Készítette:

Maksimishina Oksana Sergeevna,

Oktatási munkáért felelős igazgatóhelyettes, földrajz tanár, KSU "Hiányos 31. számú középiskola"

Petropavlovszk városa, Észak-Kazahsztán

A vezető (igazgató) szerepe egy modern iskola irányításában.

Az iskolavezető (iskola igazgatója) a nevelés-oktatás területén meghatározó személyiség, amely meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai irányítás számos szakértője szerint az igazgató modern iskola- hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; társaságkedvelő; a beosztottak tisztelete; bátorság a döntéshozatalban; a problémák kreatív megoldásának képessége.

Az iskola hatékony vezetője (igazgatója):

kreatív ember, aki képes legyőzni a sztereotípiákat, és nem hagyományos módszereket találni az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív menedzsment technológiák létrehozására és használatára;

olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain;

olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlesztését;

olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári karat.

Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetéskutatási Központjának igazgatója úgy véli, hogy egy modern iskolavezetőnek (igazgatónak) nagyon sok készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb tanári csapat kialakításának képessége. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és el kell ismernie, hogy bizonyos kérdéseket jobban megért, mint ő.

BAN BEN utóbbi évek Jelentős változások mennek végbe a kazah iskolában. Az oktatási folyamat telített a modern oktatási, technológiai berendezésekkel, oktatási segédletekés oktatási létesítmények.

BAN BEN oktatási folyamat innovatív oktatási technológiákat vezetnek be, és nem az egyes részek cseréjének szintjén, hanem olyan koncepcionális változtatások szintjén, amelyek egy új formáció képzett tanárainak képzését teszik szükségessé.

A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik századi iskolásoktól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói és szerepköre jelentősen megváltozik. Az igazgató egyrészt hatékony menedzser, mert ma az igazgatónak nagyon sok munkát kell végeznie. vezetői funkciók– a költségvetés kezelése, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, kapcsolattartás a felső vezetéssel stb. Napról napra fontosabbak a szervezetirányítási ismeretek, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni.

Peter Drucker, alapító modern menedzsment, sok éves megfigyelések alapján paradox következtetésre jutott: az "erős szakemberekből", szakterületük kiváló szakemberei ritkán válnak jó vezetővé. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon különleges fajta szakmai tevékenység, melynek eredménye közvetlenül összefügg egy személy személyes hatékonyságával.

Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett meg kell értenie a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat és az ígéretes oktatási technológiákat.

Sok szakértő úgy gondolja, hogy nem számít, milyen végzettséggel rendelkezik az iskolaigazgató, de pedagógiai tapasztalattal kell rendelkeznie: „Minden iskolaigazgatónak „állnia kell a géphez, az osztályteremben a táblához – legyen tanítási tapasztalata. Ellenkező esetben nem tud hatékony iskolaigazgató lenni. Lehet, hogy jól gazdálkodhat az iskola költségvetésével, de nem ő lesz az iskola igazgatója, a szó valódi értelmében.

Hasonló álláspontot képvisel a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója, Alma Harris professzor: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, racionálisan és intelligensen irányítani az iskolát. De egy iskola, amely komoly nehézségekkel küzd, nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanárok egyszerűen sehol sem kaphatnak példát a jó tanítási gyakorlatra. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni.

A gyakorlatban, amikor az igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni, hogy legyen hatékony menedzserés hatékony újító a pedagógiai technológiák terén. Számos kutató szerint manapság az iskolavezetőknek (igazgatóknak) négy fő típusa van:

„demokratikus cégvezető”;

"demokratikus vezető"

Ugyanakkor közülük kettő a legelterjedtebb: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb a „tekintélyelvű cégvezető”.

Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá a szerzői iskolák, ahol maga a rendező az innovációk generátora. A szakértők szerint „kulcsfontosságú a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít. Kiváló menedzser, szerető embereket, egy nagyszerű menedzser, aki nem volt tanár, nem tud iskolát vezetni."

A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ez azonban önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz az a katona, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), pénzkereseti vágy (jobban dolgozol - többet kapsz).

A modern időkben a vezető (igazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján egyéni megközelítést alkalmaz a pedagógusokhoz a munkájában, figyelembe véve az emberközpontú megközelítést.

A menedzsment szociálpszichológiai és kulturális-etikai aspektusainak emberközpontú megközelítésének egyik lehetősége Dale Carnegie rendszere, amelyet a híres 10 szabályban fogalmaz meg:

1. Kezdje a dicsérettel és a beszélgetőpartner méltóságának őszinte elismerésével.

2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mivel védekezővé tesz.

3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja a beszélgetőpartnert.

4. Tegyél fel kérdéseket a beszélgetőpartnernek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit.

5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére.

6. Légy nagylelkű a dicsérettel.

7. Teremtsen jó hírnevet az embereknek, amelyet igyekezni fognak fenntartani és igazolni.

8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amit arra biztatsz, könnyűnek tűnjön számukra.

9. Vedd rá az embereket, hogy élvezzék azt, amit szeretnél.

10. Hagyja, hogy az emberek megmentsék az arcukat.

Az „effektív menedzser” egy feltételes fogalom, amely egy olyan ideális vezetőt jelöl, aki ismeri a menedzsmentelmélet alapvető rendelkezéseit, tudja, hogyan kell azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és magas színvonalú. szakmai hozzáértés. A modern társadalomban az a hatékony vezető, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat.

Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki úgy véli, hogy ahhoz, hogy valaki sikeres vezetővé váljon, először is meg kell tanulnia önmagát menedzselni, mert "minden embernél más a vezetői képesség, de aki tudja kezelni önmagát, annak cselekedeteit és a döntések sikeresen irányítanak másokat."

Referenciák:

Bolshakov A.S. Menedzsment. Oktatóanyag. - Szentpétervár: "Peter Publishing House", 2000. - 160 p.

Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T. I. Shamova. - M., 1991. - p. 352

Isaev I. F. Az iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. - M.; Belgorod, 1997. - p. 286

Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. - 2002. - 1. sz.

Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo. - M., 1998. - p. 452

Modern iskola vezetése: Útmutató az iskola igazgatójának. Szerk. M. M. Potashnik. - M., 1992. - p. 298

A vezető (igazgató) szerepe egy modern iskola irányításában. Az iskolavezető (iskola igazgatója) a nevelés-oktatás területén meghatározó személyiség, amely meghatározza az oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerességét. A pedagógiai menedzsment területén számos szakértő szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint: kompetencia; társaságkedvelő; a beosztottak tisztelete; bátorság a döntéshozatalban; a problémák kreatív megoldásának képessége. Az iskola hatékony vezetője (igazgatója):     kreatív ember, aki képes legyőzni a sztereotípiákat és megtalálni a nem hagyományos módszereket az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív irányítási technológiák létrehozására és alkalmazására; olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain; olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlesztését; olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári karat. Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetéskutatási Központjának igazgatója úgy véli, hogy egy modern iskolavezetőnek (igazgatónak) nagyon sok készséggel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb tanári csapat kialakításának képessége. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és el kell ismernie, hogy bizonyos kérdéseket jobban megért, mint ő. Az elmúlt években jelentős változások mentek végbe a kazah iskolában. Az oktatási folyamat telített a modern oktatási, technológiai berendezésekkel, oktatási segédeszközökkel és oktatási komplexumokkal. Az innovatív oktatási technológiákat bevezetik az oktatási folyamatba, és nem az egyes részek cseréje, hanem a fogalmi változások szintjén, amelyek egy új formáció képzett tanárainak képzését igénylik. A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik századi iskolásoktól. Ilyen körülmények között az iskolavezető (igazgató) funkciói és szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az igazgató hatékony menedzser, hiszen manapság az igazgatónak nagyon sok vezetői funkciót kell ellátnia - a költségvetés kezelése, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, a felső vezetéssel való kapcsolattartás stb. Napról napra fontosabbak a szervezetirányítási ismeretek, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni. Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelés alapján paradox következtetésre jutott: az "erős szakemberekből", szakterületük kiváló szakemberei ritkán válnak jó vezetővé. Ez annak köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon speciális szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül kapcsolódik az ember személyes hatékonyságához. Másrészt a nagy szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett meg kell értenie a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat és az ígéretes oktatási technológiákat.

Sok szakértő úgy gondolja, hogy nem számít, milyen végzettséggel rendelkezik az iskolaigazgató, de pedagógiai tapasztalattal kell rendelkeznie: „Minden iskolaigazgatónak „állnia kell a géphez, az osztályteremben a táblához – legyen tanítási tapasztalata. Ellenkező esetben nem tud hatékony iskolaigazgató lenni. Lehet, hogy jól gazdálkodhat az iskola költségvetésével, de nem ő lesz az iskola igazgatója, a szó valódi értelmében. Hasonló álláspontot képvisel a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója, Alma Harris professzor: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, racionálisan és intelligensen irányítani az iskolát. De egy iskola, amely komoly nehézségekkel küzd, nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanárok egyszerűen sehol sem kaphatnak példát a jó tanítási gyakorlatra. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni. A gyakorlatban, amikor az igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni, hogy hatékony menedzser és hatékony innovátor legyen a pedagógiai technológiák terén. Számos kutató szerint ma négy fő iskolai vezetői (igazgatói) típust különböztetnek meg:     „tekintélyelvű cégvezető”; „demokratikus cégvezető”; „tekintélyelvű vezető”; "demokratikus vezető" Ugyanakkor közülük kettő a legelterjedtebb: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb a „tekintélyelvű cégvezető”. Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá a szerzői iskolák, ahol maga a rendező az innovációk generátora. A szakértők szerint „kulcsfontosságú a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít. Egy nagyszerű menedzser, aki nem szereti az embereket, egy nagyszerű menedzser, aki nem tanár, nem tud iskolát vezetni." A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ez azonban önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz az a katona, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), pénzkereseti vágy (jobban dolgozol - többet kapsz). A modern időkben a vezető (igazgató) koordinátor, társadalomépítő, minden új, haladó és demokratikus hordozója. A vezető a különböző vezetési elvek alapján egyéni megközelítést alkalmaz a pedagógusokhoz a munkájában, figyelembe véve az emberközpontú megközelítést. A menedzsment szociálpszichológiai és kulturális-etikai szempontjainak emberközpontú megközelítésének egyik lehetősége a Dale Carnegie-rendszer, amelyet híres 10 szabályában vázolt fel: 1. Kezdje a dicsérettel és a vezetés méltóságának őszinte elismerésével. beszélgetőtárs. 2. Ne közvetlenül, hanem közvetve mutasson rá mások hibáira. A közvetlen kritika haszontalan, mivel védekezővé tesz. 3. Először beszéljen a saját hibáiról, majd kritizálja a beszélgetőpartnert.

4. Tegyél fel kérdéseket a beszélgetőpartnernek ahelyett, hogy rendelnél neki valamit. 5. Adjon lehetőséget az embereknek presztízsük megmentésére. 6. Légy nagylelkű a dicsérettel. 7. Teremtsen jó hírnevet az embereknek, amelyet igyekezni fognak fenntartani és igazolni. 8. Ösztönözni. Keltsd azt a benyomást, hogy a hibákat könnyű kijavítani, és minden, amit arra biztatsz, könnyűnek tűnjön számukra. 9. Vedd rá az embereket, hogy élvezzék azt, amit szeretnél. 10. Hagyja, hogy az emberek megmentsék az arcukat. Az „effektív menedzser” egy feltételes fogalom, amely egy olyan ideális vezetőt jelöl, aki ismeri a menedzsmentelmélet alapvető rendelkezéseit, tudja, hogyan lehet azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és akit magas szakmai kompetencia jellemez. A modern társadalomban az a hatékony vezető, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat. Rengeteg módszer és képzés kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki úgy véli, hogy ahhoz, hogy valaki sikeres vezetővé váljon, először is meg kell tanulnia önmagát menedzselni, mert "minden embernél más a vezetői képesség, de aki tudja kezelni önmagát, annak cselekedeteit és a döntések sikeresen irányítanak másokat." Felhasznált irodalom: 1. Bolshakov A.S. Menedzsment. Oktatóanyag. Szentpétervár: "Peter Publishing House", 2000. 160 p. 2. Iskolán belüli menedzsment: elméleti és gyakorlati kérdések. Szerk. T. I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev IF Iskola mint pedagógiai rendszer: A menedzsment alapjai. M.; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Az igazgató vezetői kultúrája: megfelelő önértékelés. Közoktatás. 2002. 1. sz. 5. Pedagógia. Szerk. P.I. Pidkasistogo, Moszkva, 1998, p. 452 6. Korszerű iskola vezetése: Útmutató az iskola igazgatójának. Szerk. M. M. Potashnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Az iskolaigazgató az oktatásügy kulcsfigurája, aki meghatározza az orosz oktatásban folyamatban lévő változások végrehajtásának sikerét. Tehát mi legyen a rendező egy modern orosz iskola: tapasztalt tanár vagy hatékony menedzser?

A pedagógiai menedzsment számos szakértője szerint a modern iskola igazgatója hatékony vezető, aki olyan tulajdonságokkal rendelkezik, mint:

• kompetencia;
• társaságkedvelő;
• a beosztottak tisztelete;
• bátorság a döntéshozatalban;
• a problémák kreatív megoldásának képessége.

