Класифікація ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного загальної системиі створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів і прийомів управління ризиками.
З урахуванням того, де локалізовано кадрові ризики, їх поділяють на дві великі групи: зовнішні та внутрішні.

Зовнішні кадрові ризики- це негативні впливи довкілля, які впливають як у процеси всередині компанії загалом, і її кадрову безпеку.
До зовнішніх кадрових ризиків належать:
- політичні - недосконалість законодавчої бази, діяльність громадських організацій, рухів, партій тощо,
- Економічні - інфляційні процеси, складна ситуація на ринку праці та ін;
- соціально-демографічні - потрапляння співробітників до різні видизалежності (алкогольна, наркотична та ін), діяльність кримінального середовища та ін;
- природно-кліматичні - повені, зсуви тощо; техногенні фактори;
- ринкові (конкурентні) - наявність у конкурентів привабливіших умов праці, переманювання співробітників, надання зовнішнього тиску на співробітників (підкуп, шантаж) та ін.
До внутрішніх відносятьсякадрові ризики, джерела яких перебувають усередині організації. Вони можуть бути не менш руйнівними, ніж зовнішні. Не слід забувати й те, що між зовнішніми та внутрішніми кадровими ризиками існує тісний зв'язок. Вона може полягати в тому, що джерело зовнішньої небезпеки, наприклад конкурент, цілеспрямовано посилює хворобливі тенденції всередині організації суперника, щоб послабити або зруйнувати її цілком.

Внутрішні кадрові ризики, у свою чергу, за джерелами ризику поділяються на особистісні ризики та ризики системи управління персоналом.

Особистісні ризики виникають внаслідок проявів професійних, ділових та особистісних якостейперсоналу підприємства. У свою чергу, особистісні ризики включають наступні види:
- біологічні ризики (вік, рівень здоров'я, психофізіологічні особливості, здібності);
- соціально-психологічні ризики (демотивованість, лояльність, що виконуються соціальні ролі, міжособистісні конфлікти);
- Моральні ризики (вірування, переконання, цінності, культура);
- інтелектуальні ризики (рівень інтелекту, освіта);
- економічні ризики (творчий та професійний потенціал, кваліфікація, досвід роботи);
- ризики неблагонадійності (недалекоглядність, недбалість, раптова зміна матеріального становища, довірливість, брехливість, наявність судимості та ін.).
Ризики системи управління персоналом диференційовані за підсистемами системи управління персоналом:
1) ризики, пов'язані з плануванням та маркетингом персоналу, у т.ч.:
- Відсутність виділення посад, з боку яких можуть виходити найбільш небезпечні загрози безпеці;
- неефективне визначення необхідної чисельності персоналу (чи відсутність такого);
- неоптимальний кількісний склад;
- Насбалансованість гендерних, вікових та освітніх груп персоналу;
- низькі кваліфікаційний рівеньта ін.;
2) ризики, пов'язані з трудовими відносинами, що включають:
- наявність конфліктів інтересів працівників та роботодавця;
- Несприятливий соціально-психологічний клімат у колективі;
- несформованість політики чесності стосовно клієнтів, працівників та роботодавця;
- відсутність заходів щодо виявлення, попередження та припинення небажаних дій з боку співробітників, які можуть спричинити заподіяння шкоди інтересам організації та ін;
3) ризики умов та охорони праці, що включають:
- відсутність заходів щодо збереження та підтримки фізичного та психологічного здоров'я персоналу;
- Неефективні соціально-економічні умови праці;
- несприятливі психофізіологічні та санітарно-гігієнічні умови праці;
- Неефективна організація праці персоналу;
- нераціональні режими праці та відпочинку та ін;
4) ризики мотивації персоналу, в.
- Відсутність програми мотивації персоналу;
- Відсутність системи матеріальної відповідальності;
- відсутність у працівників мотивації до внесення ініціативних пропозицій щодо підвищення безпеки організації;
- Відсутність стимулювання закріплення кадрів;
- відсутність механізмів виявлення мотивів та причин звільнення цінних співробітниківта місця їх подальшого працевлаштування та ін;
5) ризики навчання та розвитку персоналу, в т.ч.:
- відсутність зв'язку навчання та оцінки результатів;
- структура та культура організації не сприяють реалізації отриманих знань;
- відсутність взаємозв'язку між навчанням та процедурою атестації;
- погана якістьнавчання та ін;
6) ризики ділової оцінки персоналу, що включають:
- відсутність оцінки різних форм прояву нелояльності та неблагонадійності працівників організації;
- Різні стандарти для працівників, які виконують однакову роботу;
- подібність переконань і поглядів як чинник, що впливає ділову оцінку;
- Суб'єктивність методів ділової оцінки персоналу;
- Оцінка працівника не за результатами діяльності, а за особистісними якостями;
- Зміна стандартів в ході ділової оцінки;
- Використання вузького діапазону оцінок;
- Порівняння працівників один з одним, а не зі стандартами діяльності;
- Відсутність висновків ділової оцінки, управлінських рішеньта ін.;
7) ризики соціального розвиткуперсоналу, у т.ч.:
- Відсутність умов, спрямованих на підвищення лояльності співробітників;
- Відсутність додаткових соціальних гарантійперсоналу, що скорочується, та сприяння у працевлаштуванні;
- відсутність соціального пакета з урахуванням вимог безпеки з боку організації та працівника та ін;
8) ризики неефективної організаційної структури, в т.ч.:
- необґрунтованість чисельності персоналу з урахуванням стратегії розвитку організації;
- нераціональність оргструктури організації;
- Відсутність служби управління персоналом;
- неефективний функціональний розподіл відповідальності та обов'язків з управління персоналом та ін;
9) ризики правового забезпечення, що включають:
- Відсутність контролю за дотриманням працівником чинного трудового та цивільного законодавства при виконанні трудових обов'язків;
- відсутність заходів щодо мінімізації матеріальної відповідальності працівника та роботодавця щодо виникаючих трудовим суперечкам;
- Відсутність локальних нормативних актів, що стосуються забезпечення кадрової безпеки та ін;
10) ризики інформаційного забезпечення, що включають:
- відсутність інформаційно-роз'яснювальної роботи зі співробітниками організації щодо правил проведення конфіденційних ділових переговорів, спілкування з клієнтами, тактиці поведінки при спробах вербування та шантажу, забезпечення інформаційної безпеки роботодавця у робочий та в неробочий час;
- несвоєчасне та якісне забезпечення повною та достовірною інформацією, необхідною для виконання трудових обов'язків та ін.

У свою чергу серед ризиків персоналу можна назвати ризик порушення прав та свобод особи,фізичного та психічного насильства на роботі, приниження честі та гідності, ризик пошкодження здоров'я, ризик втрати роботи, ризик зниження доходу.

До кадрових ризиків організації можна віднести ризик зниження матеріальних активів, ризик втрати інформаційних ресурсів, ризик формування негативного іміджу компанії, ризик банкрутства.

Державні кадрові ризики включають ризик дефолту, ризик соціальної нестабільності і напруженості в суспільстві, ризик протестів населення, страйків трудящих, ризик недовіри населення і відставки уряду.

За результатами діяльності розрізняються чисті кадрові ризики, які обумовлені лише можливістю втрат з вини персоналу, наприклад: ризик втрати працездатності; ризики шахрайства та розкрадань та ін; і спекулятивні кадрові ризики, пов'язані з можливістю як втрат, і збільшення доходів, наприклад, ризики підбору персоналу, ризики організаційної культури тощо.

За критерієм потенційних розмірів збитків кадрові ризики поділяються.на локальні, середні, значні та глобальні (стратегічні) кадрові ризики.
За ступенем регулярності потенційногопрояви ризику можна виділити разові чи випадкові, регулярні та постійні кадрові ризики.
За ступенем чутливості до кадрових ризиків різних групзаінтересованих осіб слід виділяти допустимі, прийнятні та неприпустимі кадрові ризики.
За рівнем правомірності можуть бути виділені виправдані(правомірні) та невиправдані (неправомірні) кадрові ризики.
Крім того, залежно від причин виникненнякадрові ризики можна поділити на випадкові (не навмисні) і випадкові (цілеспрямовані).

Вступ

У разі становлення ринкової економіки нашій країні планування потреби підприємства у персоналі - це досить складний виглядпрогнозу, т.к. він вимагає враховувати: рівень освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який потрібний підприємству.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Планування персоналу окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу - це «система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки".

Планування персоналу як із важливих функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, тимчасовому і просторовому визначенні потреби у персоналі, необхідному задля досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає дедалі важливішою у забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дозволяє чітко орієнтуватися розробки планів підвищення кваліфікації та роботи з резервом. Проте слід зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, у них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо в діяльності управління персоналом не здійснюється точне планування у його потребі, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового облікута контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможної компанії.

Концепція кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація

кадровий ризик ймовірність загроза

У практичній діяльності сучасні підприємстваз метою упорядкування бізнес-процесів, пов'язаних з персоналом, формують систему управління персоналом. Важливим складовим елементом системи управління персоналом організації, що ефективно функціонує, виступає механізм управління кадровими ризиками.

Кадровий ризик - ситуація, що відображає небезпеку небажаного розвитку подій, які безпосередньо чи опосередковано зачіпають функціонування та розвиток організації, персоналу, суспільства в цілому та настання яких пов'язане з об'єктивно існуючою невизначеністю, обумовленою низкою причин: неефективністю системи управління персоналом; поведінкою, дією (бездіяльністю) персоналу; довкіллям організації.

На основі наведеного визначення можна виділити суб'єктивні та об'єктивні кадрові ризики. Об'єктивні кадрові ризики мають місце незалежно від дій та без волі персоналу організації. Що стосується суб'єктивними кадровими ризиками настання будь-яких несприятливих обставин залежить від дій конкретного працівника підприємства. Кадрові ризики займають важливе місце у системі підприємницьких ризиків, що зумовлено низкою їхніх особливостей. По-перше, пряма залежність між рівнем кадрового ризику та нормою прибутку не є очевидною, тобто збільшення рівня кадрового ризику не веде до максимізації функції прибутку підприємства. По-друге, джерелом чи об'єктом кадрових ризиків виступає персонал організації чи окремий працівник. По-третє, неможливість повного перенесення кадрових ризиків на інших суб'єктів ринку.

Розроблено підхід до класифікації кадрових ризиків, що відображає соціально-економічну сутність кадрових ризиків та дозволяє планувати та організовувати процес управління ними на системній основі.

У сучасній теорії та практиці відсутня системність у вирішенні питань класифікації кадрових ризиків. При цьому надійність забезпечення безпеки організації пов'язана з повнотою уявлень про кадрові ризики, що, у свою чергу, вимагає вичерпної, системно представленої класифікації кадрових ризиків. Класифікація кадрових ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного ризику в загальній системі та створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів та прийомів управління ризиками.

