Bevezetés

A piaci kapcsolatok kialakítása Oroszországban számos fontos feladatot tűzött ki, amelyek közül az egyik a kisvállalkozások fejlesztése. Különösen fontos a kisvállalkozások hatékonysága és fenntarthatósága, az új gazdasági kapcsolatok (köztük a külföldi gazdasági kapcsolatok) létrehozása a részvételükkel, a termelés és az innováció aktiválása. E problémák megoldása lehetetlen a régi koncepciók, megközelítések és irányítási módszerek alapján.
A gazdálkodási formák és módszerek átalakításainak végrehajtása azonban, amelyek célja a vállalkozói szellem ösztönzése és a piaci kapcsolatok fejlesztése a különböző tulajdonosi formákkal rendelkező vállalkozások számára, gyakran nem elég hatékony és nem éri el a kitűzött célokat.

A vállalatirányítási rendszerben a modern piaci körülmények között, hatékony munka a társaság csapata. A személyzet munkájában tükröződnek a sikeres döntések, kudarcok és a vállalkozás működésének általános problémái, amelyeket ezek a személyzet alakít ki a kisvállalkozásokban.

A kisvállalkozások eredménytelen működésének egyik oka a menedzsment reformjába bevont személyzet rossz képzése. Emiatt nem képesek komplex és nem hagyományos feladatok magas szintű szakmai megoldására. A probléma megoldásához hatékony személyzeti irányítási rendszert kell kiépíteni egy kisvállalkozás számára.

A kisvállalkozások lényege és jelentősége.

Amint azt a világ gyakorlata mutatja, a kisvállalkozások nagyon jelentős szerepet játszanak az ország gazdaságában. A kisvállalkozások gazdasági és társadalmi szerepe a polgárok joga, hogy szabadon használhassák képességeiket és vagyonukat a vállalkozói tevékenységek végzésére.

A kisvállalkozás lényege a következő: a kisvállalkozás olyan tevékenység, amelyet a piacgazdaság bizonyos alanyai végeznek, és amelyek törvényben meghatározott jellemzőkkel rendelkeznek.

A kisvállalkozás (SM) a modern piacgazdasági rendszer szerves eleme, amely nélkül a gazdaság és a társadalom egésze nem tud normálisan létezni és fejlődni. Ez a vállalati szervezetek legrugalmasabb, legdinamikusabb és legnagyobb formáját képviseli.

A vállalkozói szellemet több szempontból is meg lehet határozni, például:

· A nyereség maximalizálását célzó tevékenységek;

· A polgárok kezdeményező tevékenysége, amely áruk és szolgáltatások fejlesztését jelenti, amelyek célja a nyereség elérése;

· Az ingatlan realizáció közvetlen funkciója, fő termelési funkciója;

· A szervezeti innováció folyamata a nyereség érdekében;

· A tőke növelését, a termelés fejlesztését és a nyereség elsajátítását célzó intézkedések;

· Egy meghatározott típusú tevékenység, amelynek célja a vállalkozások és a társadalom meglévő életformáiban bekövetkező változások könyörtelen keresése, e változások folyamatos végrehajtása.

Kisvállalkozást létrehozhat magánszemély és vállalkozás, szervezet, állami és állami. Először is, lehet "egysejtű" és összetettebb, fiókokkal, telkekkel, képviseletekkel rendelkezik. Másodszor, a célok sokfélesége, amelyek érdekében egy vállalkozás létrehozható: művészeti és leányvállalati kereskedelem, mindenféle szolgáltatás nyújtása a lakosság számára, szinte minden, a törvény által nem tiltott tevékenység elindítása. Harmadszor, a viszonylag egyszerű letelepedési és nyilvántartási eljárás vonzó.
A kisvállalkozások életképességét a létrehozásuk szabadsága és egyszerűsége, az adminisztratív kényszer hiánya, a kedvezményes adózási rendszer és a piaci alapú árképzési mechanizmus határozza meg.
Kisvállalkozások jöhetnek létre a meglévő vállalkozástól, egyesülettől, szervezettől való elszakadás eredményeként. Ezekben az esetekben az a szervezet (vállalkozás), amelyből a kisvállalkozás kivált, az alapítója.

A kisvállalkozások határai az állami szervek vagy más képviseleti szervezetek által jogilag megállapított kritériumoktól (alkalmazottak száma, értékesítési mennyiség, eszközök könyv szerinti értéke) függenek, amelyek e koncepció lényegét alkotják. Hazánkban a 88. számú szövetségi törvény alapján állami támogatás kisvállalkozások az Orosz Föderációban "A kisvállalkozások alanyai közé tartoznak a kereskedelmi szervezetek (jogi személyek) alaptőke amely az Orosz Föderáció állami vagyonának és az Orosz Föderációt alkotó szervezeteknek, önkormányzati vagyonnak, állami és vallási szervezeteknek, jótékonysági és egyéb alapítványoknak a részesedése nem haladja meg a 25%-ot, az egy vagy több személy tulajdonában lévő részesedés jogalanyok, amelyek nem az SE alanyai, nem haladják meg a 25% -ot, és az átlagos alkalmazotti létszám nem haladja meg:

Az iparban, az építőiparban és a közlekedésben - 100 fő;

A mezőgazdaságban és a tudományban - 60 fő;

Nagykereskedelem - 50 fő;

A lakosság kiskereskedelemben és fogyasztói szolgáltatásokban - 30 fő;

A többi szektorban és egyéb tevékenységek végrehajtásában - 50 fő.

A közepes méretű szervezetek méretét a munkavállalók számának kritériuma szerint 100 és 300 fő között határozzák meg, nagyokat - 300 és annál több.

Vállalkozói menedzsment.

Az orosz kisvállalkozások instabil környezetben működnek. Itt lehetetlen sikereket elérni, ha vársz a változásokra, majd reagálsz rájuk. A vezetőknek, a kisvállalkozások vezetőinek vállalkozóként kell viselkedniük. Ez azt jelenti, hogy egy vállalkozó szellemű vezető aktívan keresi a lehetőségeket, változtatásokat és fejlesztéseket keres a vállalat munkájában, nem fél az új vállalkozás megszervezésével vagy új ötletek, termékek, szolgáltatások fejlesztésével járó kockázatoktól.

Ennek érdekében a menedzsernek nem csak maga kell vállalkozónak lennie, hanem arra is törekednie kell, hogy ápolja a vállalkozó szellemet a vállalkozásban, a csapatban, megteremtve az igazán kreatív tevékenység légkörét, teret engedve az egyes munkavállalók egyéni képességeinek kihasználásához.

Miért nem használják fel az orosz vezetők például a kisvállalkozások hatását használó japán Omron cég tapasztalatait. Minden kisvállalkozás minden alkalmazottjának három szlogenje van: „Mindenki elad”, „Azonnal reagáljon” és „Villámgyorsan cselekedjen” 1.

Ezek az elvek a kisvállalkozások sikerének titkai. Mit jelent? „Mindenki elad” azt jelenti, hogy mindenki meghatározza munkája hatékonyságát, a termék minőségét és versenyképességét, amelyen a vállalat piaci sikerei, nyereségessége, és ezért minden munkavállaló személyes részvétele a sikerben és anyagi és erkölcsi helyzete a csapatban ... Az „azonnali reagálás” azt jelenti, hogy szorosan figyelemmel kísérik a kereslet állapotát, megváltoztatják a fogyasztói igényeket és azonnal reagálnak a piaci igényekre. „Villámgyorsan cselekedni”: gyors döntések meghozatala, amelyek célja a vállalat stabil és lehetőség szerint vezető pozíciójának biztosítása a piacon, ami végső soron a folyamatos innovációhoz kapcsolódik.

Így egy kisvállalkozásnak, amely nemcsak a túlélésre, hanem a sikeres tevékenységre is számít, vállalkozói irányítással kell rendelkeznie, vagyis olyan vezetővel, aki nemcsak a vezető jó tulajdonságaival rendelkezik, hanem vállalkozói méltósággal, kreatív hozzáállással is rendelkezik. az üzlethez, a kezdeményezéshez, az állandó innovációra való törekvéshez, a szokatlan megoldások és lehetőségek kereséséhez, és ami a legfontosabb, az állandó kockázatvállalási hajlandósághoz és annak leküzdésének módjaihoz.

A személyzeti menedzsment alapvető megközelítései

Személyzeti menedzsment tevékenységek - célzott hatás a szervezet emberi összetevőjére, a személyzet képességeinek és céljainak, stratégiáinak, a szervezet fejlődésének feltételeinek összehangolására összpontosítva.

A szervezet emberi oldalának irányításának elméletében és gyakorlatában négy fogalom különböztethető meg, amelyek a menedzsment három fő megközelítésének keretein belül alakultak ki - gazdasági, szerves és humanista.

1) a munkaerő -források felhasználása;

2) személyzeti menedzsment;

3) humánerőforrás -gazdálkodás;

4) emberi kontroll.

A menedzsment gazdasági szemlélete alapozta meg a munkaerő -források felhasználásának koncepcióját - ennek a megközelítésnek a keretein belül a vezető helyet a technikai (általában az instrumentális, azaz a munkamódszerek elsajátítását célzó) foglalja el, nem pedig a menedzsment az emberek képzése a vállalkozásban. A szervezet itt a kapcsolatok rendezését jelenti az egész világosan körülhatárolt részei között, bizonyos renddel.

Hatékonysági feltételek: Világos feladat a végrehajtáshoz, a környezet kellően stabil, ugyanazon termék előállítása, a személy vállalja, hogy a gép része lesz, és a tervek szerint viselkedik.

Különleges nehézségek: A változó körülményekhez való alkalmazkodás nehézségei, ügyetlen bürokratikus felépítmény (az irányítási struktúra szigorú hozzárendelése és hierarchiája, ami megnehezíti a végrehajtók számára, hogy kreatív és független döntéseket hozzanak a helyzet változásakor). ösztönző rendszer elegendő a kiszámíthatatlan következményekhez), a munkavállalókra gyakorolt ​​embertelen hatás (a korlátozott személyzeti képességek alkalmazása hatékony lehet az alacsonyan képzett munkaerő mellett).

