılmasına odaklanın. Özgür doğaçlama ve sezginin aksine, stratejik yönetim, organizasyonun bilinçli bir şekilde yönlendirilmesini sağlamak ve odaklanmak için tasarlanmıştır. Yönetim süreci belirli sorunları çözmek için.
Esneklik.
Bu ilke, önceden ayarlamalar yapma olasılığını ima eder. alınan kararlar veya değişen koşullara göre herhangi bir zamanda revize edilebilir. Bu ilkenin uygulanması, mevcut stratejinin dış ortamın gereksinimlerine ve kuruluşun yeteneklerine uygunluğunun değerlendirilmesini, öngörülemeyen gelişmeler ve artan rekabet durumunda benimsenen politika ve planların netleştirilmesini içerir.
Stratejik plan ve programların birliği.
Başarıya ulaşmak için stratejik kararlar farklı seviyeler yönetimi ve organizasyonun faaliyetlerinin farklı alanları koordine edilmeli ve yakından bağlantılı olmalıdır. Kuruluşların stratejik planlarının birliği, yapısal birimlerin stratejilerinin ve operasyonel planlarının konsolidasyonu ve karşılıklı koordinasyonu ile sağlanır.
oluşturma gerekli koşullar Stratejik plan ve programların uygulanması için.
Her biri stratejik karar organizasyonun gelişim stratejisinin uygulanmasına yönlendirilmelidir. Stratejik yönetim süreci, stratejik planların ve programların uygulanması için organizasyonel koşulların yaratılmasını içerir - güçlü bir organizasyon yapısının oluşturulması, bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve yönetim yapısının iyileştirilmesi.
Yukarıda not edildiği gibi, stratejik yönetimin temeli birbirine bağlı özel iş ve yönetim stratejilerinden oluşan bir stratejiler sistemidir.
strateji organizasyonun dış ortamdaki bir değişikliğe, istenen sonuca ulaşmak için seçilen davranış çizgisine önceden planlanmış bir yanıtıdır. Strateji, kuruluşun faaliyetlerinin uzun vadeli hedeflerini, bunlara ulaşmanın araç ve yöntemlerini, kuruluşun kaynaklarının dağılımını resmileştiren özel bir belge şeklinde düzenlenir. uzun vadeli faaliyetlerin dış ortamındaki olası değişiklikleri ve kuruluş sahiplerinin önceliklerini dikkate alarak.
Bir kalkınma stratejisinin geliştirilmesi, uygulanması, izlenmesi ve uygulanmasının kontrol edilmesi ve güncel tutulması sürecine denir. stratejik Planlama.
Stratejik planlama, çözülecek görevlerin amaçları ve ölçeğinde ondan farklı olarak stratejik yönetimin ayrılmaz bir parçasıdır. Stratejik yönetim, organizasyonun gelişimiyle ilgili herhangi bir konuda stratejik olarak dengeli kararlara dayalı kararlar almayı ifade eder ve stratejik planlama, bu tür kararları vermek için bir bilgi tabanı oluşturur.
İşlem stratejik Planlama tahmin, strateji geliştirme ve iş planlaması (bütçeleme) gibi işlevleri içerir. Tahmin, stratejik planların hazırlanmasından önce gelir. Kuruluşun işleyişinin çok çeşitli iç ve dış faktörlerinin (koşullarının) analizine dayanır, buna dayanarak kuruluşun faaliyetlerinin risklerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi olasılığı belirlenir. Tahminde geleneksel olarak üç boyut kullanılır: zaman (stratejik gelişim dönemi), yön (gelecekteki eğilimler) ve büyüklük (değişikliklerin önemi).
Analiz ve tahmin sonuçları dikkate alınarak kuruluşun gelişim stratejisi formüle edilir. Kuruluşun stratejik hedeflerini bireysel birimlerin faaliyetlerinin sonuçlarıyla ilişkilendirmek, gerekli eylem programı geliştirilerek ve bir iş planı (bütçe) hazırlanarak gerçekleştirilir. İş planlaması (bütçeleme), stratejinin değerlendirilmesini (taktik planların geliştirilmesi) ve kaynakların uygulanması için tahsis edilmesini içerir.
Stratejik ve taktik planların uygulanmasını organize etmek için uygun programlar geliştirilir, bir motivasyon sistemi tanıtılır, bunların uygulanması için bir izleme ve kontrol sistemi kurulur, vb.
Stratejik planların uygulanmasının organizasyonu, organizasyonun gelecekteki potansiyelinin oluşturulmasını, seçilen gelişim stratejisi ile yapı ve yönetim sisteminin koordinasyonunu, stratejiyi destekleyen bir kurum kültürünün oluşturulmasını içerir.
Yöneticilerin kurumsal stratejinin oluşturulması ve uygulanmasındaki eylemleri, yönetim kararlarının koordine edilmesi ve organizasyonun kurumsal gelişim stratejisine uygun olarak yapısal birimlerin amaçlarının ve özel stratejilerinin tutarlı bir şekilde birleştirilmesiyle koordine edilir.
Stratejik yönetimin işlevlerinden biri olarak motivasyon, stratejik hedeflere ulaşılmasını teşvik eden bir teşvik sistemidir. İzleme ve kontrol, stratejik planların uygulanma sürecinin sürekli izlenmesinden oluşur. Aynı zamanda, tehditler önceden belirlenir, kuruluşun benimsediği strateji ve programlardan kaynaklanan hatalar ve sapmalar belirlenir.