З вищевикладеного, пропонується класифікація кадрових ризиків як таблиці.

Таблиця 1. Класифікація кадрових ризиків (КР)

За сферою локалізації
Внутрішні ризики	Зовнішні ризики
За джерелами ризику
Ризики персоналом	Ризики системи керування персоналом
По об'єкту ризику
Ризики працівника	Ризики організації	Ризики держави
По систематичності прояви
Систематичні ризики	Несистематичні ризики
За видами діяльності організації
Ризики виробничої діяльності	Ризики у фінансовій діяльності	Ризики у комерційній діяльності	Ризики в інноваційній діяльності	Ризики в управлінні та ін.
За результатами діяльності
Чисті ризики	Спекулятивні ризики
За можливими розмірами збитків
Локальні		Значні	Глобальні (стратегічні)
За рівнем регулярності потенційного прояву
Разові (випадкові) ризики	Регулярні ризики	Постійні ризики
За ступенем чутливості до КР різних груп зацікавлених осіб
Допустимі ризики	Прийнятні ризики	Неприпустимі ризики
За рівнем правомірності
Виправдані ризики	Невиправдані ризики
З причин виникнення
Випадкові (ненавмисні) ризики	Невипадкові (цілеспрямовані ризики)

УДК 331.101

АНАЛІЗ І ПРОГНОЗУВАННЯ КАДРОВИХ РИЗИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

О.С. Нечаєва

Розглянуто існуючі класифікації факторів ризику у системі управління людськими ресурсамиорганізацій. Розглянуто та запропоновано підходи, що дозволяють прогнозувати виникнення та розвиток кадрових ризиків на основі систем якісних та кількісних показників.

Ключові слова: кадровий ризик; ризикоутворюючі фактори; кадровий профіль; рівні ризику.

Забезпечення успішності функціонування та безпеки будь-якої організації обумовлено комплексним управлінським впливом на реальні та потенційні загрози (ризики), що виникають у нестабільних умовах зовнішньої та внутрішнього середовища. Основним елементом у системі безпеки є людський чинник, здатний вплинути на існування конкурентоспроможність організації.

Підсистема управління людськими ресурсами є ключовою підсистемою організації, т.к. забезпечує технікоекономічну систему живим інтелектом, рушійною (або руйнівною) силою бізнес-ідей та бізнес-процесів. Людський ресурс зрештою визначає ризики прямих і непрямих втрат внаслідок неефективної побудови бізнес-процесів, процедур прийняття та реалізації рішень, технологічних відхилень, непрогнозованих та непередбачуваних дій персоналу, неадекватної реакції та адаптації по відношенню до факторів зовнішнього середовища.

Необхідність усвідомленого управління ризиками у сфері управління людськими ресурсами (кадрових ризиків) призводить до актуальності проведення аналізу та систематизації основних ризиків, факторів, що визначають виникнення та розвиток ризикових ситуацій, а також показників, що сигналізують про появу ризикової (передрискової) ситуації. Кадрові ризики у сенсі можна як будь-яку дію чи бездіяльність із боку персоналу (людського ресурсу).

Кадровий ризик є складним ризиком, що зумовлює відмінність підходів до класифікації ризиків, ризикоутворюючих факторів, наслідків ризиків, методів управління ризиками на роботах А.Г. Бадалової, Є.С. Жарікова, Л.В. Зубарєвої, Ю.Г. Одегова, С.Г. Радько, А. Л. Слобід-Чікова, Н.В. Самоукіна, В. Федосєєва, І.І. Цвєткової, С.В. Шекшні та інших авторів.

У практиці управління організаціями є дві полярні погляду на кадрові ризики. Відповідно до першої точки зору

кадрові ризики мають переважно випадковий, тимчасовий, частково циклічний характер, зумовлені незначними помилками, рідкісними прорахунками під управлінням персоналом чи погіршенням загальної зовнішньої ситуації. Отже, у керівників немає необхідності звертати увагу та виділяти ресурси на управління кадровими ризиками. Друга думка базується на розумінні того, що кадрові ризики є наслідком недостатньо ефективної роботиз людськими ресурсами в організації та причиною всіх інших видів ризиків в організації. Ця позиція обґрунтовує необхідність дослідження та аналізу причин, факторів, показників виникнення кадрових ризиків в організації, розробки та застосування методів управління та мінімізації кадрових ризиків. Полярні точки зору є ідеалізованою моделлю, яка на практиці представлена управлінською діяльністю, з різною мірою активності спрямованої на прогнозування та мінімізацію кадрових ризиків.

Класифікація кадрових ризиків багатогранна і досить повно представлена ​​у публікаціях, присвячених кадровим ризикам. Класифікації, що відтворюються нижче, необхідні для проведення аналізу факторів і показників кадрових ризиків.

І.І. Цвєткова, систематизуючи ризики, виділяє такі типи ризиків:

Посадовий ризик, що виникає внаслідок неадекватного штатного розкладу, неналежного опису посади, що не відповідає видам діяльності, цілям, завданням, функціям, технології;

Кваліфікаційно-освітній ризик, що виникає внаслідок неадекватного набору, підбору, розвитку персоналу за невідповідності освіти, професії, кваліфікації працівника займаної посади;

Ризик зловживань та несумлінності, що виникає внаслідок порушення балансу різних підсистем організації (корпоративна культура, методологія та технологія управління, діяльність служб безпеки);

Ризик неприйняття співробітниками нововведень, що виникає при порушенні ключових принципів та процедур організаційного розвитку(цілепостановка, гнучке планування, інформування, адаптація, навчання, стимулювання та залучення персоналу).

Залежно від етапу технології управління людськими ресурсами у літературі часто описують такі ризики.

1. Ризики, пов'язані з набором, відбором та підбором персоналу. Ці ризики можуть призводити до кваліфікаційних ризиків, ризиків зловживань і несумлінності, ризиків неприйняття нововведень, а також економічних ризиків з різними наслідками. Істотним фактором, який має бути врахований при відборі, є

ся діалог та взаємний збіг очікувань організації та співробітника, можливість гармонійного включення співробітника до існуючої організаційну культуру. Некомфортність культури для співробітника призводить до безлічі негативних наслідків, що призводять до різноманітних ризиків;

2. Ризики, пов'язані з неадекватною мотивацією та неефективним стимулюванням. Ці ризики можуть призводити до нелояльності, зловживань, недобросовісності та неприйняття нововведень;

3. Ризики, пов'язані із звільненням працівників. Ці ризики можуть призводити до суттєвих матеріальних і нематеріальних збитків за відсутності належної роботи зі співробітниками, що звільняються;

4. Ризики, пов'язані з інформаційною безпекоюта захистом комерційної таємниці. Саме ця група ризиків найчастіше розглядається та враховується внаслідок відчуття явної загрози для бізнесу організації. У публікаціях зазначається, що близько 80% матеріальних збитківорганізаціям наноситься їх власним персоналом;

5. Ризики, викликані наявністю в організації певних груп співробітників, що включаються до «груп ризику» за спостерігається або очікуваної поведінки. Більшість конкурентоспроможних успішних організацій може мінімізувати ці ризики в результаті адекватного неформалізованого відбору, при якому потенційні співробітники можуть проявити весь спектр своїх переваг та недоліків.

Названі ризики можна поділити на ризики на стадії входу (набір, відбір), ризики на стадії діяльності (виконання трудових функцій та досягнення результатів) та ризики на стадії виходу (вивільнення).

Поділ ризиків на кількісні та якісні повною мірою узгоджується з метою управління людськими ресурсами організації, яка полягає у забезпеченні організації персоналом необхідної якості у запланованій кількості у встановлений час. Кадрові ризики кількісного характеру можуть виявлятися у формі втрат через невідповідність фактичної чисельності співробітників плановим потребам організації та включають:

Ризики несвоєчасного заміщення вакантних робочих місць (які вивільняються або створюються);

Ризики несвоєчасного вивільнення персоналу за наявності прихованого безробіття у підрозділах організації;

Ризики плинності персоналу.

Кадрові ризики якісного характеру можуть виявлятися у формі втрат внаслідок невідповідності фактичних характеристик персоналу організації вимогам, що висуваються до нього, і включають:

Ризики недостатньої кваліфікації працівників;

Ризики відсутності у співробітників необхідних професійно значимих якостей;

Ризики відсутності у працівників необхідних особистісних якостей;

Ризики неадекватної мотивації працівників;

Ризики нелояльності.

Розглядаючи форму можливої ​​шкоди необхідно констатувати, що кадрові ризики здатні завдати організації майнової та немайнової шкоди. Причому останній може бути дуже істотним, т.к. пов'язаний з нематеріальними активами, репутацією та іміджем, які здобуваються цілеспрямованими тривалими зусиллями.

Виявлення, аналіз та моніторинг ризикоутворюючих факторів дозволяє цілеспрямовано здійснювати управління кадровими ризиками.

Далеко не кожен керівник може погодитися з тим фактом, що ключовим ризикоутворюючим фактором в управлінні організацією та у сфері управління людськими ресурсами є конкурентоспроможність суб'єкта управління - керівника організації, пов'язана з особистими та професійними якостями. Саме керівник є особою, яка визначає місію організації, яка приймає ключові стратегічні рішення, що виконує ролі щодо прийняття рішень, інформаційні та міжособистісні ролі. На конкурентоспроможність керівника впливають кваліфікація, професійний авторитет, лідерство, стиль управління, адекватність виконання ролей, професійна мотивація.

Проміжними факторами – наслідками ключового фактора є фактори конкурентоспроможності системи управління, що включає такі фактори.

1. Конкурентоспроможність управлінської команди, пов'язана з процедурами та результатами командоутворення На конкурентоспроможність впливають цілі, що стоять перед командою, та підходи до їх реалізації, якість членів команди, ступінь досягнення синергетичного ефекту;

2. Конкурентоспроможність організації, пов'язана з наявністю та виконанням місії, стратегії, механізмів її реалізації;

3. Конкурентоспроможність інфраструктури, у тому числі робітників

4. Конкурентоспроможність технології прийняття, супроводу та реалізації управлінських рішень, у тому числі кадрових;

5. Конкурентоспроможність корпоративної культури, пов'язана з її привабливістю для конкурентоспроможного на зовнішньому та внутрішньому ринку персоналу, партнерів з бізнесу та інших цільових аудиторій;

6. Конкурентоспроможність результатів, що виражається в конкурентоспроможності продукції, задоволеності споживачів та персоналу.