Organikus megközelítés - Az organikus paradigmán belül következetesen kidolgozták a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment koncepcióját. A szervezeti megközelítés jelentette a személyzeti menedzsment új perspektíváját, amely messze túlszárnyalta ezt a fajta irányítási tevékenységet a hagyományos munkaerő -szervezési és bérezési funkciókon. A menedzsment szerves megközelítése - figyelembe véve a környezetben létező élő rendszerhez hasonló szervezetet.

A hatékonyság feltételei: A szervezet céljainak alárendelése a környezettel való interakcióhoz, A menedzsment fejlesztése az emberek differenciált szükségleteire való figyelemmel, A szervezetre a célok, stratégia, struktúra és egyéb dimenziók kölcsönhatásának szemszögéből tekintve, Kiemelés a szervezet különböző alrendszerei, Figyelembe véve az innovációs folyamatban rejlő természetes lehetőségeket, Fokozott figyelem a szervezeten belüli és szervezetközi interakciók „ökológiájára”.

Különleges nehézségek: Nem veszik figyelembe a szervezet szocialitását, mint nézetek, ötletek, normák és meggyőződések termékét, Az emberek átalakítása erőforrássá, amelyet fejleszteni kell, az egyén választási jogának sérelmére; A "funkcionális egység" feltételezése, amikor minden szerv a szervezet egészének érdekében dolgozik; Az a feltevés, hogy a munkavállalóknak a szervezeten keresztül minden igényüket ki kell elégíteniük; A szociális darwinizmusba esés veszélye; A felelősség az irányváltás helyett áthelyezhető külső okokra.

Humanista megközelítés. A közelmúltban kialakuló humanista paradigma az emberi menedzsment koncepciójából és a szervezet mint kulturális jelenség koncepciójából fakad. Szervezeti kultúra - a szervezetben rejlő célok és értékek holisztikus szemlélete, a viselkedés sajátos elvei és a reagálási módszerek, az egyik magyarázó elv.

A humanista megközelítés szerint a kultúrára úgy tekinthetünk, mint egy olyan valóságteremtési folyamatra, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy bizonyos módon lássák és megértsék az eseményeket, cselekedeteket, helyzeteket, és értelmet és értelmet adjanak saját viselkedésüknek. Úgy tűnik, hogy az ember egész életét írott és különösen íratlan szabályok határozzák meg. A valóságban azonban a szabályok általában csak eszközök, és a fő cselekvés csak a választás pillanatában bontakozik ki: mely szabályokat kell alkalmazni ebben az esetben. A helyzet megértése határozza meg, hogy milyen szabályokat használunk. A humanista megközelítés a szervezet belső emberi oldalára összpontosít, amelyről más megközelítések keveset beszélnek.

A személyzeti menedzsment módszereinek jellemzői a kisvállalkozásokban

A kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjének azon jellemzői, amelyek nem függenek a tulajdonosi formától és a vállalkozás hatókörétől, számos jellemzőt tartalmaznak.

Rugalmas munkaszervezés. Az adminisztratív és a termelő személyzet közötti egyértelmű funkcionális megosztottság hiánya segít csökkenteni a személyzet közötti távolságot, de nem szünteti meg a társadalmi különbségeket (például a bérek tekintetében).

A többszintű szervezeti struktúra hiánya arra készteti a személyzetet, hogy a karriert terjeszkedésnek és komplikációnak tekintse. funkcionális felelősség, a professzionalizmus növekedése, a bérek növekedése, és nem előléptetés.

A munkavállalók nagyobb tudatossága. A vállalkozás vezetőjének nehéz elrejteni a személyzet elől a munka módszereiről és az ügyfelekkel és a kormányhivatalokkal fenntartott kapcsolatokról szóló információkat. A munkavállalók tudatossága bizonyos mértékig függővé teszi a munkáltatót, és így arra kényszeríti őket, hogy rokonok, személyes ismerősök vagy megbízható emberek ajánlása alapján toborozzanak személyzetet.

Kevesebb bürokrácia a munkában. A kisvállalkozásoknak nincs sok szabálya és dokumentuma a személyzettel való munka szabályozásáról, és létezik egy nem hivatalos létesítményrendszer.

A szervezett képzés hiánya. Ezt számos ok magyarázza: a vállalkozás vezetőjének képzésének szükségességének alábecsülése, a pénzeszközök hiánya, a vállalkozás kilátásainak bizonytalansága és a meglévő tanfolyamok alacsony értékelése.

Fokozott követelmények a munkavállaló személyes tulajdonságaival szemben. Egy kis csapat gyorsan megszabadul azoktól, akiknek tulajdonságai nem felelnek meg a vállalkozás elfogadott normáinak és értékeinek.

Alkalmazottak széles köre. A jelenlegi munkanélküliség lehetővé teszi a vezetők számára, hogy alacsony áron alkalmazhassanak alkalmazottakat bérek, miközben lehetőség van a szociális juttatásokon, képzésen, munkakörülményeken stb.

Nem a munkavállaló szakmai alkalmasságának közvetlen, hanem közvetett bizonyítékaira összpontosítva. Az ajánlások fontosságát a kisvállalkozásoknál jelenleg nemcsak a munkavállaló szakszerűségének megerősítése szempontjából mérlegelik.

Társadalmi bizonytalanság. A személyzet jóléte a vezetőn múlik.

Következtetés

Egy kisvállalkozásban a vezetői problémák nem kevesebbet, és gyakran még többet is jelentenek, mint egy nagyvállalatban, mivel intenzívebb a verseny és kisebb a stabilitás. Bármely vállalkozás céljainak sikeres megvalósítása közvetlenül kapcsolódik humán erőforrásainak optimális felhasználásához.

A kisvállalkozások sajátosságai megkövetelik, hogy a vezetők magasan professzionálisak legyenek a személyzeti menedzsment területén, a modern technológiák használatának készségei az emberi potenciál optimalizálása és korlátainak minimalizálása érdekében a vállalkozás versenyképességének és fejlődésének növelése érdekében.

A felhasznált irodalom jegyzéke

1995. június 14-i szövetségi törvény N 88-FZ "A kisvállalkozások állami támogatásáról az Orosz Föderációban".

menedzsment személyzet tovább kicsiés átlagos üzletiAbsztrakt >> Menedzsment

A szerzők személyes tapasztalatai menedzsment személyzet v kicsi üzleti, kreatív megközelítéssel használatukhoz .... M.: Haladás, 1997. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Ellenőrzés személyzet v kicsiés átlagos üzleti... - M.: AKALIS, 1996.23 24 Tartalom ...

1. Ellenőrzés személyzet a nemzetközi üzleti

   Absztrakt >> Közgazdaságtan

   Bármely cég. De cégek kevés csak legyen egy képzett vezető, ... szempontok menedzsment személyzet a nemzetközi üzleti 1.1 menedzsment személyzet Ellenőrzés személyzet koncepción alapul menedzsment- általánosítva ...

2. Ellenőrzés konfliktusok ben kicsi üzleti (2)

   Tanfolyam >> Menedzsment

   A fegyelem "Menedzsment" témaköréhez: " Ellenőrzés konfliktusok ben kicsi üzlet " A munkát L. S. Popova diák végezte. csoport ... a területen dolgozó hazai tudósok munkái menedzsment személyzet szervezetek. 1. Ellenőrzés konfliktusok 1.1. A konfliktus lényege ...

3. Ellenőrzés pénzügyi források kicsi üzleti a Kazah Köztársaságban

   Tanfolyam >> Pénzügyi Tudományok

   ... kicsi üzleti 1.2 Alapok menedzsment pénzügyi források kicsi üzleti a Kazah Köztársaságban 1.3 Külföldi tapasztalat menedzsment pénzügyi források kicsi üzleti 2. Jellemzők menedzsment ...

Bevezetés

1. Elméleti alap személyzeti menedzsment ben vállalkozói tevékenység

1.1 A vállalkozói tevékenység jellemzői a jelenlegi szakaszban

1.2 A személyzetmenedzsment, mint a vállalkozói tevékenység sajátos folyamata

1.3 HR szolgáltatások: szerepek, feladatok, hely a szervezet struktúrájában

2. A CJSC "GRANT-Motors" csoport tevékenységének elemzése

2.1 A CJSC "GRANT-Motors" csoport általános jellemzői

2.2 A CJSC "GRANT-Motors" csoport személyzeti szolgálatának jellemzői

2.3 A CJSC "GRANT-Motors" csoport személyzeti menedzsmentjének ellenőrzése

3. A CJSC "GRANT-Motors" csoport személyzeti menedzsmentjének hatékonyságának javításának módjai

3.1 Javaslatok a CJSC "GRANT-Motors" csoport CJSC személyzeti menedzsmentjének javítására

3.2 A javasolt tevékenységek végrehajtási terve

3.3. Fizetés gazdasági hatékonyság javasolt tevékenységek

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Részlet a szövegből

Információs források. Az általunk vizsgált problémát aktívan tanulmányozták hazánkban a 60-80-as években, az eredményeket olyan tudósok munkái tükrözték, mint Shepel V.M., Levitov N.D., Sirotkin S.G., Popov G.Kh., Dzhavadov GA, Shadrikov VD, Ruban GS, Arkhangelsky SN, Pilipenko NN, Kostakov VG, Rusanov ES, Sergeeva GP, Chizhova L S., Kotelova Yu.V. és mások. Jelenleg azonban a személyzeti menedzsment problémáival foglalkozó hazai tudósok csak most kezdik a figyelmüket arra a problémára, hogy mennyire fontos a személyzeti irányítási szolgálat tevékenységének eredményeinek értékelése a vállalkozói munka területén a modern korban. e probléma módszertani megfogalmazása.

Az üzleti kockázatok elsősorban kereskedelmi kockázatok. Vállalkozói kockázatok vannak tiszta és spekulatív. A nettó kockázatok veszteség vagy nulla eredmény elérésének lehetőségét jelentik ...

A gyakorlatban a vállalkozói tevékenység (ha pénzügyileg sikeres), függetlenül attól, hogy a törvény hogyan védi, sokféle kockázattal jár, ellenséges személyek és folyamatok bemutatására irányuló kísérletekkel, és végül intenzív tevékenységgel a vállalkozás védelme érdekében.

A kitűzött feladatok megoldásához az alábbiakat használták a munkában. általános tudományos módszerek kutatások, például megfigyelés, leírás, összehasonlítás, elemzés, szintézis, analógia és néhány más, valamint az alkalmazott szociológia módszerei, például interjúk, dokumentumelemzés és néhány más.