Ticari bankalarda stratejik planlama

Bugüne kadar, hem stratejik planlama sorununa dahil olan bilim adamları hem de doğrudan organizasyonun yönetimine dahil olan iş pratisyenleri, belirli örnekler üzerinde, stratejik yönetim kavramının hedeflerin uygulanması için en başarılı olarak gerekliliğini ve karlılığını kanıtladılar ve hedefler ve sürekli değişen bir makro ortamda organizasyonun hayatta kalmasına katkıda bulunmak.
Stratejik planlamanın devreye girdiği organizasyonların çok daha fazla faaliyet gösterdiği kanıtlanmıştır. kuruluşlardan daha verimli temelinde faaliyet gösteren operasyonel planlama. Bu, bu tür kuruluşların performans göstergeleri ve stratejik hedeflerine ulaşmış olmaları ile kanıtlanmaktadır.
Bankalar bir istisna değildir. iyi örnek Sberbank of Russia, çok sınırlı bir süre içinde (iki veya üç yıl) müşteri bankacılığının modernizasyonu ve teknik olarak yeniden donatılması için stratejik hedeflere ulaşan ve atıl bir durumdan dönen stratejik planlama araçlarını başarıyla kullanan bir kredi kuruluşudur. Batı hizmet standartlarına sahip bir banka için son derece düşük müşteri çekiciliği (fiyat dışı) ile son derece muhafazakar kredi kurumu, en yüksek teknoloji ve performans seviyesi, Rusya'daki tüm bankacılık topluluğu için tonu belirliyor.
Stratejik planlama ve özellikle onun ana unsuru - strateji - modern bir bankanın sürekli değişen bir çalışma ortamında dayanabileceği ve hatta bundan faydalanabileceği karmaşık ve potansiyel olarak güçlü bir araçtır. Aynı zamanda, bir yönetim aracı olarak stratejik planlamanın kullanımı o kadar kolay değildir, uygulanması ve kullanımı bazen banka için pahalıdır ve sonuç ancak strateji tarafından belirlenen belirli bir süre sonra anlaşılabilir.
Bu durum, banka yöneticilerinin ve çalışanlarının bankada stratejik planlama yapılmasına karşı çıkmalarını kısmen açıklamaktadır. Zorluklardan biri, birçok bankada karar verme sürecinin tamamen yönetim yapısına bağlı olması gerçeğiyle ilgilidir. Strateji, bankada gelişen ilişki türünü yok edebilecek ve her zaman hissedarlardan bağımsız olmaya çalışan yönetim kurulu politikasını baltalayabilecek bir rasyonalizm unsuru getiriyor. Buna göre, yönetim yapısının mevcut ilişkilerinin yıkımına ve dış çevrenin belirlediği sorunların çözümü için sorumluluk alma pratiğine karşı mücadele etmek doğal görünmektedir.
Daha az önemli olmayan bir başka sorun da, stratejik planlamanın getirilmesinin, bankaya istikrarlı bir kâr sağlayan önceki faaliyetler ile faydaları henüz alınmamış olan yeni faaliyetler arasında bir çelişkiye yol açmasıdır. Kural olarak, bankaların ne stratejik düşünme ve hareket etme arzusu ne de buna karşılık gelen motivasyonu vardır.
Ancak ironik olan şu ki, gelişmek ve hatta elde edilen pozisyonları korumak için bankanın stratejik planlamaya ihtiyacı var. Bankanın bir kalkınma stratejisi ve etkili bir stratejik planlama sistemi eksikliği, stratejik risk, itibar kaybı riski, kar kaybı riski vb. dahil olmak üzere bir dizi riski beraberinde getirmektedir.
Bankanın faaliyetlerinde resmi ve şeffaf gelecek vaat eden alanların eksikliğinden dolayı kullanılmayan fırsatlardan (örneğin, büyük şehirlerde satış noktalarının açılması, İnternet teknolojilerinin kullanılması) zarara uğradığı açıktır. gerekli kaynakları (finansal, lojistik, insan) ve yeterli organizasyonel önlemleri almak.
Ayrıca banka, tutarlı ve sürekli bir planlama sistemi uygulamak için bankanın planlarını uygulayamama riskine maruz kalmaktadır. Bir bankada bir planlama sisteminin olmaması, iş alanlarını ve iş süreçlerini dikkate almak, personeli geliştirme görevlerini yerine getirmek için motive etmek, süreç yönetimi yaklaşımlarında birlik eksikliği vb. dahil olmak üzere faaliyetlerinin verimliliğinde bir azalmaya yol açar.
Merkezi, şeffaf bir planlama sisteminin oluşturulması, kilit unsuru olan kalkınma stratejisi ve stratejik planlama olmadan mümkün değildir. finansal plan müteakip iş planlaması ve bütçeleme için temel olan ve bir temel performans göstergeleri sisteminin oluşturulması.
Rus bankacılık topluluğu, genellikle uzun vadeli planlamayı stratejik planlama ile karıştırırken, birinci ve ikinci tür planlama arasındaki temel fark, geleceğin yorumlanmasında yatmaktadır.
sistemde Uzun vadeli planlama tarihsel büyüme eğilimlerinin tahmin edilmesiyle geleceğin tahmin edilebileceği varsayılmaktadır. Banka yönetimi genellikle gelecekte faaliyet sonuçlarının geçmişe kıyasla kesinlikle iyileşeceği gerçeğinden hareket eder ve doğal olarak daha yüksek göstergeler belirler. Bu uygulamanın tipik bir sonucu, bankanın faaliyetlerinin gerçek sonuçlarıyla uyuşmayan iyimser hedeflerin belirlenmesidir.
Stratejik planlama sisteminde geleceğin mutlaka geçmişten daha iyi olması gerektiğine dair bir varsayım yoktur ve geleceğin ekstrapolasyon yoluyla çalışılabileceğine inanılmamaktadır. Bu nedenle, ilk adım olarak, görevi bu eğilimleri, tehlikeleri, fırsatları ve ayrıca mevcut eğilimleri değiştirebilecek bireysel acil durumları netleştirmek olan bankanın beklentilerinin bir analizi yapılır.
İkinci adım, rekabetteki pozisyonları analiz etmektir. Görevi, bankanın sonuçlarını ne kadar iyileştirebileceğinizi belirlemektir. rekabet stratejisi Bankanın faaliyet gösterdiği faaliyetlerde. Genellikle, rekabetçi konumların analizi, bazılarının diğerlerinden daha umut verici olduğunu ve bazılarının hiç umut verici olmadığını gösterir. Üçüncü adım, bankanın farklı faaliyetlere bakış açılarını karşılaştırmayı, öncelikleri belirlemeyi ve gelecekteki stratejiyi sağlamak için kaynakları farklı faaliyetlere tahsis etmeyi içerir.
Çoğu durumda, mevcut fırsatlar, ya gerçekleştirdiği faaliyetler dizisi stratejik olarak savunmasız olduğu için ya da uzun vadeli ve kısa vadeli beklentiler arasında bir uyumsuzluk olduğu için veya banka yönetiminin elde etmeyi iddia ettiği için banka için kabul edilemez olduğunu kanıtlıyor. büyüme oranları olası beklentilerin çok üzerinde.
Bu bağlamda bir sonraki adım, çeşitlendirme yollarını analiz etmektir. Görevi, mevcut faaliyetler dizisinin eksikliklerini değerlendirmek ve bankanın hareket etmesi gereken yeni türleri belirlemektir.