Конкурентоспроможність керівника та системи управління призводить до залучення та утримання необхідного конкурентоспроможного

персоналу, відповідність корпоративній культурі та лояльність якого забезпечує потенційну мінімізацію кадрових ризиків. Подана ідеальна модель практично не досяжна, оскільки баланс між організацією та персоналом постійно перебуває у стані динамічної рівноваги. Динамічна рівновага зобов'язує керівництво організації та HR-підрозділи здійснювати моніторинг ситуації в управлінні людськими ресурсами, у тому числі в управлінні кадровими ризиками. А.Г. Бадалова вважає вихідною передумовою до створення ефективного механізмумінімізації операційного (кадрового) ризику формування системи внутрішнього контролю ( кадрового аудиту) організації, яка має забезпечувати:

безперервний моніторинг поточної діяльності персоналу організації;

Оперативне виявлення та оцінку ризикоутворюючих факторів;

Наявність достовірної, своєчасної та повноцінної інформації для оцінки поточної діяльності та прийняття рішень.

Не кожен керівник вважає за необхідне і доцільним безперервний моніторинг поточної діяльності персоналу, т.к. це потребує залучення додаткових ресурсів, дефіцит яких відчувається постійно. Тим більше що ситуацію керівник «і так знає». Однак, дослідження показують, що те, що «знають» про працівників та їхні потреби керівники не цілком збігаються з реальними актуальними потребами працівників.

Система кадрового аудиту (моніторингу) повинна базуватися на кадровому профілі організації, який з визначення організації як соціотехнічної системи має будуватися окремо для виробничого та управлінського персоналу організації. А.Г. Бадалова пропонує представляти кадровий профіль організації трьома категоріями персоналу:

Інший варіант кадрового профілю включає сукупність чотирьох

Дані класифікації базуються на теоріях «X» та<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Раціональний кадровий профіль персоналу організації повинен мати достатній до виконання трудових функцій рівень кваліфікації персоналу і високий рівень мотивації до праці при мінімізації числа працівників, які не здатні і не бажають працювати. Основу людини-

чеських ресурсів організацій на практиці складають працівники категорії<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Для оцінки рівня кадрового ризику О.Г. Бадалова рекомендує такі співвідношення часток у кадровому профілі організації, наведені у таблиці.

Кадровий профіль та рівень ризику

Високий ризик Принцип (10:90) Середній ризик Принцип (40:60): Найнижчий ризик Принцип (70:30)

Персонал-капітал трохи більше 5% 15-20% щонайменше 40%

Персонал-ресурс трохи більше 5% 20-25% 25-30%

Персонал 10-15% 35-40% 20-25%

Кадри до 75%. 20-25% трохи більше 5%

Для складання кадрового профілю персоналу організації застосовують різні методи оцінки персоналу, найбільш поширеними є співбесіда і тестування. p align="justify"> Методом комплексної оцінки персоналу є метод Центру оцінки.

На практиці переконаність переважної частки керівників у недоцільності проведення кадрового моніторингу частково підкріплюється HR-підрозділами, які не хочуть, а часто і не можуть проводити методичну та практичну роботу з моніторингу, аналізу результатів, подання рекомендацій та розроблення заходів.

Доступним варіантом аналізу кадрової ситуації та прогнозування ризиків є аналіз документів. Підвищення ймовірності кадрових ризиків можна прогнозувати з урахуванням систематизованого аналізу наступних непрямих показників, які потребують трудомісткого збору додаткової інформації.

1. Зниження кваліфікаційного рівня працівників. Про підвищення ймовірності ризику сигналізують показники:

Частка співробітників, які мають базову професійну підготовку (перепідготовку), що відповідає займаній посаді;

Частка працівників, які мають певний рівень освіти, відповідно до кваліфікаційних вимог.

Зниження часток працівників, які мають необхідну підготовку та

рівень освіти може призводити до підвищення ймовірності ризиків.

2. Систематична невідповідність планової та фактичної чисельності персоналу (загалом і з окремих професійно-кваліфікаційних груп) та неможливість своєчасного укомплектування штату. Про підвищення ймовірності ризику сигналізують показники:

Абсолютний показник відхилення факту від плану та відносний показник виконання плану за чисельністю. Показники, що змінюються у бік збільшення відхилення, свідчать про несприятливу ситуацію, пов'язану з неконкурентоспроможністю організації;

Час пошуку необхідних організації кандидатів. Збільшення часу пошуку претендентів на вакансії також є сигналом для аналізу причин проблеми, що виникла;

Рівень кваліфікації претендентів на вакансію. Зменшення чисельності претендентів із високим рівнем кваліфікації, які претендують на вакансії, свідчить про зниження конкурентоспроможності робочих місць (і, отже, організації) на зовнішньому ринку праці;

Рівень плинності персоналу загалом і за ключовими категоріями. Приватними, але важливими показниками є показники плинності серед персоналу, прийнятого протягом року, плинності вікової групи до 28 -30 років. Збільшення рівня плинності суттєво впливає на кількісну та якісну забезпеченість організації персоналом, а також на її імідж.

Рівень загрози потенційної, прихованої плинності.

Самоукіна Н.В. справедливо зазначає, що внаслідок високої

прихованої, латентної плинності організація неухильно втрачає стабільність. Латентна плинність пов'язана із задоволеністю та лояльністю персоналу до організації. Кваліфіковані незадоволені та нелояльні співробітники можуть у будь-який момент (у тому числі невідповідний) залишити організацію при надходженні вигідних пропозицій.

Потенційну плинність можна вивчати на основі періодичного (регулярного) анонімного анкетування з питань задоволеності роботою та наміру пошуку нового місця роботи. Виявлення рівня задоволеності персоналу – це найбільш популярне опитування, яке проводиться в організаціях.

Самоукіна Н. В. вважає, що результати опитування дозволяють виділити п'ять груп співробітників:

1. Задоволені роботою, які займаються пошуком нового місця роботи;

2. Задоволені роботою, котрі займаються пошуком нового місця роботи;

3. Незадоволені роботою, які не шукають нового місця роботи;

4. Незадоволені роботою, які займаються пошуком нового місця роботи;

5. Ті, хто ухилився від відповіді, важко відповісти або відповіли, що не замислювалися над цим питанням.

Частка співробітників першої групи (мотивовані, стабільні та лояльні) у чисельності опитаних має бути не менше 20% і не повинна знижуватися під час проведення повторних опитувань. Необхідно звернути увагу, які фактори стабілізації виділяють ці співробітники та розвивати ці умови. Друга група може включати молодих співробітників віком 17 - 27 років, які не мають в організації перспектив подальшого кар'єрного та професійно-кваліфікаційного зростання, які є для них пріоритетними. До четвертої групи входять енергійні, впевнені у собі, часто компетентні і конкурентоспроможні ринку праці співробітники, які активно зайняті пошуком роботи, а й впливають на рівень лояльності співробітників першої групи, повідомляючи їм інформацію про стан ринку. Кваліфікований працівник, який залишає організацію, може переманити колег більш привабливими умовами, а також «відвести» клієнтів та «віднести» інформацію. Третя група є пасивом, пріоритети якого лежать десь поза трудової діяльності організації, частка якого має перевищувати 10 %. Збільшення частки цієї групи може призвести до підвищення ймовірності ризиків. П'ята група, мабуть, перестав бути однорідної і може бути предметом спеціального аналізу за її значної частки чисельності. Група може містити апатичних пасивних співробітників; обережних, що уникають можливих негативних наслідків; перебувають у опозиції керівництво тощо. Класифікація за рівнем задоволеності та лояльності у поєднанні з наведеною вище класифікацією «X»,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Складання анкет є процедурою, яка потребує кваліфікованої цілепостановки та опису форми очікуваних результатів. Залежно від ситуації в конкретних організаціях та цілей моніторингу до анкет може бути включено показники, що відображають умови праці, режим праці (графік роботи), зміст праці, рівень заробітної плати, залежність оплати праці від результатів роботи, соціальний пакет, моральна мотивація, відношення безпосереднього керівництва, атмосфера в колективі, ставлення до колег, можливість кар'єрного зростання, можливість пройти навчання, престижність роботи в організації, її імідж, корпоративна культура, політика, ідеологія, стратегія, дотримання роботодавцем соціальних гарантій, передбачених законодавством, транспортна доступність, віддаленість від дому та інші. Показники можуть оцінюватися і ранжуватися під час постановки питання задоволеності чинником і значимості фактора.

За допомогою опитувань окрім задоволеності працею роботодавець може з'ясувати:

Ступінь лояльності персоналу;

Ставлення до майбутніх або початих нововведень;

Рівень прихильності компанії (готовність та бажання працювати у компанії довгий час);

Рівень поінформованості персоналу про життєдіяльність підприємства;

Рівень залучення персоналу до вирішення корпоративних завдань;

Рівень напруженості у колективі.

p align="justify"> Прийнятним методом попередньої оцінки ризиків є метод експертної оцінки, що дозволяє побудувати карту ризиків, на якій відображаються значимість (сила впливу) ризику на організацію та ймовірність (частота виникнення) ризиків. Метод дозволяє ранжувати та групувати ризики за значимістю та ймовірністю, доповнюючи анкетування та інші методи дослідження.

Істотну роль мінімізації кадрових ризиків грає розробка та застосування системи мотивації та стимулювання співробітників, що враховує специфіку кожної категорії персоналу.

Таким чином, для бізнесу вигідніше проводити моніторинг лояльності персоналу та утримувати активних та затребуваних співробітників, ніж допускати втрати. Необхідно регулярно проводити моніторинг лояльності персоналу, особливо ключових співробітників. Чинники стабілізації слід розвивати, чинники потенційної плинності, наскільки можна, виключати.

Результати дослідження ризикоутворюючих факторів, показників підвищення ймовірності кадрових ризиків, ризикового кадрового профілю персоналу дозволяють розробити комплекс кадрових стратегій та технологій із запобігання та мінімізації ризиків на основі застосування методів управління ризиками.

Список літератури

1. Бадалова А.Г., Москвитін К.П. Управління кадровими ризиками підприємства // Російське підприємництво. 2005. № 7 (67). С.92-98.

2. Самоукіна Н.В. Лояльність персоналу та кадрові ризики [Електронний ресурс] // ЦК: http://www.samoukina.ru/article (дата звернення: 07.12.2012).

3. Цвєткова І.І. Класифікація кадрових ризиків // Економіка та управління. 2009. № 6. С. 38-43.

Нечаєва Олена Станіславівна, канд. техн.х наук, доц., [email protected], Росія, Тула, Тульська філія Російського економічного університету ім. Г.В. Плеханова

ANALYSIS AND FORECASTING OF PERSONNEL RISKS IN ORGANISATIONS

Сучасні класифікації ризиків factors в management of human resources of organization are considered. Залежно від того, як досліджувати випадок і розвиток особистих ризиків на основі структурних систем, якість і кількість показників, є сприйнятливими і розрізненими.