A hatékony iskolaigazgató:

• kreatív ember, aki képes legyőzni a sztereotípiákat, és nem hagyományos módszereket találni az iskola előtt álló problémák megoldására, innovatív menedzsment technológiák létrehozására és használatára;
• olyan személy, aki folyamatosan dolgozik önmagán, szakmai és személyes tulajdonságain;
• olyan stratéga, aki több évre előre látja iskolája fejlesztését;
• olyan személy, aki példájával inspirálja a tanári karat.

Alma Harris professzor, a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója úgy véli, hogy egy modern iskolaigazgatónak nagyon sok olyan képességgel és kompetenciával kell rendelkeznie, de a legfontosabb az, hogy képes legyen tanári csapat. A tanár az, aki közvetlenül dolgozik a diákkal, ezért az igazgatónak hinnie kell a tanárban, bíznia kell a véleményében, és el kell ismernie, hogy bizonyos kérdéseket jobban megért, mint ő.

Az orosz iskolában az elmúlt években jelentős változások mentek végbe. Így az „Az oktatásról szóló törvény Orosz Föderáció» az oktatási szervezetek autonómiát kapnak, amely függetlenséget jelent az oktatási, tudományos, adminisztratív, pénzügyi és gazdasági tevékenységek végrehajtásában, a helyi szabályozás kialakításában és elfogadásában, valamint az oktatás tartalmának meghatározásában, az oktatási és módszertani támogatás megválasztásában, az oktatásban. technológiákat az általuk megvalósított oktatási programokhoz.

Az elv megváltozott pénzügyi támogatás iskolák - most a pénz a diákot követi (egy főre jutó finanszírozás) az állami (önkormányzati) feladatnak megfelelően. Minden, ami ezen a feladaton túl megvalósul, fizetős, és az iskola fizetős oktatási szolgáltatásaiból származó bevételt saját belátása szerint költi el.

Az átalakítások, optimalizálások eredményeként 1000 fősnél nagyobb kontingenssel rendelkező iskolák jelentek meg, az iskolák sokkal nehezebben kezelhető komplexumok.

Az oktatási folyamat telített a modern oktatási, technológiai berendezésekkel, oktatási segédeszközökkel és oktatási komplexumokkal.

Az innovatív oktatási technológiákat bevezetik az oktatási folyamatba, és nem az egyes részek cseréje, hanem a fogalmi változások szintjén, amelyek egy új formáció képzett tanárainak képzését igénylik.

A 21. század iskolásai fejlettségben jelentősen eltérnek a huszadik századi iskolásoktól.

Ilyen körülmények között az iskolaigazgató funkciói és szerepköre jelentősen megváltozik. Egyrészt az iskola igazgatója hatékony menedzser, mert ma egy iskolaigazgatónak nagyon sok vezetői funkciót kell ellátnia - a költségvetés kezelése, a nyilvánossággal való kapcsolattartás, a felettesekkel való kapcsolattartás stb. Napról napra fontosabbak a szervezetirányítási ismeretek, az igazgatónak nincs ideje pedagógiával foglalkozni.

Peter Drucker, a modern menedzsment megalapítója sokéves megfigyelés alapján paradox következtetésre jutott: az "erős szakemberekből", szakterületük kiváló szakemberei ritkán válnak jó vezetővé. Ez annak köszönhető, hogy a menedzsment egy nagyon speciális szakmai tevékenység, amelynek eredménye közvetlenül kapcsolódik az ember személyes hatékonyságához.

Másrészt a nagy – anyagi és tartalmi – szabadság keretein belül egy modern iskola igazgatójának a menedzsmentelmélet mellett értenie kell a modern oktatási paradigmákat, prioritásokat, az ígéretes oktatási technológiákat.

Így az Orosz Oktatási Akadémia alelnöke, Viktor Bolotov úgy véli, nem mindegy, hogy egy iskolaigazgató milyen végzettséggel rendelkezik, de pedagógiai tapasztalattal kell rendelkeznie: „Minden iskolaigazgatónak „a gép elé kell állnia”, tábla az osztályteremben – van tanítási tapasztalata. Ellenkező esetben nem tud hatékony iskolaigazgató lenni. Lehet, hogy jól gazdálkodhat az iskola költségvetésével, de nem ő lesz az iskola igazgatója, a szó valódi értelmében.

Hasonló álláspontot képvisel a Londoni Egyetem Oktatási Intézetének Vezetői Kutatási Központjának igazgatója, Alma Harris professzor: „A modern igazgatóknak képesnek kell lenniük hatékonyan, racionálisan és intelligensen irányítani az iskolát. De egy iskola, amely komoly nehézségekkel küzd, nem elég egy jó vezető. Olyan igazgatóra van szüksége, aki példával meg tudja mutatni, milyen a jó óra, mert a problémás iskolákban általában kevés a jó tanár, és a tanárok egyszerűen sehol sem kaphatnak példát a jó tanítási gyakorlatra. A rendezőnek ebben a helyzetben mindent meg kell tudnia csinálni.

A gyakorlatban, amikor az igazgatónak sok vezetői és egyéb feladata van, nehéz megkövetelni, hogy hatékony menedzser és hatékony innovátor legyen a pedagógiai technológiák terén. Számos kutató szerint ma Oroszországban az iskolaigazgatók négy fő típusa van:

• „tekintélyelvű cégvezető”;
• „demokratikus cégvezető”;
• „tekintélyelvű vezető”;
• "demokratikus vezető"

Ugyanakkor közülük kettő a legelterjedtebb: „tekintélyelvű cégvezető” és „tekintélyelvű vezető”, amelyek közül a legnépszerűbb a „tekintélyelvű cégvezető”.

Sajnos egy ilyen kombináció, amikor az igazgató egyszerre tehetséges tanár és hatékony menedzser, csak ideális esetben lehetséges. Közel vannak hozzá a szerzői iskolák, ahol maga a rendező az innovációk generátora. A Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdasági Felsőiskola rektora szerint Ya.I. Kuzminov „a személyes példamutatás és a személyes kapcsolatok, amelyeket a rendező épít, kulcsfontosságú. Egy nagyszerű menedzser, aki nem szereti az embereket, egy nagyszerű menedzser, aki nem tanár, nem tud iskolát vezetni."

A hatékony vezetők többnyire nem születnek, hanem készülnek. Speciális képzésen keresztül sajátíthatja el a hatékony menedzsment ismereteit és készségeit. Ez azonban önképzéssel is elérhető. Minden esetben megfelelő motiváció kell: személyes ambíciók (nem vagyok rosszabb, mint mások), karriervágy (rossz az a katona, aki nem akar tábornok lenni), iskolai hazaszeretet (az én iskolám jobb), pénzkereseti vágy (jobban dolgozol - többet kapsz).