Banka, yeni faaliyetlerden beklenen sonuçları mevcut fırsatlar çizgisiyle birleştirerek, yeterliliği banka yönetimi tarafından belirlenen hedeflerin ne kadar büyük olduğu ve bunları elde etmek için ne kadar gayretle çabaladığı ile belirlenen genel amaç ve hedefleri belirler. hem de bu hedeflerin stratejik kaynaklarla nasıl sağlanacağı ile ilgili.
Daha sonra banka, bankanın her bir bölümü için geliştirilen eylem programları, bütçeler ve kâr planları geliştirir ve bunların uygulanması izlenir.
Planları formüle etmek için banka, görevleri kısa vadeli, mevcut uygulama için tasarlanmış ve stratejik veya uzun vadeli olarak gruplandırmalıdır.
Mevcut programlar ve bütçeler, bankanın bölümlerine mevcut faaliyetlerin sağlanmasına yönelik günlük çalışmalarında rehberlik ederken, stratejik programlar ve bütçeler, proje yönetimi üzerine kurulu özel bir yürütme sisteminin kurulmasını gerektiren bankanın gelecekteki gelişiminin temelini oluşturur.
Stratejik planlama fikri ilk ortaya çıktığında, yeni faaliyetlere geçme olasılıklarının bankanın bu faaliyetlerde ne kadar başarılı çalışabileceğine bağlı olduğu açıktı. Bu bağlamda, bir strateji seçmenin ana kurallarından biri, hem geleneksel endüstrilerdeki hem de yeni iş alanlarındaki yeni stratejilerin bankanın birikmiş potansiyeline uygun olması gerektiğiydi. Stratejik planlama ilkelerini geliştirmenin ilk adımlarından biri, güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi açısından bankanın potansiyelinin analiziydi.
Ancak, bankanın birikmiş potansiyeline böyle bir bağlantının stratejik eylem olanaklarını sınırladığı kısa sürede anlaşıldı. Bankalar çoğu zaman bu türden umut verici bir yön bulmada başarısız oldular, böylece bu yönde birikmiş deneyimlerini uygulayabildiler. Gerçekten başarılı bir strateji oluşturmak için, bankalar kendilerine çığır açan hedefler belirlemekten korkmamalıdır. Aynı zamanda, bunları gerçekleştirmenin önündeki ana engel, kaynakların varlığı veya yokluğu bile değil, birbiriyle ilişkili beş bileşene dayanan banka içi yönetimin direnci olabilir:
1) önde gelen banka yöneticilerinin nitelikleri ve görünümleri;
2) banka içindeki kamu ortamı (ilişki kültürü);
3) yönetim yapısı (güç);
4) çalışma yöntemleri ve organizasyon yapısı;
5) üst ve orta yöneticilerin örgütsel çalışma yürütme yeteneği.
Deneyimler, planlamanın yetenekleri kökten değiştirme ihtiyacı ile ilişkili olduğunu göstermiştir. kurumsal Yönetim banka (örneğin, yönetim kurulu ve daire ve daire başkanlarının farklı bir niteliği, farklı bir kurum kültürü ve yönetim yapısı gereklidir), stratejinin uygulanması banka içinde güçlü bir dirençle karşılaşmaktadır. Bir stratejinin uygulanması sürecinde bu direncin azaltılması, üstesinden gelinmesi ve nasıl yönetileceğinin öğrenilmesi için adımlar atılmazsa, stratejik planlama riskleri felç olur.
Stratejik planlama, tüm banka yönetimi seviyelerini içeren ve birkaç ay süren bir süreçtir. Bu süreç karmaşıktır, çünkü sürekli değişen ve planlama sürecinde birçok dış ve iç faktörü içerir. Sürprizler mevzuat, rakipler, teknik ilerleme ani atılımlarıyla vb. Bu tür hızla değişen faktörlerle başa çıkmak için, stratejistler - bu, uzmanlaşmış bir danışmanlık şirketi veya nesnellik için yerleşik yönetim sisteminden çıkarılan uzmanlaşmış bir banka hizmeti (stratejik planlama bölümü) olabilir - zamanında karar verme ilkesini benimsemelidir. -Sıralamaya göre yönetim denir stratejik hedefler aşağıdakileri sağlar:
bankanın faaliyetlerinin dış ortamındaki tüm eğilimlerin sürekli izlenmesi: piyasa, teknik, genel ekonomik, sosyal, politik;
bu eğilimlerin analizinin sonuçları hakkında bankanın üst yönetimini bilgilendirmek;
bankanın görevlerinin kategorilere ayrılması: hemen değerlendirilmesi gereken en acil ve önemli görevler; bir sonraki planlama döngüsü içinde çözülebilecek orta aciliyetteki önemli görevler; sürekli izleme gerektiren önemli ancak acil olmayan görevler; daha fazla düşünülmeyi hak etmeyen temel olmayan görevler (yanlış alarm);
çalışma ve karar verme için acil görevlerin ya bankanın mevcut bölümlerine ya da gerekirse yeni oluşturulan özel bölümlere devredilmesi;
olası stratejik ve taktik sonuçlar açısından üst yönetim tarafından yönetim kararları üzerinde kontrol oluşturulması;
Bankanın üst yönetimi tarafından görev listesinin ve önceliklerinin sürekli gözden geçirilmesi ve güncellenmesi.
Dış çevrenin analizine dayanan stratejik planlama, bir sürpriz unsuru içerir.
Eski stratejiler ve planlar yenileriyle değiştirilmez; Bir akışta hakim olunması ve çalışılması gereken bilgiler. Makro ortamdaki değişimin aniliği ve zarar olasılığı, banka yönetimi tarafından o kadar yaygın olarak kabul edilmektedir ki, genel bir panik tehdidi bulunmaktadır. Normal koşullarda karşı önlemlerin alınmasını hızlandıran aşağıdan bir girişim, stratejik sürpriz koşullarında etkinliğini kaybeder ve hatta güvensiz hale gelebilir. Orta ve alt yönetim, eylem talimatı olmadan kendilerinden bir şeyler bulmaya başlar ve kafa karışıklığı yaratır.
Bu bağlamda, stratejik planlama, aşağıdakileri içeren bir acil durum önlemleri sistemi sağlar:
organizasyonel birimlerin sınırlarının aşılmasına, bilgilerin filtrelenmesine ve bankanın tüm bölümlerine hızlı bir şekilde aktarılmasına olanak tanıyan şeffaf bir bilgi alanının oluşturulması;
üst yönetim sorumluluklarının yeniden dağıtılması, yani. stratejinin uygulanmasına bağlı olarak bankada sağlıklı bir ahlaki iklimin izlenmesi ve sürdürülmesi görevlerine yönelik çabaların gruplandırılması; minimum düzeyde kesinti ile operasyonel iş görevleri; acil müdahale görevleri;
geliştirilen planların banka faaliyetlerinin belirli alanlarında test edilmesi.
Bir bankada bir stratejik planlama sistemi kurma sürecinin yanı sıra bir kalkınma stratejisi geliştirme sürecinin çok yönlü ve oldukça karmaşık olduğu açıktır. Bankadan maddi ve maddi olmayan kaynaklar gerektirir, değişime hazır olmayı gerektirir. Bununla birlikte, tüm maliyetler ve değişiklikler haklıdır, çünkü hem küçük hem de büyük bir banka için bir stratejinin gerekli olduğu açıktır, çünkü sadece piyasadaki konumu, yönetim sistemlerinin işleyişi, iş süreçleri değil, aynı zamanda çok Bankanın gelecekteki varlığı bankanın stratejisine bağlıdır.