Keywords: personal risk; the risk factors; a personal profile; risk levels.

Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, доктор, es [email protected], Російська Федерація, Tula, Tula branch of Russian economic university of G.V. Plehanov

ПРОБЛЕМИ ТА КОГНІТИВНІ СПОКАРЕННЯ, ПОВ'ЯЗАНІ З ЗМІНАЮ ЗАКУПОЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДЕРЖКОРПОРАЦІЇ «РОСАТОМ»

М.Є. Анненков

Аналізуються проблеми управління зміною закупівельної діяльності у Державній корпорації «Росатом», аналізується механізм формування порочних проблем із використанням розробленої автором статті методики.

Ключові слова: хибна проблема; організаційні зміни; когнітивне спотворення.

У практиці управління великими російськими підприємствами, яким є Державна корпорація «Росатом», часто виникають порочні проблеми, що характеризуються принциповою неоднозначністю та заплутаністю, які неможливо пояснити з позицій припущення про раціональність людської поведінки. Такі проблеми формуються внаслідок дії когнітивних спотворень. Загальний принцип, що лежить в основі когнітивних спотворень, полягає в тому, що люди вдаються до методів мислення, які називають евристикою, що дозволяє отримувати швидкі, але приблизні відповіді. Ці відповіді здебільшого цілком задовільні, проте є джерелом серйозних систематичних помилок, які називають когнітивними спотвореннями (cognitive biases).

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

3.1 Оцінка факторів середовища

3.3 Оцінка ймовірності ризику

3.6 Метод вербальних функцій

Вступ

У разі становлення ринкової економіки нашій країні планування потреби підприємства у персоналі - це складний вид прогнозу, т.к. він вимагає враховувати: рівень освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який потрібний підприємству.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Планування персоналу окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу - це «система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасові рамки".

Планування персоналу як із важливих функцій управління персоналом полягає у кількісному, якісному, тимчасовому і просторовому визначенні потреби у персоналі, необхідному задля досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає дедалі важливішою у забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дозволяє чітко орієнтуватися розробки планів підвищення кваліфікації та роботи з резервом. Однак слід зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації все частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, у них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Актуальність теми пов'язана з особливостями Російського менталітету, тому що в нашій країні якщо в діяльності управління персоналом не здійснюється точне планування у його потребі, то ця діяльність є менш ефективною. Тільки за правильної організації кадрового обліку та контролю результатів праці працівників можна досягти високої продуктивності та якості праці, а як наслідок конкурентоспроможної компанії.

1. Поняття кадрового ризику. Види кадрового ризику, їх класифікація

кадровий ризик ймовірність загроза

У практичній діяльності сучасні підприємства з метою упорядкування бізнес-процесів, пов'язаних з персоналом, формують систему управління персоналом. Важливим складовим елементом системи управління персоналом організації, що ефективно функціонує, виступає механізм управління кадровими ризиками.

Кадровий ризик - ситуація, що відображає небезпеку небажаного розвитку подій, які безпосередньо чи опосередковано зачіпають функціонування та розвиток організації, персоналу, суспільства в цілому та настання яких пов'язане з об'єктивно існуючою невизначеністю, обумовленою низкою причин: неефективністю системи управління персоналом; поведінкою, дією (бездіяльністю) персоналу; довкіллям організації.

На основі наведеного визначення можна виділити суб'єктивні та об'єктивні кадрові ризики. Об'єктивні кадрові ризики мають місце незалежно від дій та без волі персоналу організації. Що стосується суб'єктивними кадровими ризиками настання будь-яких несприятливих обставин залежить від дій конкретного працівника підприємства. Кадрові ризики займають важливе місце у системі підприємницьких ризиків, яке зумовлено низкою їх особливостей. По-перше, пряма залежність між рівнем кадрового ризику та нормою прибутку не є очевидною, тобто збільшення рівня кадрового ризику не веде до максимізації функції прибутку підприємства. По-друге, джерелом чи об'єктом кадрових ризиків виступає персонал організації чи окремий працівник. По-третє, неможливість повного перенесення кадрових ризиків на інших суб'єктів ринку.

Розроблено підхід до класифікації кадрових ризиків, що відображає соціально-економічну сутність кадрових ризиків та дозволяє планувати та організовувати процес управління ними на системній основі.

У сучасній теорії та практиці відсутня системність у вирішенні питань класифікації кадрових ризиків. При цьому надійність забезпечення безпеки організації пов'язана з повнотою уявлень про кадрові ризики, що, у свою чергу, вимагає вичерпної, системно представленої класифікації кадрових ризиків. Класифікація кадрових ризиків, що передбачає їх поділ на групи за певними критеріями, дозволяє оцінити місце кожного ризику в загальній системі та створює потенційні можливості вибору найбільш ефективних відповідних методів та прийомів управління ризиками.

З вищевикладеного, пропонується класифікація кадрових ризиків як таблиці.

Таблиця 1. Класифікація кадрових ризиків (КР)

За сферою локалізації
Внутрішні ризики	Зовнішні ризики
За джерелами ризику
Ризики персоналом	Ризики системи керування персоналом
По об'єкту ризику
Ризики працівника	Ризики організації	Ризики держави
По систематичності прояви
Систематичні ризики	Несистематичні ризики
За видами діяльності організації
Ризики виробничої діяльності	Ризики у фінансовій діяльності	Ризики у комерційній діяльності	Ризики в інноваційній діяльності	Ризики в управлінні та ін.
	За результатами діяльності
Чисті ризики	Спекулятивні ризики
	За можливими розмірами збитків
Локальні		Значні	Глобальні (стратегічні)
	За рівнем регулярності потенційного прояву
Разові (випадкові) ризики	Регулярні ризики	Постійні ризики
	За ступенем чутливості до КР різних груп зацікавлених осіб
Допустимі ризики	Прийнятні ризики	Неприпустимі ризики
	За рівнем правомірності
Виправдані ризики	Невиправдані ризики
	З причин виникнення
Випадкові (ненавмисні) ризики	Невипадкові (цілеспрямовані ризики)

2. Аналіз проблем кадрових ризиків

Аналіз ризиків починається із проведення якісного аналізу. Кількісні методи спираються на математично заздалегідь задані суворі залежності та правила. Приміром, до основних чинників, які впливають виникнення кадрових ризиків, М.Ю. Хромов відносить: кваліфікаційну асиметрію осіб, які бажають отримати роботу, професійний дисбаланс попиту та пропозиції на ринку праці, розмиті моральні та ціннісні настанови окремих працівників, дії з боку кримінальних елементів; низький рівень кваліфікації працівників,- низькі рівень та якість життя людей. Потім він поділяє на внутрішні і зовнішні фактори, на випадкові і не випадкові. Таке саме положення спостерігається й у класифікації системи управління персоналом. У такому викладі практичним працівникам організації важко орієнтуватися з управління ризиками, оскільки вони мають безадресний та безпричинний характер. Аналіз робіт з управління ризиками вітчизняних та зарубіжних авторів дозволяє зробити висновок про те, що до теперішнього часу добре структурована діяльність з управління ризиками, яка включає такі основні напрямки: якісний аналіз ризику, його ідентифікація, кількісна оцінка ризику, вибір методу та інструменту управління ризиком, запобігання та контролювання ризику, фінансування ризику, оцінка результатів. Ризики управління персоналом організації можуть спостерігатися вже за відборі співробітників організації. Ризик створення негативного іміджу може виникнути вже на етапі пошуку кандидата, наприклад через неграмотний зміст, та форми оголошення про вакантну посаду.

Теорія та практика виробили різні методи управління ризиком: уникнення або ухилення від ризиків, дисипація ризику, диверсифікація ризику, страхування ризику, поглинання ризику, трансферт (передача) ризиків іншому суб'єкту господарювання, лімітування ризику.

Процес управління ризиками включає: - планування управління ризиками; діагностика ризиків, оцінка та ранжування ризиків, вибір заходів та аналіз ефективності, моніторинг діяльності на всіх етапах. У процесі управління ризиками слід орієнтуватися такі принципи: масштабності, мінімізації (лімітування, хеджування і страхування), адекватності реакції, розумного прийняття ризику. Інтеграція ризик-менеджменту в загальний процес управління виражається, зокрема, в тому, що в управління ризиками залучаються практично всі підрозділи компанії: до ідентифікації та аналізу ризиків представники функціональних підрозділів залучаються як експерти, вони ж займаються розробкою заходів щодо управління своїми ризиками та власне управлінням цими ризиками, моніторингом їх рівня, реалізацією заходів щодо запобігання настанню та ліквідації наслідків ризикових подій. При цьому, за службою ризик-менеджменту залишаються функції координації та контролю, а також консолідація та аналіз інформації про ризикові події та вироблення на основі отриманих даних необхідних коригувальних впливів. Таким чином, необхідно у програмах внутрішньофірмового навчання організації включати розділи аналізу кадрових ризиків та ризиків в управлінні персоналом у системі кадрового менеджменту організації.

3. Методика аналізу кадрових ризиків та їх оцінка

У рамках цієї глави під цільової аудиторією розумітимемо російські компанії, які використовують інформаційні технології (ІТ) для капіталізації виробництва, а також організації, для яких інформаційна боротьба є одним з механізмів, що дозволяють залишатися конкурентоспроможним на міжнародному ринку.

Розглянемо, які властивості має мати методика аналізу та оцінки ризиків організації:

Простота розуміння керівництвом та співробітниками;

Малі трудовитрати на реалізацію та експлуатацію;

Гнучкість, що дозволяє модифікувати реалізацію разом із зростанням чи зменшенням організації;

Можливість безперервного моніторингу;

Можливість інтеграції до корпоративної системи інформаційної безпеки (ІБ), засновану на процесному підході;

Задоволення вимог міжнародних стандартів;

Врахування людського фактора;

Відмовостійкість.

Ризик-орієнтований підхід є основою сучасного корпоративного управління. Оцінка ризиків дозволяє приймати усвідомлені рішення, правильно вибираючи механізми захисту та розставляючи пріоритети. Оцінка ризиків дозволяє уникати багатьох кризових ситуацій. Після кризи залишаються ті, хто правильно управляв ризиками. Розглядаючи малі та середні організації на російському ринку, варто відзначити їх різноманіття, пов'язане з великою кількістю різних культур та економічних умов, а відповідно, і потреб. Серед існуючих продуктів для аналізу ризиків майже для будь-якої організації, можливо, знайти продукт з низкою переваг та переваг, але універсального продукту на сьогоднішній день не існує.

Методика аналізу кадровими ризиками має враховувати такі аспекти:

Види кадрових ризиків;

Ймовірність та рівень кадрових ризиків;

Потенційні втрати від кадрових ризиків;

Заходи щодо управління кадровими ризиками;

Бюджет управління кадровими ризиками;

Джерела фінансування заходів щодо управління кадровими ризиками;

Терміни та відповідальні за реалізацію заходів щодо управління кадровими ризиками.