Rengeteg módszer és tréning kínálkozik arra, hogyan válhatsz hatékony iskolaigazgatóvá – válassz ízlésed szerint. Például Peter Drucker módszerei, aki úgy véli, hogy ahhoz, hogy valaki sikeres vezetővé váljon, először is meg kell tanulnia önmagát menedzselni, mert "minden embernél más a vezetői képesség, de aki tudja kezelni önmagát, annak cselekedeteit és a döntések sikeresen irányítanak másokat." Íme néhány tippje:

„A személyes hatékonyság nem veleszületett tulajdonság. De az erősségeid fejlesztésével és megfelelő felhasználásával megtanulható.

— Minden hatékony vezető folyamatosan figyelemmel kíséri időgazdálkodási tevékenységét.

- Annak a vezetőnek, aki nem teszi fel magának az eredményhez való személyes hozzájárulását, nincs joga ugyanezt követelni a beosztottaitól.

- Ha túlnyomórészt a gyengeségekre és hiányosságokra koncentrálunk, az csak problémákat okoz, míg a fókuszálás erősségeit A beosztottak, a partnerek, a felső vezetés és a sajátjuk a lehető legproduktívabbá teszik a csapat munkáját.

„Ha van valami mestertitka a hatékonyságnak, az a koncentráció. Az erősebb és sikeresebb ember idejét, erőfeszítéseit és erőforrásait koncentrálja, minél változatosabb feladatokat tud majd megoldani.

A hatékony vezető olyan vezető, aki hatékony döntéseket hoz.

- A csapat engedelmeskedik döntés minél könnyebben, annál jobban elmagyarázzák az egyes alkalmazottaknak.

Egy hatékony vezető csak egyszer old meg egy problémát. De úgy dönt, hogy a végén legyen egy világos forgatókönyv, amit bárki követhet, vagy egy szabály, amit mindenki ért.
— A munka hatékonysága nemcsak a helyes és célszerű cselekvés megszokása, hanem bizonyos gyakorlati módszerek összessége is. Ezen technikák követése egy másik jó szokás, amelyet egy vezetőnek feltétlenül el kell tanulnia.

Egy orosz iskola igazgatója a TALIS nemzetközi vizsgálat eredményei szerint

A megkérdezett igazgatók szinte mindegyike (14 régióból 198 igazgató vett részt a felmérésben) vezetői képzésen vett részt, de csak egyharmaduk végezte el hivatalba lépése előtt. Összehasonlításképpen: a legtöbb más országban személyi tartalék Előzetesen elkezdenek készülni, Szingapúrban és Dél-Koreában, amelyek a nemzetközi tanulmányokban a hallgatók magas iskolai végzettségéről tanúskodnak, az igazgatók csaknem háromnegyede komoly képzésen vesz részt, mielőtt kineveznék a posztra.

Az orosz vezetők külföldi kollégáikhoz képest jobban koncentrálnak az adminisztratív munkára, és kevesebb időt fordítanak a tanárokkal, a szülőkkel és a diákokkal való munkára – egyszerűen nincs rá idejük.

Annak ellenére, hogy más országokkal összehasonlítva Oroszország vezet az iskolákban létrehozott vezetői csoportok és kormányzótanácsok számában, az igazgatók hajlamosak a tekintélyelvű döntéshozatalra.

Referencia.

Az „effektív menedzser” egy feltételes fogalom, amely ideális vezetőt jelöl, aki ismeri a vezetéselmélet alapvető rendelkezéseit, tudja, hogyan lehet azokat hatékonyan megvalósítani a gyakorlatban, és akit magas szakmai kompetencia jellemez. A modern társadalomban az a hatékony vezető, aki tudja, hogyan kell helyesen felállítani és megoldani a problémákat.

A TALIS (Teaching and Learning International Survey) az első olyan nemzetközi tanulmány, amely a tanulási környezet, a munkakörülmények elemzésével és a tanári kar minőségének felmérésével foglalkozik. Oroszország 2013 óta vesz részt a TALIS-ban, összhangban Állami program„Oktatásfejlesztés”. A kutatás operátora az EBK Oktatási Intézete volt.

Ki egy modern orosz iskola igazgatója

Az oktatás reformjának és korszerűsítésének jelenlegi koncepciója végrehajtásának minden nehézségét elsősorban az oktatási intézményekre hárítja, lehetőséget adva számukra nemcsak az oktatás területén végzett pénzügyi és gazdasági tevékenységek önálló folytatására, hanem felelősségvállalásra is. Végrehajtása a nemzeti oktatási projekt, az oktatás minőségének javítása, speciális és távoktatás, új információs és kommunikációs technológiák az oktatási folyamatban és az irányítási folyamatban, anyagi alapot biztosítva, új finanszírozási elvek és független irányítás - ez nem egy teljes lista azokról a feladatokról, amelyek az oktatási intézmények vezetőinek és vezetőinek vállára esnek.

Letöltés:

Előnézet:

Esszé

továbbképző tanfolyam hallgatója

szakmai továbbképzésre

szakmai fejlődési program

"Modern oktatásirányítás"

TELJES NÉV. hallgató: Kireev Nyikolaj Mihajlovics

Kerület: Északi

Oktatási intézmény: GBOU középiskola №648

Munka megnevezése: UVR igazgatóhelyettes

Esszé témája: Egy oktatási intézmény modern vezetője – ki ő?

Az oktatás reformjának és korszerűsítésének jelenlegi koncepciója végrehajtásának minden nehézségét elsősorban az oktatási intézményekre hárítja, lehetőséget adva számukra nemcsak az oktatás területén végzett pénzügyi és gazdasági tevékenységek önálló folytatására, hanem felelősségvállalásra is. Az országos oktatási projekt megvalósítása, az oktatás minőségének javítása, a szak- és távoktatás, új információs és kommunikációs technológiák bevezetése az oktatási és irányítási folyamatba, anyagi alap biztosítása, új finanszírozási és önigazgatási elvek – ez nem az oktatási intézmények vezetőinek és adminisztrátorainak vállára háruló feladatok teljes listája.

Milyen legyen egy oktatási intézmény modern vezetője?

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie az embernek?

Az oktatás korszerűsítésének sikere a vezető személyiségén múlik? Mit kell tenni és hogyan?

Ki ő, a modern iskola hatékony vezetője?

Az oktatás területén végbemenő hatékony változásokhoz az igazgató kulcsfigura. A sors attól függ, hogy képes-e elfogadni és megvalósítani a modernizáció fő gondolatait. orosz oktatásés végső soron Oroszország jövője.

Az oktatási intézmény modern vezetője számára a legfontosabb a végső célok világos elképzelése, a modern társadalom előtt álló feladatok mértékének és mélységének megértése, a prioritások és kifejezésük helyes meghatározása, az eredmény megfogalmazása és előrejelzése.