1.2. Stratejik planlamanın aşamaları

Stratejik Planlamaüç temel unsuru içeren bütünsel ve sürekli bir süreçtir: stratejik bir planın geliştirilmesi (beş ila on yıl), iş planlaması (bir ila üç yıl) ve bütçeleme (bir yıl) (Şekil 1.1). Tanımlanan unsurların her birine, izleme süreçleri, ilgili kilit performans göstergeleri ve hedefe ulaşılmasına ilişkin temel göstergeler, yönetim raporlaması ve bir analiz sistemi eşlik eder.

Karlılık hakkında içsel bilgilerin oluşumundaki ana unsur ticari faaliyetler(banka için bir bütün olarak, kâr merkezleri, ürünler (hizmetler) ve bunların grupları, müşterileri ve grupları bazında), kâr merkezleri, ürünler (hizmetler) (veya gruplar) bazında yüzde marjının hesaplanmasının yapıldığı bir transfer fiyatlandırma sistemidir. hem aktif hem de pasif operasyonlar çerçevesinde oluşturulan ürünler (hizmetler) vade açısından dengeli finansman bazında gerçekleşir.

Transfer Fiyatlandırması- bankanın transfer fiyatlarının yapısını oluşturma süreci.

Transfer ücreti(transfer oranı) - iç oran, piyasa göstergeleri dikkate alınarak oluşturulmuş ve gelir ve giderlerin tüm yönetim alanları arasında dağıtılmasında kullanılmaktadır. yapısal bölümler bir banka. Transfer fiyatı yıllık faiz oranı olarak ifade edilir.

Transfer fiyatlandırması sistemi ile yönetim nesneleri tarafından analiz yapılmakta, ayrıca faiz oranı, kur, diğer piyasa riskleri ve likidite riski ticari faaliyette bulunan kâr merkezlerinden varlık ve yükümlülük yönetimi yapan hazine kâr merkezlerine aktarılmaktadır. faaliyetler.

Brüt yaklaşım içerisinde transfer fiyatlandırması sisteminin kullanılması tavsiye edilir.

Brüt Yaklaşım Transfer (dahili) fonların yönetimi için kâr merkezi tarafından çekilen tüm fonların ticari faaliyetlerinin her bir sorumluluk merkezi tarafından şartlı satışını ve transfer fiyatları kullanılarak yerleştirme için gerekli tüm fon miktarının bu kâr merkezinden şartlı satın alınmasını içerir. Piyasa göstergeleri dikkate alınarak ilgili varlık ve yükümlülüklerin para birimlerine ve vadelerine göre Pasif ve Aktif Yönetimi Komitesi tarafından belirlenir.

Transfer fiyatlandırması sisteminin kullanılması, kâr merkezleri tarafından finansal sonucun doğru bir şekilde analiz edilmesini sağlar, bankanın hem aktif hem de pasif ürünler (hizmetler) (ürün grupları (hizmetler)) için net faiz marjını objektif bazda hesaplamasını sağlar.

Her bir ürün (hizmet) için transfer fiyatı, yaratıldığı (veya son (dış) müşteriye tedarik edildiği veya böyle bir müşteriden alındığı) sırasında sabitlenmeli ve bu ürünün tüm geçerlilik süresi boyunca değişmeden kalmalıdır ( müşteri (nominal) oranı gözden geçirilirken transfer oranının gözden geçirildiği ürünler (hizmetler) değişken oranlar hariç.