Запропонована методика аналізу кадровими ризиками у роботі з персоналом організації має відмінною рисою трансформацію самої системи управління кадровими ризиками, її націленість на профілактику та попередження кадрових ризиків (рисунок 2).

Рисунок 2. Логічна схема методики аналізу кадрових ризиків

Центральним моментом розробленої методики є аналіз та оцінка кадрових ризиків, заснована на методі експертної оцінки.

Для оцінки кадрових ризиків запропоновано використовувати два критерії:

1) результат (величина наслідків) від прояву ризику;

2) ймовірність прояву ризику.

Щоб керувати ризиками, їх, передусім, необхідно визначити, т. е. провести оцінку і вимір ризиків. Аналіз ризиків, тобто оцінка ступеня ризиків, забезпечує їх мінімізацію та включає оцінку впливу факторів середовища, оцінку ймовірності прояву загроз, оцінку економічної шкоди від реалізації загроз. Оцінка ризику з допомогою апарату теорії ймовірностей досить трудомістка. Наведемо низку простих методик, що використовуються на практиці.

3.1 Оцінка факторів середовища

Оцінка факторів середовища базується на обліку двох складових: сили впливу фактора в теперішньому та ймовірності посилення цього впливу у найближчому майбутньому. І тут хороші результати дає використання методу Дж. Вилсона (таблиця 1).

Таблиця 1 . Матриця Вілсона

3.2 Оцінка ймовірності прояву загроз

Оцінка ймовірності прояву загроз у основі має визначення частоти реалізації. Тут використовують метод ранжування ризиків, тобто. вибору «вагових» коефіцієнтів (таблиця 2).

3.3 Оцінка ймовірності ризику

При оцінці ймовірності ризику застосовують матрицю Харрінгтон (таблиця 3).

Таблиця 3. Вербально-числова шкала Харрінгтона

Інтервал зміни кадрового ризику	Рівень кадрового ризику	Опис кадрового ризику
1,0/0,8 Середня оцінка -0,9	Критичний (дуже високий)	Ймовірність прояву кадрового ризику максимальна; наслідки кадрового ризику дуже великі
0,8/0,63 Середня оцінка - 0,71		Ймовірність прояву кадрового ризику висока; наслідки кадрового ризику значні
0,63/0,37 Середня оцінка - 0,5		Можливість прояву кадрового ризику середня; наслідки кадрового ризику незначні
0,37/0,2 Середня оцінка - 0,28		Імовірність прояву кадрового ризику низька; наслідки кадрового ризику малі
0,2/0 Середня оцінка - 0,1	Мінімальний (дуже низький)	Прояв кадрового ризику малоймовірний; наслідки кадрового ризику мінімальні

Можлива економічна шкода (величина ризику) визначається витвіром шкоди від реалізації конкретної загрози, включаючи втрачену вигоду, та ймовірності реалізації цієї загрози. Управлінням ризиками для життя та здоров'я працівників, пов'язаними з виробничою діяльністю, як зауважив А. Артем'єв, і роботодавці, і працівники займалися стільки часу, скільки взагалі існує поняття «охорона праці». Тільки ця оцінка була інтуїтивною, несвідомою. Понад те, у ході був і досі залишається безвідповідальне гасло про «пріоритет життя і здоров'я працівників» над завданнями виробничої діяльності, тобто. допускається можливість існування виробничої діяльності без будь-якого ризику життя і здоров'я. Аксіоми безпеки життєдіяльності в один голос стверджують, що це неможливо. Тому й існують служби охорони праці та управління ризиками. Іноді кажуть, що термін управління ризиком неправильний, оскільки ризик має сенс тільки знижувати. На жаль, це негаразд. У деяких випадках роботодавець може свідомо піти на підвищення допустимого рівня ризику для працівників, наприклад при ліквідації аварійних ситуацій, під час термінових, але дуже вигідних замовлень, або, відмовляючись від деяких раніше встановлених вимог охорони праці, якщо після оцінки ризиків виявиться, що ці обмеження пов'язані з нікчемними ризиками (але все-таки - ризиками). Чим відрізняється неусвідомлена (неявна) оцінка ризиків від оцінки ризиків у межах сучасної системи управління охороною праці? По-перше, оцінка ризику має бути не спонтанним (підсвідомим) процесом, а результатом усвідомленої, цілеспрямованої діяльності, у якій мають бути зацікавлені і працівник, і роботодавець. По-друге, оцінка ризиків має бути кількісною, оскільки величина ризику безпосередньо пов'язана з розміром заробітної плати (надбавки за ризик), а діяльність щодо зниження ризику також має бути кількісно оцінена, оскільки потребує витрат. По-третє, оцінка ризику має бути об'єктивною, заснованою на визнаних і роботодавцем, і працівником принципах, методах, підходах тощо. Це означає, що підхід до оцінки ризиків на робочому місці має бути простим, зрозумілим, у тому числі й рядовим працівникам. Отже, методика оцінки професійного ризику отримання виробничої травми або професійного захворювання (далі - професійного ризику) повинна відповідати таким вимогам: 1) методика повинна надавати дані оцінки ризиків у кількісному вигляді (при цьому можна застосовувати різні кількісні шкали: інтервальні, рангові, відносини та ін.) . ); 2) методика має бути простою та наочною, тобто забезпечувати можливість її застосування представниками молодшої управлінської ланки підприємств (майстер, виконроб, начальник дільниці, бригадир), тобто тими керівниками, які фактично і керують ризиками; 3) методика повинна задовольняти вимогу відтворюваності отриманих оцінок із заданою точністю (наприклад, у разі виникнення трудових спорів, підтвердження відповідності, а також оцінки результативності проведених заходів щодо зниження ризиків).

3.4 Кількісні оцінки ймовірностей та ризиків

Оцінка ризиків дозволяє фінансувати ризики на основі страхування, що передбачає можливість їхньої кількісної оцінки. Для оцінки ризику необхідно знати очікувану величину шкоди та ймовірність її настання чи частоту шкоди.

Імовірність, або частота збитків. Оцінюється найчастіше на основі статистичних даних про кількість випадків шкоди на сукупність об'єктів, схильних до цього ризику.

Очікуване значення збитків E(x).

Якщо X1 і X2 - два можливі результати, що мають, відповідно до ймовірності P1 і P2 , то

E(X) = P1 (X1) + P2 (X2)

Прямі методи оцінки ризиків передбачають виявлення потенційних небезпек, оцінювання ймовірності реалізації кожної небезпеки у різних варіантах Р*i та передбачуваної тяжкості C*i наслідків реалізації кожного i-го варіанта:

де R* - ризик заподіяння шкоди, пов'язаної з можливою реалізацією i-го варіанту однієї з виявлених небезпек. Такі розрахунки слід зробити за кожною з виявлених небезпек на кожному робочому місці.

Максимальна величина шкоди визначається для конкретного страхувальника, щоб встановити максимально можливий розмір грошової вимоги до страховика у разі настання страхової події. Показники відхилень фактичних результатів від очікуваних. Імовірнісний характер подій, що страхуються, визначає можливість відхилення фактичної статистики збитків від очікуваної. Розкид чи ступінь мінливості можливих результатів оцінюються показниками дисперсії, стандартного відхилення та варіації. Співвідношення між частотою та величиною шкоди може бути різним для різних ризиків. Найчастіше зустрічаються два типи їх поєднання. Перший тип властивий більшості ризикових ситуацій, характеризується щодо високої частотою і невеликими розмірами збитків. Це ризики втрат чи знищення майна, виробничого травматизму тощо. Другий тип поєднує низьку частоту та значну величину шкоди. Прикладом можу служити авіаційні та морські катастрофи. Їхня ймовірність незначна, але якщо ці події відбуваються, то призводять до дуже великих збитків. Ризики як розподіл ймовірностей збитків можуть передаватися між суб'єктами господарювання.

Для цієї мети у розпорядженні підприємця існують різні типи договорів та серед них договір страхування. Передача ризику страхування називається трансфертом ризику. Проблема полягає не тільки в тому, що такі поодинокі (з точки зору статистики) події як нещасний випадок на виробництві (на робочому місці) оцінити ймовірність їх настання з прийнятною точністю практично неможливо. Крім цього, необхідно вирахувати ймовірність настання одного з варіантів реалізації кожної небезпеки. У той же час оцінити пряму матеріальну шкоду для роботодавця і для працівника в результаті певного результату можна досить точно. Наприклад, при роботі маляра на будівельних риштуваннях, можливо, його падіння. З якою ймовірністю? А з якою ймовірністю в результаті падіння він вивихне руку (невелику шкоду), а з якою - зламає ногу (велику шкоду)? А з якою ймовірністю працівник унаслідок падіння загине? При цьому значення ймовірностей змінюватимуться від поверху до поверху.

3.5 Метод оцінки ризиків на основі матриці «ймовірність збитків»

Можливість прямої кількісної оцінки ризику без безпосереднього обчислення ймовірностей подій реалізована широко відомому методі оцінки ризиків з урахуванням матриці «ймовірність-збиток».

Сутність методу полягає в тому, що експерт для кожної ситуації визначає ранг ймовірності? настання (наприклад: низька ймовірність, середня ймовірність, висока ймовірність) і відповідна цій ситуації потенційна шкода (наприклад: мала, середня, велика).

На перетині відповідного стовпця та рядка знаходимо шукану умовну величину ризику. При цьому величина ризику може бути представлена ​​і кількісному вираженні (табл.4).

Таблиця 4. Матриця «Вірогідність - збитки»

Цей метод є найчастіше застосовуваним у розвинених країнах через свою простоту. Крім того, оскільки в більшості розвинених країн оцінка ризиків на робочих місцях є законодавчим обов'язком роботодавця, застосування такого простого методу дозволяє роботодавцю виконати державну нормативну вимогу охорони праці з найменшими витратами. Очевидним недоліком цього є його абсолютна суб'єктивність. Зрозуміло, що різні експерти оцінюватимуть ту саму ситуацію по-різному, ґрунтуючись на особистих знаннях, досвіді, відчуттях, навіть особистому настрої. Не факт, що один і той самий експерт через деякий час може оцінити той самий ризик на тому ж робочому місці по-іншому.

3.6 Метод вербальних функцій

Даний підхід дозволяє практично виключити суб'єктивізм при оцінці ймовірностей подій та їх наслідків, проте він вимагає дуже ретельної попередньої роботи та високої кваліфікації експертів, які становлять вербальні описи різних ситуацій. Сутність цього підходу полягає в тому, що кожному кількісному значенню ймовірності настання події ставиться у відповідність вербальний опис цілком певної ситуації (табл. 5). При цьому щоразу при описі тієї чи іншої ймовірності необхідно керуватися правилами:

1. Будь-яка ситуація, що не відповідає цьому опису, - відповідає іншому опису.