Egy modern iskola hatékony vezetője dönt fő feladat- az oktatás irányító jellegének biztosítása: ma fontos és holnap még fontosabbá váló feladatok kitűzése, és ami a legfontosabb, hogy ezek megoldására is módot tudjunk találni.

A fejlődésért innovációs tevékenységek V oktatási intézmény szükséges, hogy az igazgató munkája során hozzáértő, ügyes birtokában legyen az új modern technológiáknak.

Az igazgató pedagógus és szervező, aki jogi és gazdasági ismeretekkel rendelkezik, gondoskodik csapatában a tanári szerep gyakorlásáról, hozzájárul a pedagógusok képzettségének javításához, megteremti alkotói képességeik feltárulásának feltételeit. Ahhoz, hogy az iskolában kényelmes tanulási feltételeket teremtsen, pedagógiai, pszichológiai ismeretekre, különféle módszerekre, technológiákra, az emberek és ismereteik megértésének képességére van szüksége.

A vezetőnek olyan vezetőnek kell lennie, aki méltó az utánzásra. A vezetés művészet, készség, készség, tehetség, kreativitás.

Bátornak kell lenni a kezdeményezéshez, és képesnek kell lennie arra, hogy ezt a bátorságot beleoltsa az alkalmazottak felelősségébe.

Az igazgató az oktatás fő arca. Attól függ az iskolai hagyományrendszer: kulturális, etnikai, higiénés.

Főpszichológus , mert mindig az emberi lélekre koncentrál, és őrködik a spiritualitás felett. Őrzi az iskolát, mint olyan helyet, ahol a gyermek lelkét táplálják. Hol értik legmagasabb értékeketélet, ahol az ember lényegében a társadalmi kapcsolatok hordozójaként lép fel.

Rendező – az első személy a rendszerben menedzsment az iskola felhatalmazott tulajdonosa és egy különösen felelős személy, mert ő felelős iskolaépületáltalában véve pénzügyi, gazdasági és jogi ismeretekkel rendelkezik. Az iskolások fejlesztésének jellemzőinek nagy listája függ tőle. oktatási intézmény valamint olyan anyagi és technikai elemek kombinációja, amelyek fizikai kényelmet biztosítanak gyerekeknek és felnőtteknek egyaránt.

Az iskola hatékonysága a csapatvezetés stílusától függ, a személyes tulajdonságok vezető. Ez a saját erősségeinkbe és képességeinkbe vetett önbizalom. A vezető mindent tud, tud, tud! Mit jelent egy magabiztos vezető a beosztott számára? Ez mindenekelőtt az, hogy nehéz helyzetben egy ilyen vezetőre lehet támaszkodni, ilyen vezetővel könnyebben gondolkodni holnap, pszichés komfortérzetet ad, munkamotivációt biztosít és növeli. A vezető számára kötelező érzelmi egyensúlya és stresszállósága.

A várható átalakítások dinamikája a vezető vezetői kompetenciájától függ, hogy képes-e hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot létrehozni és az intézményt innovatív fejlesztési módba helyezni.

Az iskola most nehéz időket él át. És csak egy minőségileg más vezető, aki képes a globális változások szintjén gondolkodni és cselekedni, és messze a jövőbe tekint, képes előre és előre vezetni a hajóját. Nem fél a viharoktól, viharoktól és ismeretlenektől.

Galina Mihajlovna Ponomarjova,

a Habarovszki Regionális Oktatásfejlesztési Intézet szervezési és módszertani osztályának vezetője Komszomolszk-on-Amurban, tiszteletbeli oktatási dolgozó

Az iskolavezetés a menedzsment szempontjából speciális folyamat, nem hiába definiálják tudományként és művészetként. itthon megkülönböztető vonás Az oktatás irányítási folyamata abban rejlik, hogy a közelmúltban az iskolaigazgatók gyakran az általuk irányított csapat tanárai voltak. Azonban egy viszonylag azonos környezetben (minden a múltban volt tanárai készségek nélkül menedzsment tevékenységekés gyógypedagógiai menedzser) egyes igazgatók szakmai sikereket érnek el önmaguknak, az oktatói és diákcsapatoknak, a városnak és a régiónak, míg mások sikerei elenyészőek és az iskola számára elfogadható szintű működést értek el. Miért nagyobb egyes rendezők sikere összehasonlíthatatlanul mások sikereinél? A siker milyen megnyilvánulásai különböztetik meg őket társaiktól? Mi az oka a legjobbak közül a legjobbak sikerének? Milyen viselkedési stratégiát választanak a vezetők oktatási szervezet sikerre vezetni őket? Mit kerülnek el az igazgatók az iskola vezetése során, és mi teszi őket sikertelenné?

Ezek a kérdések vitathatónak tűnhetnek, hiszen maga a vezetői munka is kétértelmű különböző emberek. Csak az iskolaigazgatókkal való interakció hosszú távú gyakorlata az oktatói és vezetői személyzet továbbképzési és minősítési rendszerében ad jogot arra, hogy véleményt nyilvánítsak ilyen kérdésekben: mit csinálnak és mit csinálnak és mit nem tesznek a sikeres iskolaigazgatók?

Azt javaslom, hogy csak három mutatóra összpontosítsunk:

• az igazgató személyes szakmai és szakmai fejlődése;
• iskolai személyzeti menedzsment;
• Termelésirányítás.

Iskolaigazgatónak lenni

Egy sikeres iskolaigazgató szakmai fejlődése a múltban kezdődik, amikor egy fiatal tanár először tanárként, nem pedig diákként lép be az osztályterembe, és ráébred új állapotönmagáért és másokért felelős felnőtt; a gyermekcsapat és a tanulási folyamat vezetőjének új szerepköre.

A gyakornokság és hallgatóság hosszú évei alatt a fiatalokban olyan előadói magatartás alakul ki, amely megfelel a „gyermek” szerepkörének (a besorolásban személyek közötti kapcsolatok E. Bern szerint). Az új helyzet arra kényszeríti a fiatal tanárt, hogy a viselkedési stratégiáját a „felnőtt” pozícióra változtassa, melynek középpontjában a helyes számítás, a saját cselekedetek kontrollja, mások cselekedetei feletti kontroll, adekvát értékelések, a dogmák relativitásának megértése, az irányultság áll. akciók. A gyors pozícióváltás az ember személyiségében kardinális változásokhoz vezet a pozitív „én-koncepció”, a vezetői tulajdonságok, a megszokott környezetben való magabiztos viselkedés kialakítása, valamint a felmerült problémák megoldásának keresése irányába, figyelembe véve az egyén sajátosságait. saját vélemény.