Pasif ve Aktif Yönetim Komitesi tarafından belirlenen limitler dahilinde banka dışındaki piyasalarda alım satım faaliyetleri (ürün ve hizmet yaratma) ile ilgili kar merkezleri.

Alım satım fonları, dahili anlaşmaya dayalı olarak likiditeyi yöneten bir varlık ve yükümlülük yönetimi kar merkezinden alım satım kâr merkezleri tarafından satılır veya satın alınır. Bu amaçla Hazine uygun fiyatlar belirler.

Alım satım faaliyetleri için dahili işlem fiyatları, ilgili varlık ve yükümlülük yönetimi faaliyetlerinin kâr merkezleri tarafından yürütülen likidite riski yönetimini finanse etmek için ek marj sağlanmasına tabi olabilir.

Varlık ve yükümlülük yönetimi faaliyetlerini yürüten sorumluluk merkezleri, dahili (koşullu) fon alım satımı (ticari faaliyetler için) ve dahili işlemler (ticaret faaliyetleri için), varlık ve yükümlülük yönetimi amacıyla açık piyasalardaki işlemler dahil olmak üzere işlemler yürütür. likidite yönetimi amacıyla ve ayrıca yatırım ve finansal faaliyetlerle ilgili işlemler için.

Aktif pasif yönetimi faaliyetlerini yürüten kâr merkezlerinin kârlılık ve etkinlik hesaplamaları, transfer fiyatlandırması sistemi kullanılarak belirlenir.

Aktif pasif yönetimi faaliyetlerinin kâr merkezlerinin kârlılığı, başa baş düzeyinde belirlenebilir.

Pasif ve Aktif Yönetim Komitesi, kabul edilen politika ve prosedürlere uygun olarak, likidite yönetimi ve faiz oranı yönetimi ihtiyaçlarını dikkate alarak, ticari faaliyetlerin kâr merkezleri için transfer fiyatlarını ve ticaret faaliyetlerinin kâr merkezleri için dahili işlem fiyatlarını onaylar, ticari faaliyetlerden kaynaklanan kur ve diğer piyasa riskleri.

Alım satım faaliyetleri için transfer fiyatları genellikle finans fonksiyonu tarafından ve alım satım faaliyetleri için - alım sırasında hazine tarafından - likidite yönetimi ve varlık ve yükümlülük yönetimi hedefleri dikkate alınarak ve kaynakların satışı sırasında hesaplanmaktadır. Pasif ve Aktif Yönetimi Komitesi tarafından oluşturulan politika ve prosedürler.

Transfer fiyatlarının belirlenmesine ilişkin piyasa ölçütü, bankalararası piyasada kaynakların alım ve satım işlemlerine ilişkin oranlar, Ulusal Banka'nın iskonto oranı, devlet tahvillerinin birincil veya ikincil piyasaya yerleştirilmesine ilişkin işlemlere ilişkin oranlar ve gibi.

Transfer fiyatlarını belirlemek için en iyi yöntem piyasaya dayalı yöntemlerdir.

Transfer fiyatlarının şartlara, ürün veya hizmetin para birimine ve diğer faktörlere göre farklılaştırılması tavsiye edilir.

Bazı homojen ürünler (hizmetler) gruplandırılabilir. Bu durumda transfer fiyatı, ürünlerin (hizmetlerin) grubuna (havuzuna) göre uygulanır.

Transfer fiyatı, Hazine'nin aktif ve pasif yönetimi faaliyetlerinin belirli bir kâr merkezi ile kâr merkezi arasında bir faiz marjı tahsis edecek şekilde belirlenebilir. Bu amaçla ticari marj ve varlık ve yükümlülüklerin vade, oran ve para birimleri arasındaki uyumsuzluklara ilişkin marj (devir marjı) tahsis edilebilir.

ticari marj- belirli bir ürünün (hizmetin) transfer fiyatı ile müşteri için bu ürünün (hizmetin) karşılık gelen fiyatı arasındaki farktır.

Transfer marjı- bu, belirli bir türdeki (para birimine, vadeye göre) koşullu olarak edinilen ve satılan kaynakların transfer fiyatları arasındaki fark olarak hesaplanan aktif ve pasif yönetimi faaliyetlerinin marjıdır.

Transfer fiyatlandırması prosedürleri uygulama yazılım ürünlerine dahildir. Transfer oranları, ürün veya hizmetin (fatura, bakiye veya sözleşme) oluşturulduğu andan itibaren kaydedilmeli ve saklanmalıdır. Bundan sonra sistem, düzenli olarak (tercihen günlük) transfer (iç) gelir (gider) tahakkuk ettirmeli ve ürün veya hizmet için yüzde marjını hesaplamalıdır.

Pasif ve Aktif Yönetim Komitesi, risk yönetimi ilkelerine, bankanın amacına, stratejisine ve diğer faktörlere bağlı olarak alım satım faaliyeti sorumluluk merkezleri için uygun limitler, likidite limitleri ve diğer içsel limitler belirler.

Duran varlıklara ve maddi olmayan varlıklara (uzun vadeli varlıklar) yapılan yatırımları yönetmek için aktif ve pasif yönetimi faaliyetleri yapısında ayrı bir kar merkezi tahsis edilirse, bankanın tüm uzun vadeli varlıkları geleneksel olarak ona atanır. Gelecekte bu varlıklar, özel transfer fiyatları üzerinden koşullu satışları (finansal kiralama) yoluyla tüm sorumluluk merkezleri arasında dağıtılır.