2. Жодна реальна чи віртуальна ситуація не може одночасно відповідати двом чи більше описам.

3. Формулювання певної умови виникнення небезпечної ситуації має бути пов'язане з певним захисним заходом, який слід передбачити для повного усунення цієї умови.

4. При реалізації захисного заходу, пов'язаного з елементом опису (внаслідок усунення однієї з умов настання події), ситуація переходить на більш високий рівень (ймовірність настання події зменшується).

В даному випадку вдосконалення конструкції (захисних властивостей) обладнання (від «виключення можливості впливу ОПФ на працівника» за існуючої можливості його прояву до повного «виключення можливості прояву ОПФ» у навколишньому середовищі) зменшує ймовірність впливу з 0,2 до 0,1.

Зрозуміло, що та сама ситуація може призвести до різних результатів: від легкої травми до смертельного випадку (подія «відсутність нещасного випадку» не враховується). Щоб не заплутатися в різноманітності можливих варіантів, можна скористатися підходом, застосовуваним в оцінці ризиків, що з експлуатацією небезпечних виробничих об'єктів, тобто. приймати до розрахунку лише два результати: найімовірніший і найнесприятливіший. Ризики оцінюються кожного результату. У розрахунок приймається більший ризик. Якщо для зниження обох ризиків необхідно застосувати різні захисні заходи, необхідно враховувати обидва ризики.

Таблиця 5

Позначення ймовірності	Ймовірність	Опис умови виникнення події вкрай мала
Вкрай мала		1. Застосовано конструктивні заходи, що унеможливлюють прояви небезпечного виробничого фактора (ОПФ); 2. Теоретично можливий прояв ОПФ внаслідок вкрай малоймовірної аварії чи поломки обладнання; 3. Відсутні відомості про відповідні аварії або поломки та пов'язані з ними нещасні випадки в самій організації або в інших організаціях
Дуже мала		1. Можливість прояву ОПФ не виключена, але застосовані конструктивні заходи, що виключають можливість впливу ОПФ на працівника, включаючи намір самого працівника; 2. Відомо, що у інших організаціях мали місце відповідні нещасні випадки.

Відмінна риса запропонованого підходу полягає у його вираженій проактивності (спрямованістю на оволодіння ситуацією задля досягнення поставленої мети). У разі ризик оцінюється без оцінки частоти передбачуваного події. Головна сутність підходу полягає в наступному: якщо не гарантується виключення несприятливого результату, це означає, що цей результат раніше чи пізніше, але обов'язково настане. Завдання полягає лише в тому, щоб оцінити суму потенційних збитків від не виключених повністю результатів. Оцінювана ймовірність настання події насправді означає величину, обернену до інтервалу часу, який можна запланувати для вжиття заходів управління ризиком.

Звичайно, отримана оцінка не є «ризиком» у точній відповідності до визначення. Більш того, можна стверджувати, що ця оцінка буде свідомо завищеною, а повне виключення ризику може бути досягнуто (відповідно до аксіом БЖД) тільки внаслідок усунення джерела ризику.

4. Кадрові ризики з прикладу нафтової компанії. Розробка заходів для мінімізації ризиків

Дана глава присвячена кадровим ризикам нафтових компаній, розглянуті поняття кадрового ризику, його види та пов'язані з ним наслідки. Кадрові ризики - це ймовірність заподіяння підприємству матеріальних чи моральних збитків у процесі прийняття та реалізації кадрових рішень. А ситуація, що склалася на вітчизняному ринку праці нафтогазової галузі така, що завдання забезпечення бізнесу необхідними кадровими ресурсами в умовах дисбалансу, що склався на ринку праці, стає однією з найбільш пріоритетних для будь-якої компанії. Тому заходам, пов'язаним з кадрами, варто приділяти більш точну та безперервну увагу.

У розділі виділено основні види ризиків для більшості нафтових компаній Росії та представлена ​​їхня мінімізація.

Нафтова галузь є ідеальним прикладом високоризикованого бізнесу. Основними кадровими ризиками, які можна віднести до галузі належать: виникнення аварій та НС на родовищах, інформаційна безпека та захист комерційної таємниці, плинність кадрів та нестача кваліфікованих ресурсів, зниження мотивації співробітників. Досліджуючи ринок праці в нафтогазовому секторі Росії, варто звернути увагу на те, що специфікою нафтогазової галузі є наявність досить великої кількості мономіст, які побудовані навколо гігантських родовищ нафти та газу, насамперед у Західному Сибіру. У зв'язку з цим при залученні молодих працівників виникає низка додаткових проблем щодо мобільності кадрів, кар'єрних та фінансових очікувань, психологічного чинника.

Ситуація, що склалася на вітчизняному ринку праці така, що завдання забезпечення бізнесу необхідними кадровими ресурсами в умовах дисбалансу, що склався на ринку праці, стає однією з найбільш пріоритетних для будь-якої компанії.

При цьому проблема нестачі персоналу і конкуренції, що все загострюється, за висококваліфіковані кадри виходить за межі окремих галузей або регіонів.

Однак, незважаючи на те, що в галузі постійно зростає попит на висококваліфікований персонал, до рівня професіоналізму нафтовиків дедалі жорсткіші вимоги.

Швидкість зміни зовнішнього середовища настільки збільшилася, що корпорації вже не можуть дозволити собі не змінитися: шукають найефективніших управлінських підходів, переглядають організаційну структуру, розширюють сфери діяльності, покращують систему підготовки фахівців. Однак існують бар'єри, що перешкоджають змінам, до яких переважно відносять:

Опір із боку співробітників (від простих виконавців до топ-менеджерів);

відсутність корпоративної культури, що підтримує зміни;

Погана комунікація між співробітниками;

Невиконання поставлених завдань;

Нездатність виробити стратегію.

Для багатьох нафтових підприємств Росії можна назвати такі види кадрових ризиків, насамперед, до основних можна віднести ризик дефіциту кадрів, саме:

1. Нестача кваліфікованих ресурсів;

2. Ризик переходу кваліфікованих працівників до інших компаній, чи найбільш «модні» сектори, зокрема у сферу виробництва відновлюваних джерел енергії.

3. Ризик незамінності більш зрілого персоналу. Оскільки багато провідних інженерів, старших менеджерів та інших фахівців в основному досягають пенсійного віку, в майбутньому може назріти ризик, що в організації не буде достатньої кількості молодих фахівців, які будуть здатні замінити і зайняти їхні місця. А також при залученні молодих працівників виникає низка додаткових проблем щодо мобільності кадрів, кар'єрних та фінансових очікувань, психологічного чинника.

4. Слід зазначити ризик, пов'язані з некоректною оцінкою особистісних і професійних якостей кандидата працювати, тобто. кваліфікаційно-освітній ризик. У зв'язку з цим виникає можливість фінансових, тимчасових втрат.

5. Необхідно виділити ризик зниження мотивації співробітника, який пов'язаний з падінням його продуктивності, це може позначитися на результатах виконання функціональних обов'язків, у тому числі негативно вплинути на працівників, які взаємодіють поруч із таким співробітником. Великий ступінь ризику пов'язаний у разі, якщо мотивацію втрачає ключовий співробітник Компанії, то непрямі збитки від такого ризику можуть зрости багаторазово.

6. У багатьох компаній у пріоритеті розвиток науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок, і вони вкладають у це великі інвестиції, то з цим пов'язаний ризик інформаційної безпеки та захисту комерційної таємниці.

7. Безперечно, існує ще один кадровий ризик, пов'язаний з віддаленістю родовищ, ризик адаптації працівника до складних умов середовища, та брак персоналу для роботи вахтовим методом. Все це пов'язано з негативними факторами Крайньої Півночі: тривалий період низьких температур, добові коливання атмосферного тиску, сильні вітри, дефіцит ультрафіолетових променів, сильні вітри, особливості води, радіаційного фону та багато іншого, все це характеризується суттєвою напругою основних систем організму: кардіо , ендокринної, вегетативної, нервової.

8. Оскільки основні ресурси нафти зосереджені в Західно-Сибірській нафтогазоносній провінції, де, як зазначалося вище, складні природно-кліматичні умови та робота в до кінця не вивчених районах, тому для персоналу, що працюють на родовищах, існує ризик виникнення аварій та НС при умови експлуатації, (ризик здоров'я та безпеки персоналу), які дозволяють легко залишити небезпечну зону, т.к. цей персонал знаходиться в безпосередній близькості від виробничої зони.

Перш ніж складати рекомендації щодо мінімізації ризиків, слід виділити, які кадрові ризики найбільше можуть вплинути на діяльність Компанії. Таким чином, у таблиці 6 представлений аналіз ризиків за допомогою експертної оцінки та виявлено найбільш суттєві.

Таблиця 6. Збір експертних оцінок для кадрових ризиків нафтових компаній у Росії

Найменування ризику					Середнє значення
Нестача кваліфікованих ресурсів
Плинність кадрів
Зниження мотивації працівників
Інформаційна безпека та захист комерційної таємниці
Адаптація працівника до складних умов середовища
Виникнення аварій та НС

Шляхом експертної оцінки було встановлено, що найбільш критичний ризик, пов'язаний із персоналом, це виникнення аварій та надзвичайних ситуацій. Другим за значимістю є нестача кваліфікованих кадрів, що може призвести до різних втрат, і повести за собою інші, наприклад, операційні ризики. З представлених ризиків можна виявити взаємозв'язок, наприклад зниження мотивації співробітників, може призвести до плинності кадрів інші компанії, як наслідок виникає ризик або нестачі кваліфікованих кадрів, або взагалі відсутності потрібного кандидата. Незадоволений персонал, після виходу з компанії, може сприяти розкриттю комерційної таємниці.

Мінімізацію кадрових ризиків, мабуть, варто розпочати з тих кадрових ризиків, які мають найбільший вплив на діяльність компанії.

1. З таблиці 6 перший ризик пов'язаний з персоналом, що працюють на родовищах, існує ризик виникнення аварій та НС за умови експлуатації (ризик здоров'я та безпеки персоналу), щоб уникнути серйозних негативних результатів потрібно:

o ретельний відбір кандидатів, знають, по-перше, всі теоретичні основи спеціальності;

o професійна підготовка та навчання;

o допомогу наставників молодим спеціалістам;

o постійний моніторинг стану технологічних установок, програма поновлення обладнання;

o підвищення рівня автоматизації управління технологічними процесами, щоб персонал щонайменше перебував у безпосередній близькості від виробничої зони;

o вести архіви роботи устаткування, створення звітів.