Bibliográfia

1. Polgári törvénykönyv Orosz Föderáció... - M.: Prospect, 2012.- 512 p.

2. Az Orosz Föderáció munka törvénykönyve. - M.: Eksmo, 2010.- 256 p.

3. Andreeva I.N. Személyzeti menedzsment. Kézikönyv a személyzet és a felső vezetés számára. - SPb: BHV-Petersburg, 2012.- 416 p.

4. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. - SPb.: Péter, 2010.- 344 p.

5. Armstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata. - SPb.: Péter, 2009 .-- 848 p.

6. Asirov D.A. Személyzeti menedzsment. - M.: TK Welby, Prospect, 2009.- 432 p.

7. Bazarov T. Yu. Személyzeti menedzsment. - M.: Akadémia, 2010.- 224 p.

8. Baranenko S.P., Dudin M.N., Lyasnikov N.V. A vállalkozói szellem alapjai. - M.: Tsentrpoligraf, 2010, - 192 p.

9. Vesnin V.R. Menedzsment. - M.: Prospect, 2012.- 624 p.

10. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. - M.: TK Welby, Prospect, 2009.- 240 p.

11. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. Elmélet és gyakorlat. - M.: Prospect, 2010.- 688 p.

12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M.: Infra-M, 2011.- 576 p.

13. Daft R. Management. - SPb.: Péter, 2012 .-- 656 p.

14. Debelak D. Üzleti modellek. Virágzó szervezet építésének alapelvei. - M.: "Grebennikov" kiadó, 2010. - 256 p.

15. Drucker P. XXI. Századi menedzsment kihívások. - M.: Mann, Ivanov és Farber, 2012.- 256 p.

16. Drucker P. Vezetési gyakorlat. - M.: Williams, 2010. - 400 p.

17. Egorshin A.P. A menedzsment alapjai. - N. Novgorod: NIMB, 2012 .-- 320 p.

18. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. - N. Novgorod: NIMB, 2010.- 1104 p.

19. Ivanova S. A személyzet kiválasztásának művészete. Hogyan lehet értékelni egy embert egy óra alatt. - M.: Alpina Kiadó, 2012.- 272 p.

20. Kandalintsev V.G. Kiegyensúlyozott vállalatirányítás. - M.: KNORUS, 2010.- 222 p.

21. Kibanov A.Ya. Személyzeti menedzsment. - M.: KnoRus, 2010.- 208 p.

22. Krymov A.A. Ön humánerőforrás menedzser. - M.: Vershina, 2009.- 320 p.

23. Lapusta M.G. Vállalkozói szellem. - M.: Infra-M, 2009.- 608 p.

24. Levin B.A. és mások. Emberi Erőforrások vállalatok: Stratégia és menedzsment gyakorlat / Összesség alatt. szerk. B. A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2009. - 670 p.

25 Lukicheva L.I. Szervezet menedzsment. - M.: Omega-L, 2011.- 368 p.

26. Mescon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. - M: Williams, 2011 .-- 672 p.

27. Minzberg G. Szerkezet ökölben. Teremtés hatékony szervezés... - SPb.: Péter, 2011 .-- 512 p.

28. Mishin V.M. Vezérlőrendszerek kutatása. - M.: UNITI-DANA, 2010 .-- 527 p.

29. Pereverzev M.P., Luneva A.M. A vállalkozói szellem alapjai. - M.: Infra-M, 2009.- 176 p.

30. Ryakovsky S. KPI az orosz vállalatokban: átmeneti nehézségek // Handbook of personal management. 5. sz. 2011. P. 10−11

31. Samoukina N.V. Személyzeti igazgató kézikönyve. - M.: Eksmo, 2009 .-- 528 p.

32. Traut D., Rivkin S. Differenciálj vagy halj meg! Túlélés a halálos verseny korszakában. - SPb.: Péter, 2010 .-- 304 p.

35. www.dist-cons.ru

36. www.www.grantmotors.ru

37. www.www.hr-portal.ru

38.www.kadrovik.ru

bibliográfia

JELLEMZŐK EMBERI ERŐFORRÁSOK KISVÁLLALATOKBAN

megjegyzés
Ez a cikk a kisvállalkozások HR menedzsmentjéről szól. A választott téma relevanciáját a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjének fejlesztésének igényei határozzák meg. Ezért a szükséges személyzeti irányítási rendszer keresése és létrehozása a személyzeti menedzsment hatékony megszervezésének minőségileg új megközelítése alapján történik.

KÜLÖNLEGES SZEMÉLYZETKEZELÉS KISVÁLLALATBAN

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1, Anikina Polina Borisovna 2
1 Tyumen Állami Világgazdasági Akadémia Menedzsment és Jog, egyetemi docens
2 Tyumen Állami Világgazdasági Akadémia Menedzsment és Jog, 2. éves hallgató

Absztrakt
A cikk a kisvállalkozások személyzetkezelésének szentelt. A kiválasztott téma relevanciáját a kisvállalkozások személyzetirányítási gyakorlatának javítása iránti érdeklődés határozza meg. Ezért a szükséges személyzeti irányítási rendszer keresése és kiépítése a személyzetirányítás hatékony megszervezésének új szintű minőségi megközelítésén alapul.

Személyzeti menedzsment- a menedzsment egyik legfontosabb összetevője, amely ötleteket és technikákat használ a szervezetek és projektek hatékony felépítéséhez és irányításához.

A személyzeti menedzsment folyamata a következő szakaszokat foglalja magában:

1) Személyzet kiválasztása;

2) Személyzeti alkalmazkodás;

3) Személyzeti értékelés;

4) személyzet képzése és fejlesztése;

5) vállalati kultúra;

6) A személyzet motiválása

A személyzet toborzását és irányítását az egyik fő feladatnak tekintik minden vállalkozás működtetésében. Ha egy nagyvállalatban egy speciális részleg vesz részt a személyzet kiválasztásában, akkor egy kisvállalkozásnál az ilyen munkát leggyakrabban maga a vállalkozó kényszeríti ki.

A kisvállalkozások megkülönböztető jellemzői professzionalizmust, személyzetirányítási jártasságot igényelnek a vezetőtől. Egy kisvállalkozás személyzeti menedzsmentjének jellemzői a következők:

1) rugalmas munkaszervezés és a tevékenységek összetett jellege;

2) többszintű szervezeti struktúra hiánya;

3) a munkavállalók kompetenciája;

4) a munkahelyi bürokrácia minimális szintje;

5) gyakorlatilag nincs szervezeti felkészülés;

6) egy kisvállalkozás túlzott követelményeket támaszt a munkavállaló saját tulajdonságaival szemben;

7) a személyzet kiválasztásának elvei időről időre nem a szakmai alkalmasság közvetlen, hanem közvetett megerősítésére irányulnak;

8) a munkavállalók társadalmi bizonytalansága;

9) a vállalkozások kezdeti feltételeinek különbsége /

A személyzeti menedzsment egy másik jellemzőjét is kiemelik - ez az alkalmazottak széles választéka. A meglévő munkanélküliség lehetőséget biztosít a menedzsereknek, hogy alacsony bérekért alkalmazzanak alkalmazottakat. Ugyanakkor lehetőség van a szociális juttatásokon és a munkakörülményeken való megtakarításra.

Számos személyzeti menedzsment módszer létezik (lásd 1. ábra)

1. ábra - A személyzeti menedzsment módszerei.

Alternatív módszereket is megkülönböztetnek, például:

1) mentorálás;

3) munka árnyékolás

4) "Szolgálaton kívüli karrier"

A mentorálás fő célja a személyzet fejlesztése, amelyben egy tapasztaltabb munkavállaló egy bizonyos ideig megoszthatja szakmai tudását egy másik, kevésbé tapasztalt munkavállalóval. Ezt követően a munkavállaló teljes felelősséggel elvégezheti a rábízott feladatokat.

A haverozás célja a termelési célok elérése. Ez a módszer azon alapul, hogy egymásnak információt, objektív visszajelzést adunk. Néha a haverozást informális mentorálásnak nevezik, ami egyenlő a coachinggal.

A Job Shadowing jelenleg az egyik legismertebb külföldi képzési módszer. Lényege a vállalkozás alkalmazottja cselekedeteinek felügyeletében és tevékenységének jellemzőinek tanulmányozásában rejlik.

Számos nem munkahelyi karrier alternatíva létezik:

1) különleges megbízás;

2) a projekt;

3) individualizáció;

4) állapotfüggvények;

6) vállalati versenyek;

7) tartalék;

8) szerepszerkezet.

A személyzeti menedzsment elemzését a "Yugorskaya" szálloda személyzetében végezték.

A szálloda személyzeti menedzsmentjét a következő összetevők képviselik:

Munkatársak toborzása;

Személyzeti alkalmazkodás;

Személyzetfejlesztés;

Motiváló személyzet.

A Yugorskaya Hotel személyzetének kiválasztása különböző forrásokból származik. Felelős a személyzet kiválasztásáért - a személyzeti osztály. A HR osztály a következő feladatokat látja el:

Keressen megfelelő jelentkezőket a szervezet alkalmazottai közül;

A leggyakoribb módszer az üresedési adatok népszerűsítése. Ennek a menedzsmentnek a céljaira a szálloda vezetősége abszolút minden munkavállalót értesít az új pozícióról, ami lehetőséget ad számukra, hogy pályázatokat nyújtsanak be, mielőtt más pályázatokat tárgyalnak. A Yugorskaya Hotel összes jelentkezője közül kiválasztják a legmegfelelőbb jelölteket.

Ezenkívül a szálloda vezetése rendszeres oktatási és képzési programokat tart az alkalmazottak számára, segítve őket abban, hogy teljes potenciáljukat elérjék. A szálloda vezetése azonban nem elegendő összeget különít el az alkalmazottak képzésére és átképzésére. Ezenkívül a képzés fogalma nem tökéletes, így a képzés a munkahelyen zajlik, ahol a munkavállaló segíthet egy újonnan érkezőnek a munkaműveletek elsajátításában, és egy szakember előadásokat tart az alkalmazottak egy csoportjának a munkahelyén.