A fiatal tanár a szakmai fejlődésre törekszik, és ennek érdekében aktív lépéseket tesz: önállóan keresi az új ismeretek megszerzésének forrásait, kommunikál a mentorokkal, és bizonyos mértékig kritikus hozzáállással és felfogással veszi át tapasztalataikat. A pozitív tapasztalatok másolása szelektív, a fiatal tanár céljaitól, a tanítási és nevelési folyamatról alkotott véleményétől, személyes tulajdonságok, mert egy ilyen tanár tisztában van vele, hogy még a legjobb idősebb kolléga sem lehet az, amivé a jövőben neki magának kell válnia. Valaki más tapasztalata nem egy nyitott, széles, göröngyök és kátyúk nélküli út, amelyet egy tapasztalt mentor épített ki, hanem egy bizonyos kanyar felé vezető út, amelyen túl az ismeretlen, és minden, ami e kanyar körül történik, új valósággá válik. Csak az a szokás segít, hogy önállóan elemezzük a helyzetet, és mások tapasztalatai alapján döntünk fiatal szakember válj önmagaddal. Ez pedig fontos feltétele a jövőbeni sikeres szakmai életnek, saját tapasztalatszerzésnek, egyedi eredményeknek.

Egy fiatal tanár igyekszik vezető pozíciót betölteni a munkacsoportban, fokozatosan olyan kollégákat szerezve, akik osztják az értékeit, a tettek követőit és a szövetségeseket a vezető és a csapat céljának elérésében.

A saját karrierépítés folyamatát a leendő sikeres rendező - fiatalember - saját irányítása alá veszi

tudja, mit akar elérni a jövőben, és mennyi időbe telik erre. A karrier fokozatosan nő a vízszintestől a függőleges felé. Nem mindig, de sok tekintetben a „tanári horizonton” megvalósuló szakmai siker alapozza meg a „fő” vertikum jövőbeli sikerét. A tanár együtt építi karrierjét azzal, aki később dönt a karrier növekedésének magasságáról, ami azt jelenti, hogy egy ilyen személy megtanulja a különböző társadalmi státuszú emberekkel folytatott produktív kommunikáció taktikáját és stratégiáit.

Az iskolaigazgatói pályára motivált fiatal tanárt a következő szabályok vezérlik:

• a lustaság és az órád nézése a leendő előadók sorsa;
• az építő jellegű kritikán való megsértődés gyenge, szeszélyes „gyerek” természete;
• várja a kívülről jövő utasításokat - ezt teszik azok az emberek, akik elkerülik a kudarcokat, de folyamatosan rendelkeznek velük;
• ne engedje, hogy mások kételkedjenek jelenlegi jelentéktelen sikereikben – apránként megeszi az elefántot, míg mások éheznek, tudván, hogy nem nyeli le egészben;
• félni a megbotlástól - a meglévő hibák végzetessége a motiváció pusztulásához vezet;
• felülemelkedni a kevésbé sikereseken - a gyenge személyiségek önteltséggel vannak felruházva, akik nem értik, hogy mindig minden erősnek van egy erősebb;
• irigyelni a sikeresebbeket - tisztelni kell őket, és tanulni kell tőlük; utol kell érniük, majd egymás mellett kell menniük, majd vezetniük.

A tanárnak az igazgatói állás által biztosított hatalmat adandó kérdés egy bizonyos életkor elérése után történik. Empirikus bizonyítékok és megfigyelések azt mutatják, hogy azok az igazgatók a legtermékenyebbek, akik 35 és 45 éves koruk között vállalják az iskola vezetését. Ez egy érzékeny időszak a személyiségfejlődésben.

felelősséget vállalni más felnőttek cselekedeteiért a gyártási folyamatban. Ekkorra a szakember már rendelkezik szakmai eredményekkel: egyedülálló tapasztalattal, amely egyértelműen megkülönbözteti őt másoktól; stabilitás a kollégákkal és vezetőkkel való kapcsolatokban; szakmai életképességét bizonyító teljesítményportfólió. A vezetői pozíciók olyanok, hogy senki sem kételkedik abban, hogy a jövő e személyé - ez a vertikális karrier valódi növekedésének és a munkatársak támogatásának a jele. Senki, így maga a tanár sem kételkedik abban, hogy erre a tanárra lehet bízni az iskola vezetését – megérti, hogy saját szakmai fejlődésének éveit éppen mások vezetésére fordította, és valójában ez volt a célja. .

A fiatal rendező tudja ezt

• nem arra kell törekedni, hogy "mindenkinek jó legyen" - vezetnie kell az embereket,

és nem a nyakadon;

• A nárcizmus a gyenge rendező jele, akinek alacsony a kora - ezért pörög

a szép szék még nem a professzionalizmus mutatója;

• a gyengék motiválása idő- és erőfeszítéspazarlás egy illuzórikus haszon érdekében;
• értelmetlen az erősek hibáit kritizálni - jobb, ha kifordítod mások hibáit

a tapasztalatodba;

• csak egy tántorgót lehet lenyomni; egy magabiztos vezető végül úgy fogja megfordítani a dolgokat, hogy azok tetszeni fognak neki;
• ne felejtsd el barátaidat és tanártársaidat – még bent sem munkaidő mindig talál egy percet a baráti emlékekre és egy csésze kávéra;
• nem munkamániás, hiszen az egyoldalúan fejlett szakember olyan, mint egy fluxus, és nem érdemes későig dolgozni.

A sikeres igazgatók körének megfigyelései azt mutatják, hogy csak a „felül” nyújtotta lehetőségek és az „alul” támogatása ad pozitív eredményt a vezető karriernövekedésében. Következő szint szakmai és karrierfejlesztési igazgató másképp fog építeni, egy újra összpontosítva társadalmi státusz menedzser – hatalmon.

A hatalom használata

A hatalmi funkciók önmaga és a vezetett csapat javára történő felhasználása a sikeres iskolaigazgatók ismérve. Így van: önmagadért és másokért. Az igazgató értékeli a hatalmát és élvezi a képességeit - és ez nem a vezető negatív tulajdonsága, ellenkezőleg, a hatalomból való gravitáció a fejlődési kilátások rombolásához vezet - először az igazgató, majd az iskolája. De a hatalom élvezete megfelel minden magas erkölcsi törvénynek. Egy sikeres rendező az "én jó vagyok, te jó" szabály szerint él. Egy ilyen élethelyzet segít a vezetőnek abban, hogy ugyanolyan sikeres embereket vonzzon a munkába, ezáltal bővítse képességeit. A teljesítménymotiváció a csapattagok jelentős részére jellemző, hiszen a vezető karizmáján és hatalmának olyan forrásaira épül, mint a színvonal, a szakértő, a díjazás ereje, a normatív és információs erő. A hatalom elválaszthatatlanul összefügg a vezetéssel. A sikeres vezető mindig vezető. Kinevezése előtt informális vezető volt, most pedig formális vezetői pozíciót erősít, és könnyen sikerül is neki.