Bölüm için kontrol soruları 7

1. Ticari bir bankanın fiyatlandırma politikasının özü ve yapısı.

2. Bir bankada ticari fiyatlandırma politikasının geliştirilmesindeki ana aşamalar.

3. Aşama bazlı fiyatlandırma yaşam döngüsü bankacılık ürünü veya hizmeti.

4. Bankacılık ürün ve hizmetlerine yönelik talebin fiyat ve fiyat dışı faktörleri.

5. Bankacılık ürün ve hizmetlerine olan talebin esnekliği, fiyatlandırma sürecinde pratik uygulaması.

6. Bankacılık ürün ve hizmetlerine olan talebin esnekliğini etkileyen faktörler.

7. Bir bankacılık ürününün (hizmetinin) fiyat düzeyi ile ticari bir bankanın çeşitli aralıklarla satışından elde ettiği toplam gelir arasındaki bağımlılık fiyat esnekliği talep etmek.

8. Fiyat düşüşüyle ​​birlikte bir bankacılık ürünü veya hizmetine yönelik talep artışını değerlendirme metodolojisi.

9. Geleneksel Yöntemler fiyatlandırma.

10. Fiyat farklılaştırmasının özü ve amacı.

11. Ticari bir bankanın fiyatlandırma politikası için önlemler geliştirme süreci.

12. Yetersiz fon sağlanan fiyatlandırma politikasının göstergeleri.

13. Bankacılık sektöründe fiyat dışı rekabetin değeri.

14. Bankacılık ürünleri ve hizmetleri için fiyat belirleme algoritması.

15. Ticari bir bankanın giderleri.

16. Ticari bir bankanın gider düzeyini değerlendirmek için katsayı sistemi.

17. Bankacılık ürün ve hizmetlerini fiyatlandırırken riski azaltmanın yolları.

18. Kredi ürünlerinin fiyat yapısı.

19. Efektif faiz oranının hesaplanması.

20. Ticari bankaların mevduat ürünlerine yönelik fiyatlandırma politikası.

21. Bankacılık ürün ve hizmetlerinin maliyeti.

22. Fonksiyonel maliyet analizi yöntemi.

23. Transfer fiyatlandırması sistemi.

24. Transfer fiyatlandırması sisteminde brüt yaklaşım.

Mal ve hizmetlerin fiyatı belirlenebilir Farklı yollar. Bu yöntemlerden biri de transfer fiyatlandırmasıdır (TP). Tüm özelliklerini düşünelim.

Transfer fiyatlandırması nedir?

Transfer fiyatlandırması, şirketler arası fiyatlara dayalı olarak değer oluşturulmasıdır. Piyasadan farklı olabilirler. Bu yöntemin ana avantajı, şirket vergilerinde maksimum azalmadır. Özü, asgari vergi yükü olan ülkelerde yerleşik firmalar lehine toplam kârın transfer edilmesi gerçeğinde yatmaktadır. Transfer fiyatlandırması aşağıdaki avantajlara sahiptir:

• Şirketin farklı şubeleri arasındaki etki alanlarının dağılımı.
• Sermayenin çekilmesine ilişkin kısıtlamaları olan ülkelerden iştirakler tarafından kazanılan fonların çekilmesi.
• Üretim maliyetini yapay olarak düşürerek pazarın çoğunu ele geçirmek.

Transfer fiyatlandırması sadece büyük holdingler için değil, aynı zamanda küçük ve orta ölçekli işletmelerin temsilcileri için de geçerlidir. Vergilerin düşürülmesi ve bunun sonucunda kârın artırılması tamamen yasal yollarla sağlanmaktadır. Nihai maliyet, nesnenin öznel özellikleri temelinde oluşturulur.

Transfer fiyatlandırması yönetmeliği

İlk transfer fiyatlandırması yasaları, yarım yüzyıldan fazla bir süre önce Amerika Birleşik Devletleri'nde kabul edildi. 1990'larda, ilgili uluslararası normlar ortaya çıktı. Rusya'da yasalar sadece 2012'de kabul edildi. Transfer fiyatlandırması, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 6.1. Bölümü ile Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 20 ve 40. Maddeleri tarafından düzenlenmektedir. İÇİNDE düzenlemeler olduğu durumları listeler. vergi Hizmetleri firma tarafından belirlenen fiyatları kontrol etme hakkına sahiptir. Fiyatlandırma düzenlemesinin amaçlarını göz önünde bulundurun:

• Şirketin elde ettiği karı yapay olarak azaltacak engellerin oluşturulması.
• Vicdanlı vergi mükellefi olan firmalar için engellerin kaldırılması.

Rusya Federasyonu yasaları uluslararası deneyime dayanmaktadır. Özellikle, önemli bir ilke iş başındadır: ilgili firmalar tarafından talep edilen fiyatların bağımsız firmalar tarafından talep edilecek fiyatlar ile karşılaştırılması.

Hangi durumda transfer fiyatlandırması kontrol edilecek?

Aşağıdaki özelliklerde farklılık gösteren işlemler için ek kontrol getirilmiştir:

• Taraflar arasında birbirine bağlı olan işlemler (bir destekçi içerenler dahil).
• Rus firmaları ve diğer ülkelerin temsilcilikleri arasındaki işlemler.
• tarihinde yapılan işlemler yabancı market değişim ürünleriyle (örneğin metalleri içerir). Ek doğrulama, yalnızca şirketin yıllık geliri 60 milyon rubleyi aştığında gerçekleştirilir.
• Karşı taraflardan biri tercihli vergilendirmeye sahip bir bölgede bulunuyor.
• Karşı taraflardan biri için vergi oranı %0'dır.
• İşlem, çıkarım yapan bir işletmenin katılımıyla gerçekleştirilir. Doğal Kaynaklar ve fonları NDPI hazinesine aktarır.
• Ana şirketteki paylarının %25 veya daha fazla olduğu kardeş şirketler arasındaki işlemler.
• Bir kuruluş ile CEO'su arasındaki işlemler.
• CEO'nun aynı kişi olduğu işletmeler arasındaki işlemler.

Kontroller için başka sebepler olabilir. Ancak, hepsinin yasa tarafından onaylanması gerekir. Kontrol, ancak işlem tutarı belirli bir seviyeyi aştığında gerçekleştirilir. Kural olarak, 60-100 milyon ruble.

Hangi durumlarda kontrol olmayacak?