Miután megvizsgáltuk a "Yugorskaya" szálloda személyzeti menedzsmentjének folyamatát, arra a következtetésre juthatunk, hogy ebben a rendszerben vannak megoldásra váró problémák - ezek:

1) szakképzett személyzet hiánya;

2) a munkavállalói oktatási és képzési programok figyelmen kívül hagyása;

3) nem kielégítő személyzeti motivációs rendszer.

Racionálisan szükséges személyzeti menedzsment szolgálatot kialakítani, és magasan képzett szakembert felvenni a szolgálat vezetői posztjára - a hatékony személyzeti irányítási rendszer érdekében. A személyzeti irányítási szolgálat vezetői beosztásának bevezetése lehetőséget biztosít a személyzet magas színvonalú kiválasztására és toborzására, amelynek minden bizonnyal javítania kell a szálloda által nyújtott szolgáltatások minőségét, és meg kell kapnia a várt bevételt.

1. táblázat - A személyzeti irányítási szolgálat vezetőjének beosztásának megszervezésének költségei.

Így a Yugorskaya szállodában a számítások szerint a pozíció létrehozásának és speciális berendezéseinek várható költségei 425 500 rubelt tesznek ki.

A személyzeti irányítási szolgálat vezetőjének beosztásából származó gazdasági hatást a következő képlet határozza meg:

2. táblázat-Előrejelzés gazdasági mutatók hotel "Yugorskaya", figyelembe véve az ajánlásokat

Így a személyzeti menedzsment szolgálat vezetői tisztségének a személyzetbe történő bevezetéséből származó várható gazdasági hatás a következő lesz:

2 200 000 - 1 500 000 - 230 000 - 425 500 = 44 500 rubel

A számításokból azt látjuk, hogy a hotelben a személyzeti menedzsment szolgálat vezetői beosztásának bevezetésére irányuló intézkedés gazdaságilag indokolt és célravezető.

A "Yugorskaya" szállodában a tanulási folyamat a munkaidő megszakítása nélkül, közvetlenül a "Yugorskaya" szállodában javasolt. Továbbá javasoljuk, hogy kössenek megállapodást a kurzus lebonyolításáról a Surguti Világgazdasági és Üzleti Intézettel. Az Intézet rendelkezik engedéllyel oktatási tevékenységek, és ezért a képzési költségeket a szolgáltatások költségeire terheljük.

Annak érdekében, hogy a szakmai fejlődés hatékonyabb legyen egy szállodában, a menedzsmentnek támogatnia kell a személyzet közvetlen anyagi átképzését.

Szükséges a személyzet oktatásának és képzésének korszerű módszereinek alkalmazása, például az árnyékolás. A módszer bevezetése után a Yugorskaya Hotelben csökken a motiválatlan munkavállalók felvételének valószínűsége, javul a személyzet azon képessége, hogy hozzáférhető formában információt nyújtsanak, és nő a saját munkájukkal kapcsolatos tudatosság.

A "Yugorskaya" szálloda motivációs szerkezetének mérlegelése során kiderült, hogy nincsenek immateriális ösztönzők. Az ösztönző mechanizmus kifejlesztése érdekében tanulmányt végeztek az alkalmazottak körében, amelynek célja a szálloda nem gazdasági elvárásainak azonosítása volt.

4. táblázat - A "Yugorskaya" szálloda motivációs elvárásai

A motivációt befolyásoló tényezők	A válaszadók százaléka (%)
Pszichológiai légkör a csapatban
Munkaterület és előnyei
Jogkör átadás
Kommunikáció és kommunikáció
A kreativitás ösztönzése
Fejlődés és tanulás
Érdeklődés a munka iránt
Szállodai szabályzat

E tanulmány alapján a következő motivációs módszereket dolgozták ki:

A konfliktushelyzetek időben történő megoldása;

Társadalmilag jelentős hagyományok és rituálék kialakítása és kidolgozása;

A hatáskör -átruházás megszervezése;

A menedzserrel folytatott informális beszélgetések és a személyes témákban történő kommunikáció gyakorlatának megvalósítása;

Alkalmazottak részvétele tematikus találkozókon, partnerek és versenytársak konferenciákon és fórumokon való részvételével.

Így a tanulmány kimutatta, hogy a személyzeti tevékenységek szervezése hatékony lesz a szisztémás irányítással, beleértve a vezetői befolyás cselekvéseinek, módszereinek és műveleteinek diagnosztizálását, valamint egy motivációs mechanizmus létrehozását az interakciós rendszer kiépítéséhez különböző csoportok alkalmazottak a "Yugorskaya" szálloda feladatainak végrehajtása érdekében.

FEJEZET 1. SZEMÉLYZETKEZELŐ RENDSZER ALKALMAZÁSA AZ ÜZLETBEN.

1.1. A személyzetmenedzsment, mint a vállalkozói tevékenység sajátos folyamata.

1.2. A személyzetirányítási rendszer információs támogatása a vállalkozói szellemben.

1.3. Módszerek a személyzetirányítási rendszer szervezeti mechanizmusának felépítésére a vállalkozói szellemben.

1.4. A japán tapasztalatok felhasználása a személyzeti menedzsmentben a hazai vállalkozói szervezetekben.

2. FEJEZET A SZEMÉLYI IRÁNYÍTÁSI ELJÁRÁS INFORMÁCIÓS TÁMOGATÁSA AZ ÜZLETI SZERVEZETEKBEN.

2.1. Egy vállalkozói szervezet személyzeti döntéseit támogató mechanizmus felépítése.

2.2. A hazai üzleti szervezetek modern számítógépes személyzeti rendszereinek összehasonlító elemzése.

2.3. A személyzeti információk összetételének kiválasztása és indoklása egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentje számára.

2.4. A személyes adatok jellemzőinek elemzése a vállalkozói szervezet irányításának folyamatában.

2.5. Képzés szervezése munkaköri leírások egy vállalkozói szervezet személyzeti szolgáltatásainak alkalmazottja.

3. FEJEZET AZ ÜZLETI SZERVEZET SZEMÉLYI IRÁNYÍTÁSI MECHANIZMUSÁNAK MŰKÖDÉSÉNEK OPTIMALIZÁLÁSA.

3.1. Egy vállalkozói szervezet személyzetének számítógépes információfeldolgozó eszközökkel történő tervezésének jellemzői.

3.2. Kiemelt irányok a személyzeti döntések meghozatalának módszereinek kidolgozásához a vállalkozói szervezet személyzetével való munka során.

3.3. a vállalkozói szervezet személyzetirányításának hatékony megoldásainak kiválasztásának gazdasági alátámasztása.

Ajánlott értekezési lista

• A vállalat humánerőforrás -menedzsmentjének hatékonyságának javítása számítógépes személyzeti rendszerek fejlesztése alapján 2002, Pushkarev közgazdász doktor, Nyikolaj Nyikolajevics

• Humánerőforrás -menedzsment technológiák a vállalkozói szellem gazdasági biztonságának rendszerében 2007, a gazdaságtudomány kandidátusa, Bagley, Dmitry Yurievich

• A vállalkozói tevékenység kialakulása és fejlesztése az üzleti információs piacon 1999, gazdasági doktor Bogdanova, Elena Leonardovna

• Üzleti menedzsment az üzleti információs piacon 2009, a gazdasági tudományok jelöltje Ermashova, Galina Dmitrievna

• Személyzeti irányítási rendszer kialakítása a vállalkozói szervezetekben: Szerkezeti és információs szempont 2004, a gazdaságtudomány kandidátusa Zheleznyakova, Tatiana Aleksandrovna

Értekezés bevezető (az absztrakt része) a "Személyzeti menedzsment szervezeti mechanizmusának fejlesztése a vállalkozói szellemben" témában

A kutatás relevanciája. A vállalkozói szervezet személyzeti menedzsment rendszerének fő feladata az olyan döntések időben történő kidolgozása *, amelyek meghatározzák, hogy milyen humán erőforrásokra és milyen mennyiségben van szükség az egyes meghatározott időintervallumokban meghatározott célok eléréséhez. Más szóval, a személyzeti menedzsment szolgálatnak úgy kell megváltoztatnia a személyzet állapotát (minőségét és mennyiségét), hogy az megfelelően megfeleljen a rábízott funkcióknak.

A személyzeti menedzsment feladatköre, amellyel minden modern szervezet foglalkozik, a személyzeti szolgáltatások kötelező funkcióinak csoportjaira oszlik: az ezzel kapcsolatos politika kialakítása, tervezése, bérbeadása, képzése, tanúsítása, a munkaerőköltségek elszámolása, díjazás stb. Nyilvánvaló, hogy ezen funkciók egy része automatizálható. A nyugati személyzeti rendszerek és modulok általában funkcionálisan fejlettebbek, és kezdetben a piacgazdaságra összpontosítanak. Eközben a hazai rendszereknek is megvannak az előnyei: tükrözik az orosz jogszabályok sajátosságait, bevezették a szükséges osztályozókat, léteznek szabványos személyzeti munkafolyamatok, amelyeket a Munka Törvénykönyve és a Munkaügyi Minisztérium utasításai szabályoznak.

A modern használathoz kapcsolódó legfontosabb problémák között információs technológiák a vállalkozói szellemben a szükséges elméleti és módszertani alátámasztás és gyakorlati ajánlások hiányának tulajdonítható a személyi menedzsment területén a legújabb számítástechnikai eszközök. „Ebből a szempontból a feladat a modern technológiák alkalmazásában szerzett tapasztalatok általánosítása és terjesztése Oroszországban és külföldön egyaránt. Mint tudják, Európa fejlett országainak, az USA-nak, Kanadának, Japánnak és másoknak a modern vívmányai a személyzeti menedzsment módszerek hosszú távú fejlesztésének és a legújabb számítógépes technológiák használatának eredménye. Ma új formákat és módszereket keresnek a személyzettel való munka hatékonyságának javítására, többek között személyi számítógépes rendszerek használatával. Ezek a folyamatok mind a menedzsment területére vonatkozó hagyományos elképzelések elemzésén és átértékelésén, mind a vonatkozó tudományos kutatásokon alapulnak.

Utóbbiak hiánya rendszerezett és céltudatos formában határozta meg az értekezés témakörének megválasztását, amelynek célja a vállalkozói szervezetek személyzeti menedzsment folyamatának javítása a piaci kapcsolatok elmélyítése és az Oroszországban még mindig ritka civilizált versenypolitika összefüggésében.