2. Другий не менш важливий та можливий кадровий ризик – нестача кваліфікованих ресурсів. Цей ризик пов'язаний не тільки з переходом кваліфікованих працівників в інші компанії, або найбільш «модні» сектори, зокрема у сферу виробництва відновлюваних джерел енергії, але також з тим, що багато кадрів компаній незабаром досягнуть пенсійного віку, у зв'язку з чим йдуть зі своїх робочих місць. Для впливу цього ризику потрібно:

o т.к. багато компаній співпрацюють з багатьма освітніми установами, то варто регулярно проводити заходи, спрямовані на популяризацію професій та спеціальностей нафтогазового комплексу. І тому проводити тематичні заняття за напрямами діяльності підприємств, організовувати ознайомлювальні екскурсії на виробничих об'єктах.

o збереження цільової підготовки кадрів;

o щорічне проведення науково-технічної конференції молодих вчених та спеціалістів, що дозволяє залучати молоді кадри до вдосконалення технологічних процесів, впровадження нових технологій, підвищення ефективності виробництва;

o збереження ефективної системи оплати праці та мотивації персоналу;

o формування кадрового резерву;

o професійна перепідготовка та навчання.

3. Плинність кадрів є третім із аналізованих ризиків. Для його зниження пропонуються такі варіанти мінімізації:

o підтримку корпоративної культури та дружного колективу, який чітко розуміє мету та стратегію компаній;

o проведення досліджень задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників, таким чином можна буде дізнатися, що не задовольняє співробітників, що надалі допоможе уникнути звільнення кадрів за власним бажанням;

o виявлення причин звільнення кожного працівника та ведення статистики цих причин, і, як наслідок, формування нової системи відбору та адаптації співробітників. Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні та надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих спеціалістів з відбору та оцінки;

o підтримка іміджу підприємства.

4. Наступний розглянутий ризик – адаптація персоналу у складних умовах середовища, зокрема, природно-кліматичних факторів та відсутністю інфраструктури на віддалених родовищах. Вплинути на довкілля, зокрема, природно-кліматичні умови неможливо. Але все-таки слід розглянути деякі варіанти зниження цього ризику:

o важливим чинником, впливає перебіг адаптації, є суб'єктивно сприймається людьми можливість своїх потреб («соціальні очікування») з урахуванням часу їх реалізації.

o широка географія місць рекрутування персоналу, наприклад, вахтових колективів корелює із постійним удосконаленням організаційної інфраструктури. Так транспортна система має передбачати доставку персоналу до базових міст і на вахту автомобільним, залізничним та авіаційним видами транспорту.

o якщо розглядати вахтовий метод як найбільш популярний для роботи на віддалених родовищах, то вахтові селища повинні бути забезпечені необхідним інвентарем та обладнанням, укомплектовані обслуговуючим персоналом.

o рішення на посадовому рівні питання спеціальної підготовки безпосередніх лінійних керівників вахтових колективів: майстрів, начальників дільниць та цехів.

5. З аналізованих ризиків ризик зниження мотивації співробітника для компаній знаходиться на передостанньому місці. Пов'язано з тим, що компанії надають цьому великого значення. Для залучення та утримання висококваліфікованих фахівців та забезпечення їхньої зацікавленості у трудовому процесі компанії використовує ефективну систему оплати праці та мотивації персоналу. Матеріальна зацікавленість працівників компаній заснована на системі оплати праці із щорічною індексацією, системою річного та квартального преміювання за виконання виробничих та техніко-економічних показників, а також на методах заохочення за раціоналізаторську роботу та інноваційну діяльність, освоєння нових технологічних процесів. Однак ризик все ж таки існує, тому не можна їм нехтувати. Найбільш дієвий варіант мінімізації ризику: регулярно проводити різноманітні конкурси професійної майстерності, де працівники надаватимуться за перемогу організаційним, муніципальним, окружним та обласним, відомчим, а також державним нагородам. Ця система є одним із стимулів підвищення ефективності та продуктивності праці та сприяє активній участі працівників у виробничій діяльності компаній.

6. Останній розглянутий ризик пов'язаний з інформаційною безпекою та захистом комерційної таємниці. Мінімізація:

o дисциплінарна, матеріальна, адміністративна, кримінальна та цивільно-правова відповідальність за розголошення та втрату відомостей, що становлять комерційну таємницю.

o організація контролю над поводженням з інформацією працівників підприємств. Постійний внутрішній та зовнішній контроль. Правові, етичні, психологічні та технічні проблеми організації контролю. Зміст регламенту моніторингу використання працівниками засобів зберігання, обробки та передачі інформації.

Список використаної літератури

1. Слобідський А.Л. Ризики в управлінні персоналом,-СПб,2011

2. Митрофанова А.Є. Розробка методики управління кадровими ризиками у системі управління персоналом організації // Інтернет – журнал «Наукознавство». 2013 №1.

3. Митрофанова А.Є. Концепція управління кадровими ризиками у роботі з персоналом організації // Компетентність. 2013. №3.

4. Митрофанова А.Є. Класифікація кадрових ризиків у системі управління персоналом організації // Вісник університету (ГУУ). 2013. №7.

5. Гайфулліна М.М., Сосіна Н.В. Економічні науки Кадрові ризики. Мінімізація кадрових ризиків // Інтернет-ресурс

6. Євтушенко Є.В. Управління персоналом. Навчальний посібник. Уфа: видавництво «Нафтогазова справа», 2004. 173с

Розміщено на Allbest.ur

Подібні документи

Вивчення суті інвестицій та інвестиційних ризиків. Джерела інформації, яка необхідна для оцінки ризиків. Визначення критеріїв та способів їх аналізу. Розробка заходів щодо зниження ризиків та їх моніторинг. Експертний метод оцінки інвестиційних ризиків.

контрольна робота , доданий 04.10.2014


Загальне поняття відсоткового ризику та його місце у банківській системі. Хеджування відсоткового ризику. Метод оцінки та управління ризиком на основі дюрації. Розрахунок процентного ризику з використанням методики ГЕП-менеджера на прикладі комерційного банку.

курсова робота , доданий 13.06.2014


Розгляд теоретичних аспектів кадрових ризиків для підприємства. Опис загальної концепції управління кадровими ризиками. Ризики у підсистемі управління персоналом у створенні. Основи оцінки ефективності системи керування персоналом підприємства.

курсова робота , доданий 30.05.2015


Поняття, причини виникнення, функції та класифікація підприємницьких ризиків. Характеристика детермінованих, стохастичних, лінгвістичних та ігрових моделей оцінки наслідків ризиків. Методи управління ризиками з прикладу ТОВ "Таурус".

дипломна робота , доданий 13.12.2011


Роль держави у системі управління підприємницькими ризиками. Проблема ризиків за умов роздержавлення важливих секторів економіки. Комплексна оцінка ризиків, методів диверсифікації, зниження невизначеності результатів діяльності суб'єктів.

контрольна робота , доданий 05.10.2009


Поняття та класифікація підприємницьких ризиків. Особливості управління підприємницькими ризиками у ресторанному бізнесі. Загальна характеристика та оцінка факторів, що впливають на результати діяльності ТОВ "Грін-Хаус". Заходи щодо мінімізації ризиків.

дипломна робота , доданий 31.05.2015


Оцінка ризику як обов'язковий структурний елемент аналізу інвестиційних проектів. Загальне поняття та класифікація ризиків. Методи оцінки ймовірності виникнення ризиків. Оцінка внутрішньофірмових ризиків. Заходи щодо зниження рівня ризиків.

контрольна робота , доданий 08.08.2013


Економічний зміст та класифікація підприємницьких ризиків, характеристика їхньої функції (інноваційна, регулятивна, захисна, аналітична). Методи оцінки ступеня підприємницького ризику. Аналіз ризиків підприємства та методів їх мінімізації.

дипломна робота , доданий 25.01.2014


Економічна сутність та значення інвестицій, інвестиційна політика підприємства. Класифікація ризиків та управління ними. Динаміка припливу прямих інвестицій у Росію. Методики формування інвестиційних ризиків. Складові оцінки інвестиційних ризиків.

реферат, доданий 25.12.2012


Поняття фактора, виду ризиків та втрат від настання ризикових подій. Оцінка ефективності дій щодо мінімізації ризиків. Аналіз проектних ризиків, їх класифікація та ідентифікація. Управління ризиками на прикладі пайового будівництва житлового будинку.

Операційні ризики: причини виникнення

Операційний ризик займає особливе місце серед ризиків компанії та формулюється як ризик прямих та непрямих втрат внаслідок спотвореної побудови бізнес-процесів, неефективності процедур внутрішнього контролю, технологічних відхилень, несанкціонованих дій персоналу та зовнішнього впливу. Оскільки ці рискообразующие чинники частково перебувають у сфері впливу менеджменту підприємства, існує можливість обмеженого на джерело виникнення операційного ризику. Тому головним напрямом в управлінні операційними ризиками компанії є їх мінімізація, а не оптимізація, що характерно для інших видів ризику.

Домінуючу роль виникненні операційного ризику грає внутрішня невизначеність процесу функціонування компанії, що з неможливістю точного прогнозування поведінки людини у процесі роботи (людська невизначеність), зі складністю застосовуваної технології, рівнем надійності устаткування, темпами технічного переозброєння виробництва та т.п. (технічна невизначеність) та з прагненням людей утворювати соціальні зв'язки та групи, поводитися відповідно до прийнятих взаємних зобов'язань, ролі, традицій (соціальна невизначеність).

Потенційна можливість підвищення конкурентоспроможності компанії лежить в галузі управління операційними ризиками шляхом мінімізації ризиків, пов'язаних із технологіями, але в першу чергу з власним персоналом.

Процес управління трудовими ресурсами компанії є безперервним і повинен включати: формулювання цілей, завдань і вимог до персоналу, підбір і наймання працівників, оцінку результатів діяльності, розвиток і навчання, рух персоналу, раціоналізацію системи трудової мотивації, оплати праці та стимулювання. Необхідно враховувати ту обставину, що відповідні ризики виникають кожному етапі процесу управління, але водночас існують умови їх мінімізації. Наприклад, на етапі вироблення вимог до персоналу можуть виникнути посадові ризики як невідповідність конкретної посади видам діяльності, функціям, цілям, завданням, технології. Причину посадового ризику слід шукати у нераціональному розподілі функціональних обов'язків у штатному розкладі компанії або у перекрученому описі посади. Для мінімізації такого ризику слід формувати обґрунтовану структуру посад, повноважень та відповідальності та використовувати як інструмент не посадову інструкцію, що описує основні функції співробітника, а опис (модель) робочого місця – основний документ, що дозволяє в тому числі оцінити, чи здатний кандидат на заміщення вакантної посади. виконувати відповідні функції.