Ek kontrolün yapılmadığı işlemlerin listesi, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 104.4. Maddesinde tanımlanmıştır:

• Konsolide grubun temsilcileri tarafından gerçekleştirilen ve Rusya Federasyonu yasalarına uygun işlemler.
• Aynı bölge içinde yasal adresleri olan kişiler arasında yapılan işlemler.
• Ülkenin veya diğer devletlerin diğer konularında ayrı alt bölümleri olmayan işletmeler arasındaki işlemler.
• Aynı bölgenin bütçesine vergi ödeyen taraflar arasındaki işlemler.
• Taraflardan birinin bir önceki döneme ait zararının olmaması vergi yükünü azaltır.
• Katılımcıların hiçbiri özel bir vergilendirme rejimine geçmemiştir.

Düzenlemeler, bağımsız firmalar arasındaki işlemlerin maliyetinin a priori olduğunu varsaymaktadır.

Transfer fiyatlandırmasında ilişkili taraflar kimlerdir?

TP, ilişkili taraflar arasında belirlenen fiyatlara dayalı olarak maliyetin hesaplanmasını içerir. Fakat birbirine bağımlı kişilerden ne kastedilmektedir? Bunlar etkileyebilecek şirketler finansal göstergeler herbiri. Bu tür firmalar, mali yükü azaltma ve vergiden elde edilen karları kaldırma fırsatlarına sahip oldukları için vergi makamları tarafından özel kontrole tabidir.

İlgili kişiler, birbirlerinin aşağıdaki göstergelerini etkileyebilir:

• İşlemlerin maliyeti.
• Gelir ve kar marjları.
• Diğer ekonomik parametreler.

Kişilerin ilişkileri aşağıdaki esaslara göre belirlenir:

• Bireysel girişimcilerin veya tüzel kişilerin şirket sermayesine en az %25 oranında doğrudan veya dolaylı katılımı.
• FL arasındaki akrabalık.
• Resmi bir bağlılığın varlığı.

Başka bağlantılılık belirtileri varsa, vergi makamlarının mahkemeye gitme ve bunları belirleme hakkı vardır. İşaretler şirketler tarafından gönüllü olarak tanınabilir.

Transfer fiyatlandırmasında katılımcıların yükümlülükleri

Transfer fiyatlandırması şirketleri aşağıdaki sorumluluklara sahiptir:

• Ek kontrole tabi işlemler hakkında Federal Vergi Servisi'ne yıllık başvuru. Bildirim, bir sonraki dönemin 20 Mayıs'ına kadar gönderilmelidir.
• Vergi makamlarının talebi üzerine şirket, işleme ilişkin tüm belgeleri sağlamalıdır.

Şirket, fiyatlandırmanın nesnelliği için herhangi bir zamanda kontrol edilebilir.

Transfer fiyatlandırma yöntemleri

Karşılaştırılabilir piyasa fiyatı yöntemi

Karşılaştırılabilir piyasa fiyatı yöntemi bir öncelik olarak kabul edilir. Yani yasal kısıtlamaları olan durumlar hariç her durumda kullanılabilir. Özü, benzer nesnelerin fiyatlarına dayalı olarak değer oluşturmaktır. Bu yöntem, yalnızca aynı ürünlerin fiyatları hakkında açık kaynaklardan bilgi varsa geçerlidir. SRP yönteminin kullanılması gereken durumları göz önünde bulundurun:

• Karşı tarafla, koşulları işletme tarafından yapılan dahili işlemlerin koşullarıyla aynı olan bir işlem.
• Kredi verilmesi.
• Ticari marka geliştirme.
• Hisse senedi fiyatları veya diğer istatistiksel verilerin bulunduğu ürünlerle yapılan işlemler.

Tüm bu durumlarda, satılan nesneyle karşılaştırılabilir nesnelerin fiyatları hakkında bilgi bulabilirsiniz.

Yeniden satış fiyatı yöntemi ve maliyet yöntemi

Yeniden satış fiyatı yöntemini ve maliyet yöntemini uygulama ilkesi, bu durumda, bağımsız kişilerin kârlılığının piyasa aralığı ile bağımlı bir kişiyle yapılan bir işlem sonucunda elde edilen brüt kârlılık arasında bir karşılaştırma yapılması gerçeğinde yatmaktadır. şirket üzerinde.

Örneğin, bir şirket ilişkili bir taraftan ürün satın alır ve daha sonra bunları bağımsız bir tarafa satar. Bu durumda yeniden satış fiyatı yöntemi önemlidir. Çerçevesinde, distribütör tarafından brüt kar marjının (VR) alınması, satın alma fiyatlarının objektifliği kontrol edilir. Ortaya çıkan değer, bağımsız distribütörlerin BP'si ile karşılaştırılmalıdır. İşlemdeki BP'nin piyasa aralığı içinde olması durumunda, satın alma fiyatı piyasa değeri olarak kabul edilir.

Maliyet yöntemi, satın alma fiyatlarının değil, satış fiyatlarının analizini içerir. Harcama VR'sini bağımsızların piyasa aralığı ile karşılaştırmak gerekir.

Bu yöntemler nadiren kullanılır. Bunun nedeni, bir şirketin bağımsız kişilerin VR'si hakkında veri bulmasının oldukça zor olmasıdır. Ayrıca, karşılaştırılan işlemler karşılaştırılabilir olmalıdır.

Karşılaştırılabilir karlılık yöntemi

Karşılaştırılabilir karlılık yöntemi oldukça popülerdir. Parametreleri dikkate alır işletme karlılığı. Yöntemi uygulama adımlarını göz önünde bulundurun:

1. Fonksiyonel analiz yapmak.
2. Test edilecek katılımcının seçilmesi.
3. Bir finansal göstergenin seçimi.
4. Veri kaynağını arayın.
5. Performansı karşılaştırılabilir şirketleri arayın.
6. Karlılık pazar aralığının belirlenmesi.
7. Test edilen katılımcının karlılığının piyasa aralığı ile karşılaştırılması.