Meg kell jegyezni, hogy a számítógépes személyzeti rendszerek használata nagymértékben javítja a munkatevékenység személyzet a szervezet minden irányítási szintjén. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy az elmúlt évtizedben az információáramlás sokszorosára nőtt, ami jelentős hatással van a leginformáltabb és leghatékonyabb döntések meghozatalára a szervezet személyzeti menedzsment területén.

A tanulmány elméleti és módszertani alapja a vállalkozói szervezetek személyzeti menedzsmentjére, annak kiválasztására, felhasználására és szakmai fejlődésére szakosodott tudósok publikált munkái voltak, mint például: I.F. Baidyuk, S.D.Beshelev, N.A. Volgin, A.S. Golovachev, RD Gutgartz, IKDzhalilov, PV Zhuravlev, AP Ivanov, GM Kartashova, A. Ya.Kibanov, LA Komarov, AL Kopin, A. I. Larionov, V. O. Lebedev, V. I. Matirko, V. F. Medvedev,

J. Metzner, Yu. G. Odegov, V. G. Pikhalo, V. A. Polyakov, A. I. Potemkin, O. D. Protsenko, N. N. Pushkarev, V. N. Sulitsky, V. V. Travin, N. N. Uvarov, G. I. Ushakov, A. V. Filippov, J. Hentze, D. I. Chuprunov, V. S. Shekshnya.

A dolgozat célja a vállalkozói szervezetek személyzeti menedzsmentjének szervezeti és módszertani alapjainak strukturálása és fejlesztése volt modern számítógépes személyzeti programok segítségével.

E célnak megfelelően a következő feladatokat tűzték ki és oldották meg a munkában:

Indokolja a személyzeti irányítási rendszer kiépítésének jellemzőit a modern üzleti szervezetekben személyzeti rendszerek használatával;

Fedezze fel a japán tapasztalatok személyzeti menedzsmentben történő felhasználásának lehetőségeit a hazai vállalkozásokban;

Elvek kidolgozása új megközelítések alkalmazására a vállalkozások személyzetének kialakítása és irányítása során;

Egy vállalkozói szervezet személyzeti döntéseinek meghozatalához szükséges információs támogatás összetételének megközelítéseinek kidolgozása;

Indokolja meg egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentjének személyi információi összetételét;

Javasoljon technológiát a vállalkozói szervezet vezetése által a személyzeti döntések meghozatalához.

A kutatás tárgya egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentjének szervezési mechanizmusa.

A kutatás tárgya egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentjének technikái és módszerei voltak modern számítógépes személyzeti programok segítségével.

A tudományos újdonság abban rejlik, hogy javítják a személyzeti menedzsment szervezettségét a vállalkozói szellemben a belső információk felhasználásának hatékonyságának növelése és a személyzeti programok bevezetése alapján. Az értekezés tudományos újdonságát alkotó fő eredmények a következők:

A "személyi vállalkozói szellem" fogalmát javasolják és érvelik;

Megerősítették a jog alkalmazását, amely szerint a személyzeti menedzsment problémáinak megoldásának hatékonysága függ a vállalkozói stratégiai folyamatok elemzéséhez felhasznált információ mennyiségétől;

Kidolgozták a vállalkozói szervezet személyi döntéseinek meghozatalához szükséges információs támogatás összetételét;

Kiemelte a vállalkozói szervezet személyzetével folytatott munkában használt meglévő személyi számítógépes programok hátrányait és előnyeit;

A személyzeti programok segítségével szervezeti mechanizmust alakítottak ki a vállalkozói személyzet irányítására.

A dolgozat gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a személyzeti menedzsment javasolt mechanizmusa alapján számos üzleti szervezetben végrehajtottak javaslatokat a személyi számítógépes programok integrált használatára.

A tanulmány eredményei tudományos és gyakorlati érdeklődésre tartanak számot, és lehetővé teszik a hatékony használat fontos nemzetgazdasági problémájának megoldását emberi Erőforrások személyzet az üzleti életben.

Az értekezés az elvégzett kutatások alapján konkrét javaslatokat és ajánlásokat fogalmaz meg egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentjének javítására a személyzeti rendszerek használata alapján. Az anyagok elemzéséhez és feldolgozásához a szisztémás és gazdasági elemzés módszereit, a szakértői értékelések módszerét stb.

A kutatási eredmények közelítése. A szerző kutatásainak eredményei gyakorlati alkalmazást találtak számos, különböző tulajdonosi formájú vállalkozás és szervezet személyzetirányításának területén, többek között: ZAO Avtoganza-Moszkva, OAO Narofominskiy Khladokombinat. A személyzeti menedzsment kidolgozott módszerei lehetővé tették a CJSC Avtoganza-Moszkva személyzeti rendszerének bevezetésével kapcsolatos fogalmi feladatok megoldását.

Főbb publikációk az értekezés témájában: 6 dolgozat jelent meg, összesen 5,21 oldal.

A munka felépítése és terjedelme: az értekezés egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, a felhasznált irodalom jegyzékéből, 172 oldalas mellékletekből áll.

Hasonló értekezések a "Gazdaság és nemzetgazdálkodás: a gazdasági rendszerek irányításának elmélete" szakon; makroökonómia; közgazdaságtan, vállalkozások, iparágak, komplexumok szervezése és irányítása; innovációmenedzsment; regionális gazdaság; logisztika; munkagazdaságtan ", 08.00.05 kód VAK

• A vállalkozói struktúrák versenyképességének biztosítása az üzleti környezet üzleti intelligenciáján alapulva 2009, a gazdaságtudomány kandidátusa Sedelkin, Kirill Yurievich

• A szervezet személyi tartalékképzésének hatékonyságának növelése 2006, közgazdaságtudományi jelölt Nikolaev, Andrey Viktorovich

• A vállalkozói kockázatok kezelése a kisvállalkozások személyzeti irányában 2011, Mikhnevich gazdaságtudományi jelölt, Oleg Nikolaevich

• A kisvállalkozások regionális személyzeti politikájának kialakítása: A moszkvai lakosság fogyasztói szolgáltató vállalatainak példáján 1999, a gazdasági tudományok kandidátusa Leonova, Valentina Petrovna

• Szervezeti és gazdasági mechanizmus kidolgozása a fogyasztói együttműködési szervezetek személyzetének vállalkozói potenciáljának fejlesztésére 2009, a gazdasági tudományok kandidátusa Kolchanova, Evgeniya Evgenievna

Az értekezés befejezése a „Gazdaság és nemzetgazdaság irányítása: a gazdasági rendszerek irányításának elmélete” témában; makroökonómia; közgazdaságtan, vállalkozások, iparágak, komplexumok szervezése és irányítása; innovációmenedzsment; regionális gazdaság; logisztika; munkagazdaságtan ", Mostman, Dmitry Sergeevich

KÖVETKEZTETÉS

1. A szerző a gazdasági doktrínák elemzése alapján arra a következtetésre jutott, hogy a tanulmány keretei között F. Hayek vállalkozással kapcsolatos tanítása a legnagyobb érdeklődésű. A vállalkozást úgy határozza meg, mint új gazdasági lehetőségek keresését a nyereség maximalizálása érdekében, és mint a viselkedés különleges jellemzőjét. A szerző áll legközelebb ehhez a nézőponthoz, mivel a gazdaság adottságai nemcsak a vállalkozói tevékenység megszervezéséhez, hanem az egyéni vállalkozói készségek közvetlen fejlesztéséhez is szükségessé teszik a személyzeti irányítási rendszerben.

2. Figyelembe véve a modern gazdasági rendszer felmerülő igényeit a vállalkozói szervezet személyzetirányítási rendszerének kialakításában, a szerző úgy véli, hogy szükség van egy ilyen fogalom bevezetésére, mint a „személyi vállalkozói készség”.

Személyi vállalkozói készség - a személyzeti menedzsment funkcióinak a menedzser általi végrehajtása, figyelembe véve az ezen a területen meghozott döntéshozatali kockázatok tudatosságát és elfogadását, ami magában foglalhatja Negatív következmények egy vállalkozói szervezet számára.

Így a személyi vállalkozói tevékenység felelősséget és kockázatot generál egy vállalkozói szervezet személyzeti menedzsmentje területén. Éppen ezért rendkívül fontos a személyzeti menedzsment szervezeti mechanizmusa, mivel lehetővé teszi a személyzettel való munka során felmerülő összes kapcsolat racionalizálását és strukturálását.

3. A szerző elemezte a vállalkozói szervezet személyzeti menedzsment rendszerének állapotát és társadalmi-gazdasági kapcsolatait, azonosította a problémákat, feladatokat és azok megoldásának módjait az informatika bevonásával.

4. A szerző elemzi egy vállalkozói szervezet személyzeti irányítási rendszerének kialakításának és fejlesztésének elveit és jelentőségüket az utóbbi számára. Vannak elvek, amelyek jellemzik a személyzeti irányítási rendszer kialakításának követelményeit, és azok az elvek, amelyek meghatározzák a személyzeti irányítási rendszer fejlődési irányait. A személyzeti irányítási rendszer kiépítésének ezen elveit együttműködésben valósítják meg. Ezek kombinációja a szervezet személyzetének működésének sajátos feltételeitől függ. A szerző szerint azonban a személyi számítógépes rendszerek használatával összefüggésben az elvek prioritásai eltolódnak, és nem azok, amelyek elveszítik relevanciájukat (autonómia, specializáció, ritmus).

5. A szerző, miután tanulmányozta a japán vállalatok személyzeti menedzsmentjének tapasztalatait, kiemelte a fő elemet, amelynek bevezetése a hazai menedzsment gyakorlatába növelné a szervezet hatékonyságát, - az esélyegyenlőség prioritása minden alkalmazott számára a szervezetben. Ez jelentős ösztönző a munkavállaló számára, hogy megjelenjen a személyzet általános tömegében.

Ezenkívül a japán vállalkozások gyakorolják azt a módszert, hogy a diákok padjáról emeljenek munkavállalót. Hazánkban ez gyakorlatilag a kezdeti állapotában van, amikor a szervezet pártfogást biztosít a tanulmányi időszak ígéretes szakembereinek. Bár ez kétségtelenül kölcsönösen előnyös: a szervezet vállalkozói tevékenységének sajátosságait figyelembe véve készítheti fel a munkavállalót, a hallgató pedig pontosabban meghatározhatja a szakterületet, az érdeklődési köröket stb.