Менеджмент компанії розглядає людину, що працює одночасно як «економічну» (підлеглу необхідність виконувати доручену роботу за певну матеріальну винагороду), «психологічну» (психологічно готову працювати), «технологічну» (підлеглу робочим операціям) і «етичну» (підпорядковану вимогам професійної етики). У той же час в організаційному оточенні людина, яка працює, є одночасно і «діючою», і «спілкованою». Людина «діюча» виявляє себе у взаємодіях і протидіях, а «спілкувана» почувається залученою або відчуженою в комунікативному просторі компанії. Взаємодія в організаційному оточенні та причетність людини до організації створюють умови для розвитку співробітництва, а відчуженість від організації викликає конфронтацію. Залученість чи відчуженість людини від організації багато в чому є результатом її соціалізації в організаційне оточення, яка може мати характер: злиття з оточенням, кооперації чи конфлікту. Злиттясвідчить про лояльну поведінку працівника. Коопераціяпов'язана з необхідністю входження працівника в організаційне оточення для участі у спільній діяльності та досягнення особистих цілей, але не є гарантією лояльного ставлення до організації. Конфліктпозбавляє людину можливості безумовного входження до організаційного оточення.

Відсутність чи низький рівень залучення працівника до організації є однією з основних причин виникнення кадрових ризиків. Численні дослідження корпоративних відносин свідчать про те, що не більше 30% співробітників абсолютно лояльні до своєї компанії, але близько 50% співробітників готові до протиправної поведінки і здатні завдати шкоди своїй компанії, якщо це не призведе для них до негативних наслідків, а 20% прагнуть заради задоволення своїх потреб завдати шкоди компанії навіть із ризиком для себе. Управлінська практика стверджує у тому, що лише 20 % спроб несанкціонованого доступу до конфіденційної інформації компанії здійснюється ззовні і злами комп'ютерних мереж здійснюються як незалежними хакерами, і незадоволеними працівниками компаній. Близько 80% матеріальних збитків підприємств наноситься їх власним персоналом.

Операційні ризики виникають внаслідок дії чи бездіяльності персоналу компанії. Серед причин їх виникнення можна виділити три основні:

· Недостатній (або надлишковий для окремих представників) рівень людського капіталу персоналу;

· Людський фактор як відображення психологічного портрета особистості, неадекватного функціональним або посадовим обов'язкам;

· Низький рівень причетності людини до організаційного оточення як результат відсутності (або неприйнятності для всіх) єдиної ділової культури компанії.

Формування системи внутрішнього контролю компанії

Вихідною передумовою для створення ефективного механізму мінімізації всіх видів операційного ризику є формування системи внутрішнього контролю (кадрового аудиту) компанії, яка повинна забезпечувати:

· Єдність системи кадрового аудиту всередині організаційної структури підприємства;

· Безперервний моніторинг поточної діяльності персоналу компанії;

· Оперативне виявлення та оцінку ризикоутворюючих факторів;

· Наявність достовірної, своєчасної та повноцінної інформації для оцінки поточної діяльності та прийняття рішень.

В силу того, що основою конкурентних переваг будь-якої компанії є її ключові та унікальні компетенції, що відображають рівень знань, навичок та умінь персоналу, система внутрішнього кадрового аудиту сприяє:

• реальну оцінку ринкової вартості підприємства;
• оцінки місця в конкурентному середовищі та ринкових перспектив компанії;
• удосконалення методів управління;
• динамічного реагування на зміни конкурентного середовища;

· Своєчасне звільнення від «кадрового баласту» та зростання продуктивності праці.

Побудова кадрового профілю компанії

Система кадрового аудиту повинна спиратися на кадровий профіль компанії, який, виходячи з розуміння організації як соціо-технічної системи, повинен будуватися окремо для виробничого та управлінського персоналу компанії (бізнес-одиниці). На наш погляд, в основу побудови кадрового профілю компанії слід покласти теорії специфічного уявлення про об'єкт мотивації Д. МакГрегора (теорії «Х» та «Y») та В. Оучі (теорія «Z»). Дотримуючись цих теорій, кадровий профіль будь-якої компанії незалежно від сфери діяльності, прийнятої системи управління, складності організаційної структури тощо. можна уявити трьома категоріями персоналу:

• категорія «Х» (резистентні працівники), яка не здатна і не бажає працювати;

Підтвердженням такого припущення є модель ситуаційного лідерства Харсея і Бланшарда, яка оперує поняттям «зрілості послідовників» як ступенем наявності у людей здібності та бажання виконувати поставлене лідером завдання. У моделі виділено чотири стадії зрілості послідовників:

М1 - група не здатна і не бажає працювати через свою некомпетентність або невпевненість у собі;

М2 - група не здатна, але хоче працювати, маючи мотивацію до дій, але не маючи навичок та умінь;

М3 - група здатна, але не хоче працювати, оскільки її не приваблює запропонована робота;

М4 – група здатна і хоче робити те, що їй запропоновано лідером.

Кадровий профіль компанії можна як сукупність чотирьох категорій персоналу: кадри, персонал, персонал-ресурс, персонал-капітал, у яких неважко простежити відповідність стадіям зрілості послідовників .

Через те, що зрілість людини групи є стійкою, повільно змінюється під впливом інвестицій у людський капітал характеристикою, можна стверджувати у тому, что:

• категорія "Х" відповідає групі М1 (кадри);
• категорія «Y» відповідає групам М2 та М3 (персонал та персонал-ресурс);
• категорія "Z" відповідає групі М4 (персонал-капітал).

Раціональний кадровий профіль персоналу підприємства повинен відбивати достатній до виконання трудових функцій рівень кваліфікації персоналу і високий рівень мотивації до продуктивної праці при мінімізації числа працівників, які не здатні і не бажають працювати. Ці риси групи працівників категорії «Х» не є стійкою характеристикою, а властиві будь-якому працівникові в період виробничої та соціальної адаптації до організаційного оточення. Кваліфікаційно-освітні ризики в цьому випадку мають найвищу ймовірність, але з незначним ступенем впливу через те, що новий працівник перебуває під наглядом наставника і рівень посадового впливу працівника вкрай низький. Головними умовами успішної адаптації працівника мають стати забезпечення злиття працівника з групою, подолання у його свідомості стереотипу уникальної мотивації та закріплення зразків спонукальної мотивації.

Основу трудового колективу компанії складають працівники категорії «Y» - це особи, як правило, середнього віку, які активно формують свій людський капітал, знання та вміння. Рівень ймовірності та ступінь впливу кваліфікаційно-освітніх ризиків у цій групі мають середні значення.

Прийнято вважати, що до працівників категорії «Z», здатних і бажаючим працювати, слід відносити висококваліфікованих робітників та вищий управлінський персонал, а кількість таких працівників обмежена переліком існуючих посад у штатному розкладі компанії. Через високу кваліфікацію ймовірність ризику у цій групі порівняно невелика, але ступінь впливу вкрай висока. На нашу думку, працівники цієї категорії нерівномірно розміщені у всіх ланках управління фірми без урахування закріплення в організаційній структурі управління. Це особи з спонукальною мотивацією, наставники та учасники кадрового резерву на всіх рівнях. Крім того, зміст кадрової роботи, спрямованої на запобігання кадровим ризикам, має сприяти професійному та соціальному розвитку будь-якого працівника, прищеплювати йому інтерес до праці, здатність та бажання працювати. Принцип «Знаєш – значить попереджений» сприяє позитивному сприйняттю працівником технологічної дисципліни, що зменшує ймовірність виникнення ризикових ситуацій. Тому чим ширше у всіх підрозділах компанії на всіх рівнях управління представлені працівники категорії «Z», тим вище конкурентоспроможність персоналу компанії в цілому.

Метод комплексної оцінки персоналу «Асесмент-центр»

Для складання кадрового профілю персоналу можна використовувати різноманітні, широко апробовані практикою методи оцінки персоналу. Незважаючи на те, що менеджменту компаній доступні численні науково-обґрунтовані методи як первинної, так і наступних оцінок персоналу, у російській практиці з них застосовують лише обмежену частину, насамперед, співбесіду та тестування. Як нам здається, при складанні ризикового кадрового профілю компанії слід орієнтуватися на метод комплексної оцінки персоналу, який отримав назву асесмент-центр. Психологічний асесмент при доборі та розстановці персоналу – це відносно нова форма роботи з управлінськими кадрами. Особливістю цього є те, що дозволяє одночасно вирішувати такі конкретні управлінські завдання, як виявлення оптимальних кандидатур на керівні посади, розробка рекомендацій щодо вдосконалення стилю керівництва, зниження ризику втрат цінних працівників і мотиваційних ризиків. За даними зарубіжних психологів, критерієва валідність асессмент-центру досягає 0,75.

До структури ассесмент-центру входять три групи методів:

· Методи фонової діагностики, тобто. діагностики загальних поведінкових рис (особистісні та інтелектуальні тести, тести інтересів та досягнень тощо);

· методи, орієнтовані на «минулу» поведінку (інтерв'ю для вивчення установок, аналіз бібліографічних даних, використання результатів спостережень за колег, що оцінюються, з безпосереднього оточення, тобто. аналіз референцій - суджень колег);

· Методи, орієнтовані на актуальну поведінку (спостереження за поведінкою оцінюваних у спеціально створюваних ситуаціях - ділові ігри, аналіз трудової поведінки у реальній діяльності).

Вибір конкретних діагностичних показників, методик діагностування, критеріїв оцінки проводиться на підставі професіограми (переліку вимог), що відповідає конкретній посадовій позиції оцінюваного в організаційній структурі управління компанією. Професіограми утворюють системний базис ассессмент-центру та є основою для проектування процедур оцінки. Технологія ассессмент-центру включає такі основні методичні етапи:

· Аналіз вимог, що висуваються посадою (професією) та складання професіограм;

· Вибір методу винесення оціночних суджень;

· Планування та проведення ассесмент-центру;

· агрегування та інтерпретація отриманих даних.

Результати побудови ризикового кадрового профілю персоналу компанії дозволяють розробити комплекс кадрових стратегій щодо запобігання (мінімізації) ризиків. Обґрунтованість прийнятих рішень щодо кадрових стратегій обумовлюється використанням відповідних методів управління ризиками та персонально орієнтованою системою мотивування персоналу. До відомих методів управління ризиками, кожному з яких може відповідати певна кадрова стратегія, відносять: ухилення (уникнення), передачу, поділ, самострахування, об'єднання, локалізацію, диверсифікацію, обмеження, компенсацію, попередження. На нашу думку, в сучасних російських умовах особливу увагу менеджмент компаній повинен приділяти розробці та реалізації стратегій щодо запобігання (мінімізації) демографічних, кваліфікаційно-освітніх та мотиваційних кадрових ризиків.