A hatalom lehetővé teszi a rendező számára, hogy a korábbinál magasabb célokat érjen el, és mivel ezek humánus célok, a vezető követőkre talál, és erős csapata van kreatív, aktív, sikerre motivált előadókból, akiknek a kezében az eredmény megvalósul. És persze most már vannak források a cél eléréséhez!

Egy hatalmon lévő személy nem engedi meg magának:

• elveszteni - a hatalmat csak erősíteni lehet (még magasabb karrier építésével) vagy elengedni (idejében távozni és utat engedni másoknak);
• használd a hatalmat az emberek kárára – a hatalomnak kell az embert emberré tennie;
• félni mások hatalmától – egyszerűen nem kell félni senkitől;
• bújj el az előadók háta mögé - csak egy esetben állhatsz a hátuk mögé: amikor utolsóként kell elhagynod a süllyedő hajót;
• irányítsd az embereket az „én vagyok a főnök, te bolond” pozícióból – különben eljön a nap, amikor a saját főnököd leszel

és bolond magának;

• későn jön dolgozni - a beképzelt főnöknek nem hatalma van beosztottai felett, hanem a tőlük való félelem, amit arroganciával leplez;
• rosszul néz ki - a sikeres vezető látványos megjelenése nem a kép szeszélye, hanem súlyos szükségszerűség.

Minden sikeres rendező megérti, hogy saját sikere beosztottjai sikereiből áll. Ezért a menedzser egyik első feladata, hogy motiválja a csapatot a magas teljesítményekre, és segítsen mindenkinek, aki magasra akar jutni. Az igazgató saját szerepe az iskola irányításában abban áll, hogy megtalálja a megfelelő aktív, motivált, kezdeményező szereplőt, megfelelő sorrendet ad neki, megfelelő irányítási vonalat épít ki – és ennyi. Továbbá maga a beosztott hozza meg a szükséges eredményt a vezetőnek, ami végső soron az iskola, tehát maga az igazgató munkájának az eredménye. A rendező korábbi tapasztalata és karizmája megteszi a dolgát – az emberek nagy örömmel engedelmeskednek a sikeres vezetőnek, és nagy dolgokat tesznek azért, hogy elérjék pozitív értékelését, amit gyakran ki is ad a beosztottaknak. Igen, az egyetlen mód - a beosztottak tevékenységének gyakori és pozitív megerősítése! A kritika, ha kell, nem enged sem fatalitást, sem kiokosodást, sem érzelmességet, ellenkezőleg, csak az építő kritika alkalmazása segíti a sikeres rendezőt abban, hogy kioltsa beosztottja ellenállását a kritikai észrevételekkel szemben, bevonja a közös döntéshozatalba. , jobbra változtassa a kritizált helyzetét és tevékenységét.

A sikeres igazgató hatékony személyzeti irányításának második legfontosabb kritériuma a hatáskör-átruházás képessége. A vezető kezében van a legfőbb hatalom (természetesen hivatalos hatáskörök keretein belül), amit valószínűleg többen is szívesen kapnának a szervezetben. Formálisan ezt nem lehet megtenni, de hatalmi szükségletüket ki lehet elégíteni egyrészt a vezetőség, másrészt az aktívan hatalmat kereső beosztottak hatáskörének ideiglenes bővítésével. Sikeres vezető nem fél a hatalom elvesztésétől. Az emberek ettől a hatalomtól való eltávolodása azonban oda vezet, hogy a beosztottak más módon, akár agresszív módon igyekeznek megszerezni azt. Ez a helyzet, és felhatalmazást delegálnak a csapat tagjaira, és egy sikeres igazgató gyakran használja ezt. Ennek eredményeként minőségi munkát, lojális munkatársakat, sok kezdeményező javaslatot, összetartó csapatot, valamint szabadidőt kap a munkafolyamatban azonnali feladatok ellátására, amelyek semmilyen módon nem delegálhatók, de sosincs elég idő!

A felhatalmazás átruházása ugyanakkor nem zárja ki a vezető dominanciáját a beosztottakkal szemben. A hatalommal ellentétben a dominancia uralom, dominancia, befolyás, ambíció, személyes függetlenség vágya, vezetés minden körülmények között és bármi áron, készenlét a jogaiért való megalkuvás nélküli küzdelemre. Bármennyire is furcsának tűnik első pillantásra, a dolgozók könnyen engedelmeskednek egy domináns vezetőnek, és nemcsak nem ítélik el ezt a személyiségjegyét, hanem saját maguk számára is szükségesnek tartják, hiszen a vezető dominanciája végül pajzsgá válik számukra. nehéz helyzetekben.

Emellett a sikeres iskolaigazgató modell a beosztottak számára olyan kompetenciákkal, mint az érzelmi önszabályozás. Azt mondják róla - a jó vezető olyan, mint a hattyú: a víz felett

a sima felületen nyugodtan és fenségesen úszik, a víz alatt pedig eszeveszetten evez mancsaival. A rendező döntéseinek könnyedsége és gyorsasága, közbeni nyugalma válsághelyzetek segítse a beosztottakat abban, hogy biztonságban és stabilan érezzék magukat. Az emberek nagyra értékelik azt, aki számukra „erős fal”, ilyen vezetővel tűzön-vízen át mennek, és mindent megtesznek azért, hogy az iskolát (igazgató) sikerre vezessék!

Folyamatmenedzsment

A személyzeti menedzsment folyamatában egy sikeres igazgató:

• nem választ ki személyzetet magának, kedvesének, - az iskolának nincs "párkereső" és "testvér" beosztása, van "profi" és "magas szakember";
• támogatja a beosztott kezdeményezését - ha a fáklyát nem engedik fellobbanni, akkor gyorsan tűzjelzővé válik, gyönyörűen fog kinézni a rendező tűzjelzővel a kezében?;
• nem ápolja a középszerűséget - hiába halmoz fel egy oszlopot az út mellett, alma soha nem nő rajta, jobb, ha elmegy mellette, és hagyja állni, ha egyszer valaki felállította;
• keveset beszél az üléseken - a "repül" és az "öt perc" szavakat csak egy sikeres vezetőnek találták ki, aki értékeli a saját és mások idejét;
• nem vár hálát a beosztottaktól azért, hogy "annyi mindent tettem értük". - jót kell tenni és a vízbe dobni;
• nem utal a személyzet képzéséhez szükséges pénzeszközök hiányára – maguk a munkatársak fogják felajánlani kreatív ötletek valamint a különféle képzési formák, ha ő, a munkatársak lehetőséget kapnak a szakmai továbbképzésről szóló bizonyítvány jól látható helyre akasztására.

A sikeres rendezőt három egység jellemzi: elemzés - terv - elemzés.