6. A szerző kiemelte az információáramlás mechanizmusát a személyzeti irányítási rendszerben. Egy szervezet, mint minden gazdasági objektum, a kibernetika alapvető rendelkezéseit követve, szabályozott dinamikus információs rendszernek tekinthető. A rendszer stabilitását és integritását, életképességét és működését az elemei közötti információcsere határozza meg. Az információcsere módszerei és minősége határozzák meg a rendszer optimális paraméterekben való fenntartásának folyamatát.

Az információáramlás alatt különböző információs aggregátumok (papír alapú dokumentumok, szóbeli üzenetek, információs fájlok, hanghatásokkal és grafikus képekkel ellátott fájlok stb.) Való mozgását értjük a rendszeren belül egy adott irányban és meghatározott célokra. Az előfordulás forrásai és (ugyanakkor) az információ befogadói sajátos folyamatok.

Ennek alapján a következő összetevők kerülnek kiemelésre szoftver személyzeti irányítási rendszerek:

HR modul - a HR ellenőr közvetlen munkájának támogatása;

Személyzeti menedzsment modul - létszám és bérszámfejtés tervezéséhez;

Fizetési modul;

Dokumentumkezelő rendszer (DMS) - a személyzeti menedzsment dokumentumok támogatásához;

Jogi információs rendszer - minden jogi szabályozás és utasítás betartása;

Szakértői rendszerek - elemző kutatásokhoz.

A tervezés és a termelés technológiai előkészítése során meghatározzák számos erőforrás tervezett értékét, beleértve a szükséges számú, bizonyos szakmákban dolgozó munkavállalót, akik képesek teljesíteni a megállapított termelési programot (1). A szervezet munkaerőforrásainak aktív részének számának kiszámításával együtt a vezető személyzet számának kiszámítását is elvégezzük (2). A tervezett létszám bemutatott mutatói alapján a szervezet személyzeti szolgáltatása megtervezi és ténylegesen végrehajtja a munkavállalók felvételét és elbocsátását (3), valamint a bérmunkások és a munkavállalók munkahely szerinti megoszlását és szabályozását (4). A termékek előállítása során (5) az alkalmazottak tervezett célokat kapnak, amelyek tényleges eredményeit vagy papír alapú dokumentumokban, vagy számítógépes adathordozón rögzítik, és továbbítják a számviteli osztályhoz (6). A számviteli osztály viszont ismert algoritmusok szerint dolgozza fel a kapott információkat, és kiszámítja a munkatevékenység pénzbeli értékelésére szolgáló mutatókat (7). A számítások megkezdése előtt a személyzeti osztály (OK) tájékoztatja a számviteli osztályt az egyes munkavállalókat érintő aktuális változásokról (adatok az ideiglenes fogyatékosság miatt elmulasztott munkaidőről, a személyzet belső és külső mozgásáról, a munkafegyelem megsértéséről stb.) ( 8). A pénzügyi számítások bizonyos mutatói (például a bónuszok) átkerülnek az OK -ra, hogy tovább használhassák problémáikat.

7. A szerző a vállalkozói szervezet személyzeti irányítási rendszerének szervezeti mechanizmusának struktúraalkotó alapjaként a menedzsment problémák megoldásának hatékonyságának az információfelhasználástól való függésének törvényét emelte ki. A törvény kifejezi azokat a stabil kapcsolatokat és függőségeket, amelyek objektíven léteznek az irányítási folyamatban a személyzeti menedzsment feladatok ellátásának minősége és a megoldásuk érdekében felhasznált információk mennyisége között.

Figyelembe véve a végzett kutatás sajátosságait, a szerző úgy véli, hogy a törvény tükrözi a gazdasági és információs tömbök kapcsolatát. Ez lehetővé teszi az információs támogatás prioritásának kiemelését és meghatározását a szervezet személyzeti menedzsmentjével kapcsolatos döntések meghozatalakor.

Az információ mennyiségének növekedésével a személyzeti menedzsmentről szóló döntés meghozatalára fordított idő különböző módon változik. Ha nincs elegendő információ, sok időt fognak fordítani a döntés meghozatalára, mivel a szükséges információk hiányában a döntéshozó

Döntéshozó), sok cselekvési lehetőséget kell mérlegelnie. A felhasznált információk mennyiségének növekedésével a mérlegelhető lehetőségek száma csökken, és a hatékonyság mértéke jelentősen nő. Ezért csökken a döntéshozatalhoz szükséges idő. Az információmennyiség további növekedése a döntéshozatalhoz szükséges idő megnövekedéséhez vezet. Ennek oka a rengeteg információ, amely sok feldolgozást, megértést, összehasonlítást és elemzést igényel. A meghozott döntések minősége kevésbé intenzíven növekszik, mivel az már a legjobbakat közelítette meg, és a hatékonyság további gyors növekedése a vizsgált jelenségek lényegével lehetetlen.

Ha a személyzeti menedzsmentről szóló döntés meghozatalára rendelkezésre álló idő korlátozott, akkor az első intervallumban lévő információmennyiség elegendőnek tekinthető, mivel biztosítja, hogy a döntés elfogadható időn belül megtörténjen. Azonban csak a második intervallumban lévő információmennyiségre lesz szükség, vagyis a legrövidebb idő alatt hatékony döntést hoz.

A törvény mechanizmusa azt mutatja, hogy a beérkező információk mennyiségének növekedésével a személyzeti menedzsmentről szóló döntés hatékonysága. Egy bizonyos mennyiségű információ felhalmozása után azonban további növelése nem vezet a hatékonyság jelentős növekedéséhez.

E törvény mechanizmusának ismerete lehetővé teszi, hogy: racionálisan megszervezze az információáramlást, a dokumentumok áramlását az építés során információs rendszerek; alátámasztja az információs mező szerkezetét az automatizált személyzeti irányítási rendszerekben; intézkedéseket tervezni a kommunikációs eszközök, rendszerek, információgyűjtés, feldolgozás, továbbítás és megjelenítés túlélhetőségének, megbízhatóságának és zajállóságának javítására.

9. A szerző megfogalmazta azt a technológiát, amellyel a vállalkozói szervezetek vezetősége személyi döntéseket hozhat információszerzés alapján. Ez annak köszönhető, hogy a döntések meghozatalának folyamata elválaszthatatlanul kapcsolódik az információk feldolgozásának és asszimilációjának folyamataihoz. Minél nagyobb az információk felhasználásának hatása, annál gyorsabban jutnak el a progresszív eredményekhez és a legjobb gyakorlatokhoz. Az irányító testületnek három feladata van információs folyamatok: információk megszerzése, feldolgozása és felhasználása a menedzsment érdekében, új információk előállítása és továbbítása.

Jelenleg sürgősen meg kell erősíteni az információs tevékenységeket a szervezet irányító szerveiben annak érdekében, hogy e szervek vezetői rendelkezésére álljanak az optimális döntések meghozatalához szükséges információk.

10. A szerző kiemeli a vállalkozói szervezet személyzetével végzett munkában használt HR számítógépes rendszerek hátrányait és előnyeit. Az elemzés azt mutatta, hogy az elmúlt néhány évben a személyzeti programok fejlesztése az információs rendszerek integrálása felé mozdult el egy szervezetben, hogy megkönnyítsék az információszerzést más strukturális részlegektől, növeljék tevékenységük hatékonyságát azáltal, hogy megszilárdítják és szinkronizálják a kapott információkat adat.

Értekezés -kutató irodalom jegyzéke Mostman gazdaságtudományi kandidátus, Dmitrij Szergejevics, 2004

1. Vám- és képesítési jellemzők az alkalmazottak pozíciói szerint. M .: INFRA-M, 1999.

2. Munka Törvénykönyve Az Orosz Föderáció 2001. december 30-i száma: 197-FZ (2002. július 24, 25-től módosítva és kiegészítve).

3. 1995. július 31-i szövetségi törvény 119-FZ "Az Orosz Föderáció állami szolgálatának alapjairól".

4. Automatizált rendszerek menedzsment / Szerk. Sinyaka V.S.M.: Közgazdaságtan, 1994.

5. Alaberdov A. R. Személyzeti menedzsment in kereskedelmi Bank... M.: Somintek, 1997.

6. Andreev T.V. személyzeti szolgáltatás... Moszkva: 1997.

7. Afanasyev IV et al. Az információkezelési támogatás hatékonysága. Moszkva: Közgazdaságtan, 1991.

8. Akhmedzhanov E. R. Pszichológiai tesztek. M .: Svetoton Ltd, 1993.

9. Bazarov T. Yu. Egy fejlődő szervezet személyzeti menedzsmentje. Moszkva: IPK köztisztviselők, 1996.

10. BaydyukI. F. A szervezeti struktúrák elmélete és gyakorlata. Moszkva: Tudás, 1989.

11. Bizyukova I.V. Vezető személyzet: kiválasztás és értékelés. M.: Közgazdaságtan, 1998.

12. Blauberg I. V., Yudin E. G. A rendszerszemlélet kialakulása és lényege. Moszkva: 1973.

13. Bokov VV, Zabelin PV, Fedtsov VG Vállalkozási kockázatok és fedezetek a hazai és a külföldi gazdaságban. M.: Korábban, 2000.

14. Khlynov VN Japán személyzeti menedzsment titkai. Moszkva: 1995.

15. Vasziljev DV Irodai munka számítógépen: gyakorlati ajánlások. M .: Előző, 1997.

16. Vasziljev Yu. P. A belső információs rendszer kezelése. M.: Közgazdaságtan, 1994.

17. Vakhrushev V. A japán menedzsment alapelvei. Moszkva: 1992.

18. Vepkhvazde DG, Pushkarev NF A személyzet kezelése számítógépes technológiát alkalmazva. Moszkva: Statisztika, 1980.

19. Verbin S. A döntéshozatal tudománya: az intelligencia tartalékképességei. M .: PÉTER, 2002.

20. Vershinin OE számítógép a menedzsernek. M .: Felsőiskola, 1996.

21. Vinokurov MA és mások A személyzeti nyilvántartások automatizálása. M .: INFRA-M., 2001.

22. Volgina ON A pénzügyi és hitelintézetek személyzetének motiválása. Monográfia. M.: Vizsga, 2002.

23. Volkov E. A. A menedzsment informatizálása. Moszkva: 1990.24

Kérjük, vegye figyelembe a fentieket tudományos szövegek felülvizsgálatra közzétették és az eredeti tézisszövegek (OCR) felismerése révén szerezték be. Ebben az összefüggésben a felismerési algoritmusok tökéletlenségével kapcsolatos hibákat tartalmazhatnak. A dolgozatok és kivonatok PDF -fájljaiban nincsenek ilyen hibák.