Bir örnek düşünün. Firmamız toptan alım yapmaktadır. Yani, toplu alımlarda da uzmanlaşmış kuruluşlar bulmanız gerekiyor. Daha sonra bilgileri kamuya açık olmayan şirketler sonuç listesinden çıkarılır. Bundan sonra piyasa aralığı belirlenir. Daha sonra konunun karlılığı, karşılaştırılabilir kuruluşların karlılığı ile karşılaştırılır.

ÖNEMLİ! Yukarıdaki yöntemlerin uygulanması için verilerin eksiksiz olmaması durumunda yöntem geçerli olacaktır.

Kar dağıtım yöntemi

Bu yöntem son derece nadiren kullanılır. Bunun nedeni çok karmaşık olmasıdır. Özü, operasyondaki tüm katılımcıların karlarının, gerçekleştirdikleri işlevlerle orantılı olarak yeniden dağıtılmasında yatmaktadır. Dağıtım yaparken, karşılaştırılabilir bir işlemde bağımsız katılımcılar arasındaki dağıtımın özelliklerine odaklanabilirsiniz.

Bilgi kaynakları

Alışveriş merkezi, belirli bir veri listesinin kullanılmasını içerir. İhtiyacınız olan bilgiler aşağıdaki gibi kaynaklardan edinilebilir:

• Borsa ve borsa fiyatlarına ilişkin veriler.
• Gümrük istatistikleri.
• Kamu kaynaklarında yayınlanan bilgiler.
• Bilgi ve fiyat kuruluşları tarafından alınan bilgiler.
• Varlıklar tarafından halihazırda gerçekleştirilen karşılaştırılabilir işlemlere ilişkin veriler.
• Mali ve istatistiksel raporlama.
• Bağımsız değerleme uzmanlarından alınan sonuç.

Şirket ayrıca yeterli fiyatlandırma için gerekli olan diğer bilgileri kullanma hakkına da sahiptir.

DİKKAT! Kullanılan kaynaklar doğrulanabilir olmalıdır. Bu, alışveriş merkezinin yeterliliğini kontrol etme olasılığını sağlamak için gereklidir.

Transfer fiyatlandırması yönetiminin ana görevleri

Alışveriş merkezi vergi servisi tarafından yönetilmektedir. Aşağıdaki görevleri çözmek için yönetim gereklidir:

• Yerel vergi makamları tarafından belirlenen fiyatların doğrulanması konusunda çalışmaların sağlanması.
• Piyasada yer alan süreçlerin analizi ve değerlendirilmesi.
• Ülke yasalarına uyulması üzerinde kontrol.
• Fiyatlandırma anlaşmalarına ilişkin başvuruların değerlendirilmesi.
• İncelenen alandaki mevzuatın iyileştirilmesine yönelik tekliflerin oluşturulması.
• İşletmeleri yenilikler hakkında bilgilendirmek.
• Düzenleyici makamların çalışmalarının istikrarını sağlamak.

Vergi makamlarının şirketleri inceleme, talep etme hakkı vardır. Gerekli belgeler. Denetim sonucunda cezai işlem yapılır.

Gerekli belgeler

Bir işletme, aynı katılımcıyla yapılan işlemlerden elde ettiği gelirin tutarı 100 milyon ruble'den fazla olduğunda, alışveriş merkezinde belge bulundurmalıdır. Belgelerin şekli kanunla belirlenmemiştir, ancak belgeler aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• Katılımcıların kontrol edilen işlemlerdeki faaliyetleri.
• Operasyonlara katılanların listesi.
• İşlemin detayları: koşullar, seçilen fiyatlandırma yöntemi, ödemelerin alınma koşulları.
• İşlemdeki katılımcılar hakkında bilgiler: işlevleri, mevcut riskler.
• Fiyatlandırma yöntemi seçiminin açıklaması.
• Fiyatlandırmada kullanılan veri kaynaklarına bağlantılar.
• Operasyon için gelir ve giderlere ilişkin veriler.
• Yapılan vergi ayarlamalarına ilişkin veriler.

Belgeler, işlemin fiyatını etkileyebilecek bilgileri içermelidir.

DİKKAT! Vergi Dairesi, şirketten transfer fiyatlandırması belgesi talep etme hakkına sahiptir. Belgelerin talep tarihinden itibaren bir ay içinde servise teslim edilmesi gerekir.

Raporlama

Yeni kurallar, şirketi yalnızca işlemden elde edilen gelir 100 milyon ruble'den fazlaysa, vergi hizmetine işlemlerle ilgili raporlar sunmasını zorunlu kılıyor. Başvurular bir sonraki yılın 20 Mayıs tarihine kadar yapılmalıdır. Belge aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• operasyonun konusu.
• İşlemdeki katılımcılar hakkında bilgi.
• Operasyondan kaynaklanan gelire ilişkin veriler.

Vergi hizmetleri alışveriş merkezinin doğruluğunu kontrol etme hakkına sahiptir. Bu, verginin tam olarak ödenmesini kontrol etmek için gereklidir.

DİKKAT! Transfer fiyatlarının yeterliliğini kanıtlama yükü şirket değil vergi daireleri tarafından yüklenir. Yani vergi hizmeti, işletmeyi alışveriş merkezinin geçerliliğini kanıtlamak zorunda bırakamaz.

Şirketin yasal sorumluluğu

Denetim kapsamında, belirlenen fiyatlar ile piyasa fiyatları arasında bir farklılık tespit edilirse, vergi makamları, yapılan işlemi dikkate alarak şirketi ek vergi ödemek zorunda bırakabilir. Firmaya belirli bir para cezası da verilebilir. 2014-2016 için bir tutarsızlık bulunursa, ceza, 2017 için ödenmemiş vergi tutarının% 20'si -% 40'a kadar. Para cezasının verilebilmesi için işletmenin suçunun ispatlanması gerekir. Bunun için kuruluşun belgeleri ve diğer kaynaklardan yararlanılabilir.