Először is, a vezető csodálatos elemző. Bármilyen információt kapott, gyorsan kapcsolódhat az előzőhöz, és az elemzés alapján meghatározhatja az előrejelzés előnyeit és hátrányait, amelyek viszont először a fejlesztési stratégiában kerülnek meghatározásra, majd a taktikai részletezésre. Az előrelátás segíti az igazgatót abban, hogy megértse a szervezet fejlődésének vektorát, ezért az információ minden részletét komolyan és fontosnak tartja, hiszen soha nem lehet előre megmondani, hogy melyik tényt kell jelentősnek elfogadni és melyiket nem. Az a képesség, hogy a kapott információk tényeit és számadatait először egyetlen egésszé kapcsolják, majd csoportosítsák különféle kategóriák, összehasonlítani a várt eredménnyel, felmérni az állapotot és megjósolni a helyzet alakulásának pozitív és negatív vektorainak megfelelő későbbi eredményeket, és mindent gyorsan és hatékonyan megtenni - ez a rendező-elemző feltűnő tulajdonsága, amely megkülönbözteti őt az összes többi rendezőtől .

Egy sikeres rendező kedvenc szava a cél! Mi a jövőbeli cselekvési terv célja? Ettől a szótól függ majd nagymértékben az iskola egészének konkrét munkaterve, különös tekintettel az összes alépítményére. A célt valós eredménynek tekintik, amely a közeljövőben elérhető, és nem kérdőjelezhető ténynek. A cél egyértelműsége és realitása lehetővé teszi a vezető számára, hogy olyan mértékben határozza meg az előadók körét, amennyire képes ezt a célt megvalósítani, még akkor is, ha még nem érti az elképzelések teljes mélységét az eredményről, amelyet a tisztelt rendező szorgalmaz. őket. A cél kitűzése és a csapat motiválása annak elérésére, a sikeres vezető az árnyékba kerül: stratéga, a részletek az előadók kezében vannak. Az ő ideje, hogy visszatérjen a terv eljön, amikor a keret minden szükséges intézkedés kialakításra kerül, és mindent előkészítenek a terv ellenőrzési és szerkesztési szakaszához, annak egyes részleteihez, például a szükséges tevékenységek mennyiségéhez és minőségéhez, az előre jelzett eredményekhez, erőforrásokhoz. Csak most lesz végleges a rendező szava, mint az ötletért felelős személy döntése és lépései a megvalósítás felé. A sikeres vezető ugyanakkor lehetőséget ad a csapattagoknak, hogy kiteljesítsék önmagukat a tervezésben – megengedheti magának, hogy hatáskört delegáljon.

És amint a terv a végrehajtási szakaszba lép - azonnal elemzés: először lépésről lépésre, hogy kiküszöbölje az előre nem látható hiányosságokat. Aztán egyre inkább általánosítva, hogy ne terheljük sem magunkat, sem a csapatot olyan apróságokkal, amik általában nem befolyásolják a globális eredményt, de sokszor az előadók érzelmi felfogásához kapcsolódnak.

Erőforrások, mennyiségük és minőségük, és főleg tartalmuk: minden egy sikeres rendező kezében és irányítása alatt van.

Az első helyen emberi Erőforrások- az iskola különböző szintű szakemberekből álló csapata, amelyet az igazgató a dolgozók ilyen szintű szakmai felkészültsége alapján tud a leghatékonyabban irányítani. A rendező ügyesen használja:

• az egyes egyének erőforrásai és fejlődési lehetőségei;
• a kis csoportok erőforrásai és ennek megfelelően lehetőségeik;
• a szervezet egészének erőforrásait.

Információs források, beleértve a külső és belső információkat is. Minden információt a beosztottak észlelésének megfelelősége szempontjából elemeznek, és csak ezután adják ki az igazgató a csapatnak. A sikeres vezető tudja, hogyan kell minden információt úgy bemutatni, hogy senkinek ne legyen kétsége afelől, hogy az igazgatónak ne legyenek kétségei az információ valódiságában és a használatba vétel szükségességében. Az információs erőt szükséges pajzsként használja az esetleges konfliktusok és feszültségek ellen a csapatban. Más szóval - az információ nem az információ, hanem az információ kedvéért van! Hogy az olvasó számára világos legyen, tájékoztatom aranyszabály sikeres beszélgetőpartner: ha tudsz tízig számolni - számolj kilencig!

A pénzügyi források a vezetői értékrend egy speciális skáláját jelentik. Egyrészt mindig kevés a pénz, akármennyit is adsz. Másrészt a szemétrendezõ sem a legjobb stratégia a jövõbeli sikerhez. Ezért a rendezők közül a legbölcsebbek választanak

ígéret a magas eredmények és a valódi pénzösszeg között, tudják, hogyan kell szintet létrehozni iskolai élet a luxus szintjén még csekély finanszírozással is. Hogyan? És ez céges titok. A sikeres igazgatók kereskedelmi szériája a menedzsmentben nyilvánul meg pénzügyi tevékenységek buzgó háziasszony szintjén a pénzt okosan keresik és költik el. Ez is egy sikeres iskolaigazgató – igazgató-vállalkozó – jele. Olyan mértékben tanulmányozta a gazdasági kérdéseket, hogy ez lehetővé teszi számára a szervezeten belüli önálló döntések meghozatalát, külső konzultációk nélkül, hiszen minden tanácsadó mindig a számára előnyös információkat ad. Ezért van az, hogy a sikeres iskolákban "minden pénz egy zsebben van".

De egy sikeres rendező jobban ismeri a jogot, mint a közgazdaságtant. És a legteljesebb mértékben tiszteli őt. Bármilyen kísértés is adódik a döntés meghozatala előtt, azt a vezető mindig egyezteti a törvénnyel. A „törvény” szót a beosztottak is értik, nem mindegy, hogy egy magasabb szervezet törvénye, vagy magából az igazgatóból fakadó törvény. Az iskola minden dolgozója megérti, hogy az iskolában alapértelmezés szerint az igazgató a törvény, bár demokratikus, de a törvény. És ez az!

vezetés gyártási folyamat, sikeres rendező:

• nem igyekszik kompenzálni a szervezet összes problémáját - számára fontosabb, hogy a beosztottak együttműködjenek, olyan emberek legyenek, akik megértik az elképzeléseit és megvalósítják azokat az életben;
• minden előadó számára érthető minőségirányítási rendszert hoz létre;
• ismer olyan tudományt, mint az adminisztráció, nem halmoz fel adósságot;
• lehetővé teszi másoknak, hogy higgyenek szakértői tekintélyében, még a főkönyvelőnek is;
• elegendő sablon van a számítógépben a rutinhoz és a kreativitáshoz;
• mindig gazdag, mert nem keres sokat, de keveset költ;
• a törvény betűjét követi;
• bármilyen kihívást kezel

és mutassa be a beosztottaknak.

„Népnevelés” folyóirat 10/2013

Szükséges ismeretek (cikkek)

Segítség egy vidéki iskolának