I. szakasz Kortárs problémák személyzeti menedzsment a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben.

II. Szakasz Társadalmi potenciál menedzsment tevékenységek személyzet a kisvállalkozásokban.

III. Szakasz A személyzetirányítás javításának módjai a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben.

A tudományos munka befejezése értekezés a "Személyzeti menedzsment jellemzői a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben" témában

Következtetés

Az értekezés kutatásában felvázolt probléma vizsgálata kimutatta, hogy a kisvállalkozások és a vállalkozói szellem közötti emberi kapcsolatok hatékonysága a munkafolyamatban jelentős tartalék a termelékenység növeléséhez, a termelés és értékesítés általános hatékonyságának növeléséhez. Átfogó elemzés a kisvállalkozások és a vállalkozások személyzeti menedzsmentje különböző problémák jelenlétét mutatta:

1. Szociálpszichológiai problémák a személyzeti menedzsmentben a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben. A kisvállalkozások és vállalkozói struktúrák többsége magántulajdonban van, aminek következtében átalakulnak a munkaügyi kapcsolatok a munkáltató és a munkavállaló között. Ezért a hatékony személyzeti menedzsment szempontjából kiemelt fontosságú a vállalaton belüli kapcsolatok optimális rendszerének bevezetése, valamint a nem anyagi ösztönzők, amelyek sok esetben hatékonyabbak lehetnek, mint az anyagi ösztönzők. Ezért a legfontosabb probléma modern kormányzás személyzet a kisvállalkozásoknál egy hatékony rendszer kialakítása immateriális (erkölcsi) ösztönzők a munka és gyakorlati alapok a dolgozók pszichológiai irányítása.

Modern Orosz munkás, javarészt romlott munkástudattal rendelkezik az emberek társadalmi-kulturális élete miatt az elmúlt 70+ évben. Figyelembe kell venni a munkavállaló mentalitásának sajátosságait, például a függőségre való hajlamot, a felelőtlen munkához való hozzáállást, a képzettség javításának vagy a szakterület megváltoztatásának nem hajlandóságát és másokat, amikor általában a menedzsmentben és különösen a személyzetben használják. Ezért egy kisvállalkozásban fontos a menedzsment számára a munkavállaló és a menedzser mentalitásának helyes megítélése, valamint azok javítására tett erőfeszítések.

A kisvállalkozások és a vállalkozások személyzeti menedzsmentjében a probléma kétféle munkavállaló létére is rávilágít: rossz motivációval és magas motivációval. Az első esetben a munkavállaló nem tud alkalmazkodni az új munkakörülményekhez; alacsony szakmai színvonalú, és nem törekszik annak javítására; elutasít minden újítást, és rutinszerű munkára törekszik, garantált jövedelemmel, függetlenül a munka minőségétől és mennyiségétől. Az ilyen típusú munkavállalóknak nincs kilátása a kisvállalkozások és vállalkozói vállalkozások magas szintű foglalkoztatására.

A legtöbb magasan motivált, széles körű munkatapasztalattal rendelkező munkavállaló általában 50 éves vagy idősebb. Felvételük tehetséges emberekkel gazdagítja a kisvállalkozásokat, és hozzájárul munkájuk magas eredményeinek eléréséhez. Mivel sok kis szervezet megtartja a munkamotiváció primitív rendszerét, mint jutalmak és büntetések rendszerét, szükség van menedzsment szakemberekre, hogy tanulmányozzák és terjesszék az új modern motivációs elméleteket. Ezen elméletek szerint azok a szükségletek, amelyek az emberi viselkedést a munkafolyamatban motiválják, alacsonyabb (elsődleges) és magasabb (másodlagos) szükségletekre oszthatók. A szükségletek szerkezetét a társadalmi hierarchia, az oktatás és a megszerzett tapasztalat módszere határozza meg. A motivációs elmélet céljaitól függően három nagy csoportra osztható: értelmes, amelynek célja a munkavállalók igényeinek megállapítása és a számukra a belső és külső javadalmazás optimális arányának meghatározása; eljárási, amelynek célja a munkavállaló által elvárt eredmény valószínűségének megállapítása a különböző szükségletek motiváló szerepével és elégedettségük különböző lehetséges fokaival; párhuzamos, amelynek célja annak meghatározása, hogy mely tevékenységi típusok párhuzamosan elégítik ki egy személy alacsonyabb és magasabb szükségleteit, és melyek - külön -külön az igénycsoportok mindegyikét -, és más ösztönző rendszert hoznak létre az anyagi és nem anyagi összetevők.

Figyelembe véve, hogy a nyugati elméletekben az ingerlés folyamatában az egyes munkavállalók pszichéjének és világnézetének egyedi jellemzőit rosszul veszik figyelembe, szükségesnek tartjuk a hazai szociológusok és pszichológusok fejlesztésének széles körű felhasználását. alkalmazkodás a modern üzlethez. Arra a fő következtetésre jutottak, hogy az alacsonyabb és magasabb szükségletek, amelyek párhuzamosan és egymástól függetlenül két irányban fejlődnek, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységeket a munkakörben. Következésképpen az azonosított és vizsgált motiváló tényezők egyike sem rendelkezik szűken célzott motiváló hatással, de széles körben befolyásolja a munkavállaló motivációját. Ez megmagyarázza az egyes munkavállalókra vonatkozó motiváló tényezők halmazának egyéni jellegét. Így a motiváció egyéni jellege igazságos, és mind az erkölcsi, mind az anyagi ösztönzőkre vonatkozik.

A tanulmány feltár néhány feltételt, amelyekben a pénzjutalmak ösztönző szerepet játszanak:

A szervezetnek nagy jelentőséget kell tulajdonítania a béreknek (a vizsgált cégek egy részében a menedzsment, a tranzakciók egy százalékában részesülve, megvetéssel és figyelmetlenséggel bánt a személyzet többi tagjának bérével);

A munkavállalókat meg kell győzni arról, hogy szoros kapcsolat van közöttük bérek, a termelékenység és a munka minősége;

A béreknek legalább három részből kell állniuk: a hivatalos fizetésből, a szolgálati idő bónuszból és a fő változó részből, az elért termelési eredményektől függően.

Azonban még akkor is, ha mindezeket a tényezőket figyelembe vesszük, a pénzbeli jutalmazás motivációs folyamata nem fenntartható, de attól függően változik egyéni jellemzők munkavállaló.

A kisvállalkozások és a vállalkozói szellem bizonyos menedzsment lehetőségeit a munka szervezése biztosítja. A munkaszervezésen múlik az összetartó és kezelhető csoportok jelenléte a munkaügyi szervezetben. Az összetartó és kezelhető csoportokat egyéni és csoportos célok vezérlik. Ha ezekben a csoportokban a csoportcélok érvényesülnek, vagy az egyéni célok nagyobb mértékben egybeesnek a csoportos célokkal, akkor ez a munkaszervezet hatékonyan működik és könnyebben irányítható.

Emlékeztetni kell arra, hogy a vállalat dolgozóinak sikeres motiválása érdekében a menedzsernek lehetőséget kell biztosítania számukra, hogy a termelési feladatok kreatív végrehajtása során kielégítsenek bizonyos aktív igényeket, külön -külön elosztva, figyelembe véve a vállalat egyedi jellemzőit. minden alkalmazott. Egy kis cég minden alkalmazottját nem a célok elérésének eszközének kell tekinteni, hanem olyan személynek, aki gondos hozzáállást és egyéni megközelítést igényel. Tanulmányok azt mutatják, hogy az orosz viszonyokhoz képest egy kisvállalkozás alkalmazottja csendben dolgozik, alacsony szintű kielégítéssel a bérek révén, de elégedett és sikeresen dolgozik a magasabb igények kielégítéséért - elismerés, tisztelet, sikerben való részvétel, kommunikáció .

Azt is ki kell emelni, hogy a még mindig modern orosz vezető az esetek többségében hajlamos arra, hogy félelmen keresztül befolyással kényszerítse az irányítást. A legracionálisabb és legértékesebb az adaptív és adaptív vezetési és vezetési stílus, amely intelligens módon ötvözi a demokratikus és tekintélyelvű vezetési és irányítási stílus elemeit, figyelembe véve a piac és konjunktúrájának követelményeit.

2. A személyzeti menedzsment szervezeti problémái és az összekapcsolási folyamatok hatékony kiépítésének problémái a vállalatban.

A szervezet formális és informális hatalma alapján lehetséges az ideiglenes munkacsoportok közötti hatékony interakciós rendszer kiépítése. Ennek a struktúrának az általános elve határozza meg annak szükségességét, hogy a csoportban a hatalmat szükség szerint és kompetencia alapján át kell adni egyik személyről a másikra. Az interaktív munkacsoportok létrehozásának folyamata a következő elemeket tartalmazza: ideiglenes szervezeti csoportok, kommunikációs csatornák és kommunikációs hálózatok, amelyek egyesítik a csoportokat és az egyes dolgozókat.

A kis- és középvállalkozások területére vonatkozó külföldi szakirodalom elemzése, saját kutatásaink lehetővé teszik néhány következtetés, javaslat és javaslat megfogalmazását az összekötő folyamatok leghatékonyabb létrehozásához egy kis cégben. A leghatékonyabb szervezeti modell a szerző szerint a "kör" modell. A szervezet informális erején alapul, és a menedzsment gyakorlatában való alkalmazása jelentősen javítja a csapat által elért eredményeket.

A kisvállalkozások szervezeteinek kommunikációjának elemzése a következő gyakorlatilag hasznos szabályszerűségeket tárta fel a kommunikációs hálózat hatékony kiépítésében: erős kommunikáció jön létre, ha a kommunikációs csatorna mindkét oldala nem próbál azonnal és maradéktalanul eredményt elérni; a verbális és nem verbális kommunikáció hatékonysága növeli az információ értékét és hasznosságát mindkét fél számára, még töredékes kapcsolatok esetén is; a kommunikáció hatékonysága szempontjából nagy jelentőségű mind a fizikai, mind a pszichológiai környezetük, valamint a kommunikációs célok helyes meghatározása a beszélgetőpartnerek által, valamint a változásokhoz való gyors alkalmazkodás képessége; a kommunikáció minőségének ellenőrzéséhez a vezető részéről feltétlenül szükség van visszajelzésre. Ezenkívül a szervezeten belül minden kommunikációnak hosszú távú célokon és érdekeken kell alapulnia, ami növeli a kommunikáció fenntarthatóságát a napi munkában; az informális kommunikáció általában hatékonyabb, mint a formális kommunikáció, azonban a formális kommunikáció elengedhetetlen a fegyelem fenntartásához egy kis szervezetben.

3. A menedzsment gyakorlat modern problémái a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben. A következő problémákat kell kiemelni, amelyekkel nagyon gyakran szembe kell nézni a kisvállalkozások vezetői tevékenységében: motivációs válság; a vezetők felfogásának negatív átalakulása a modern munkatevékenységről és az "utánzó tevékenységek" megjelenése; a modern dolgozók, különösen a vezetők, új képességcsoportok fejlesztésének szükségessége; a manipuláció és más kemény módszerek alkalmazása pszichológiai hatás alkalmazottonként, szemben pszichológiai menedzsment; a kisvállalkozások vállalati terjeszkedésre való hajlama. A dolgozat részletesen megvizsgálja e problémák okait, és felvázolja azok megoldásának lehetséges módjait a modern kisvállalkozások és vállalkozói szellem számára.

A tanulmány kimutatta, hogy a vezetési tevékenységek során a kisvállalkozások és a vállalkozói szellem vezetői fokozatosan átalakulnak a gondolkodáson, ami a következő területeken nyilvánul meg:

A vezetői ismeretek és készségek elsőbbségének tudatosítása a magasan specializált technikákkal szemben;

Az átgondolt és ésszerű személyzetirányítás fontosságának tudatosítása a munkaügyi szervezet hatékonyságának növelése érdekében]

A vezető tudatosítása az irányítás és a pszichológia területén végzett önképzés szükségességéről;

A kritikus kialakulása. a kormányzással és a hatalommal kapcsolatos állandó gyakori tévhitek iránti hozzáállás a szervezetben.

E problémák tanulmányozása során figyelembe vették és elemezték azok előfordulásának okait; gyakori irányítási hibák és azok jellege; fő szempontok a kisvállalkozások személyzeti menedzsmentjében; ajánlások a kisvállalkozások vezetőinek és alkalmazottainak a csapatban kialakított kapcsolatok rendezéséről és a barátságos légkör kialakításáról. A tanulmány eredményei, a hazai és külföldi szakirodalom elemzése alapján a munka néhány gyakorlati ajánlást mutat be a következő területeken:

A csoport egységének és erkölcsének vezetőjének megerősítésére vonatkozó szabályok (3., 4. melléklet);

A személyzet átirányítása és új attitűdök, normák és hagyományok kialakítása egy kisvállalkozáson belül, amelyet a piacgazdaság diktál (5. melléklet);

Vezetési tevékenységek egy kisvállalkozás (cég, munkaszervezet) kivonásához a csődövezetből (5. melléklet).

Tudományos irodalom jegyzéke Romashov, Oleg Olegovich, értekezés a "menedzsment szociológiájáról"

1. Averyanov L.Ya. Szociológia: A kérdésfeltevés művészete. 2. kiadás, javítva és nagyítva. M., 1998.

2. Averyanov L.Ya. Ötlete nyomában: cikkek és esszék. M., 2000.

3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.Ye. Közgazdaságtan és munkaszociológia: Tankönyv az egyetemek számára. M .: UNITI, 1999.

4. Andreeva G.M. Szociálpszichológia. M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1988.

5. Arskaya L.P. Japán kormány titkai. M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, "Universum", 1991.

6. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktus: Tankönyv az egyetemek számára. M .: UNITI, 1999.

7. Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A. Foglalkoztatásmenedzsment: Tankönyv. juttatás. M .: GAU, 1995.

8. Batkaeva I.A. A javadalmazás megszervezése a piacgazdaságra való átállás összefüggésében. M .: GAU, 1994.

9. Bashmakov V.I. Munkaszociológia. Oktatóanyag. M .: GUU, 1999.

10. Belozerova S.M. Szociálpolitika a munka világában. M., 1996.

11. Beljajeva I.F. et al. Munkaügyi válság és következményei. / Szo. "Változások a munkaerő motivációjában új körülmények között". Moszkva: Munkaügyi Intézet, 1992.

12. Üzlet és menedzser / Összeállította: I. Darakhovsky, I. Chernoivanov, T. Prekhul M.: "Azimut - Center", 1992.

13. Borovik B.C., Pokhvoshchev V.A. Oroszország ifjúsága: foglalkoztatási problémák. M.: FZRRUTS, 1995.

14. Borozdina G.V. Pszichológia üzleti kommunikáció: Kézikönyv egyetemeknek. M .: INFRA-M, 1999.

15. Boydachenko P.G. Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás. 2. kiadás, Rev. és további - Novoszibirszk: "ECO", 1997.

16. Braddick W. Menedzsment a szervezetben. M .: "INFRA - M", 1997.

17. Breev B. D. Az ember és a produkció. M.: Gondolat, 1989.

18. Bulanov B.C. Munkaerő a feltörekvő piacgazdaságban. M .: RAU, 1994.

19. Bulygin Yu.E. A szociális menedzsment szervezése (a kategóriák alapfogalmai). Referencia szótár. M.: "Kontur", 1999.

20. Verhovin V.I. A munkaerő viselkedésének társadalmi szabályozása egy termelő szervezetben. -M.: Nauka, 1991.

21. Verhovin V.I. Gazdaságszociológia / Szerk. Ph.D. Demina V.I. M .: IMT, 1998.

22. Vershigora E.E. Kezelés: Tankönyv. Haszon. M .: INFRA-MD999

23. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzetirányítás: Kézikönyv a személyzeti munkához. -M.: Yurist, 1998.

24. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv, 3. kiadás. M .: Gardarika, 1998.

25. Voronin Yu.M. Költségvetés-97: Társadalmi orientáció? // Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M.: ATiSO, 1997.

26. Gavrilov A.I. Vállalkozás és vállalkozói szellem, mint a gazdasági megújulás alapja. Nyizsnyij Novgorod, 1998.

27. Galkina T.P. A menedzsment szociológiája: csoporttól csapatig: Tankönyv. juttatás. -M.: Pénzügy és statisztika, 2001.

28. Gastev A.K. Hogyan dolgozz. M.: Közgazdaságtan, 1966.

29. Genkin B.M. A gazdaság gazdaságtana és szociológiája. Tankönyv az egyetemek számára. M.: Kiadói csoport NORMA - INFRA - M, 1999.

30. Glushchenko E.V., Kaptsov A.I., Tikhonravov Yu.V. A vállalkozói szellem alapjai. Tankönyv. juttatás. M.: Értesítő, 1996.

31. Glukhov B.B. Kisvállalkozói gazdaság. Szentpétervár: Speciális irodalom, 1997.

32. V. D. gomba. Kisvállalkozás -menedzsment: Tankönyv. Haszon. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 1999.

33. Gritsenko H.H. Jóléti állam: társadalmi-gazdasági vonatkozás // Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M: ATiSO, 1997.

34. Gromkova M.T. Szervezeti viselkedés: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. M.: UNITY-DANA, 1999.

35. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Ellenőrzés modern vállalkozás... -M.: Szerzők és Kiadók Szövetsége "Tandem", EKMOS Kiadó, 1998.

36. Davydenko VA A vállalkozói magatartás elméleti és módszertani vonatkozásai: gazdasági és szociológiai megközelítés. Omszk: "FORMAT-A" kiadó, 1995.

37. Danakin N.S., Dyatchenko L.Ya., Speransky V.I. Konfliktusok és technológia a megelőzésükhöz. Belgorod, Társadalomtechnológiai Központ, 1995.

38. Dvoretskaya G.V., Makhnarylov V.P. Munkaszociológia: Tankönyv. juttatás. -K.: Vyshcha iskola, 1990.

39. Dikareva A.A., Mirskaya M.I. Munkaszociológia: Tankönyv. kézikönyv.- M.: Felsőiskola, 1989.

40. Dmitriev A.B. Konfliktus: Tankönyv. M .: Gardariki, 2001.

41. Don Fuller. Kezelje vagy engedelmeskedjen! A hatékony menedzsment bevált technikája M.: Alapítvány a Gazdasági Műveltségért, 1992.

42. Doreen A.B. Gazdaságszociológia: Tankönyv. juttatás. Minszk: IP "Ecoperspektiva", 1997.

43. Dyatchenko JI.Ya. Szociális technológiák a társadalmi folyamatok kezelésében Belogorod, Társadalomtechnológiai Központ, 1993.

44. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet. Fogalmak és definíciók szótára. M.; Vizsga, 2000.

45. Foglalkoztatás. Munkanélküliség. Foglalkoztatási Szolgálat. A kifejezések és fogalmak magyarázó szótára. M .: Niva Rossii, 1996.

46. ​​Foglalkoztatás, munkaerőpiac és munkanélküliség (A kerekasztal anyagai) M.: Munkaügyi Kutatóintézet, 1995.

47. Zaitsev A.K. Társadalmi konfliktus a vállalkozásban. Kaluga: Kaluga Szociológiai Intézet, 1993.

48. Zaslavskaya T.I., Ryvkina R.V. A gazdasági élet szociológiája: esszék az elméletről. Novoszibirszk: Tudomány. Sib. ág, 1991.

49. Zdravomyslov A.G. Igények. Érdeklődési körök. Értékek. M.: Politizdat, 1986.

50. Zushchina G.M., Kostin JI.A. A társadalom munkaerő -erőforrásai és munkaerő -potenciálja. Oktatóanyag. M .: ATiSO, 1996.

51. Ivancevics J. M., Lobanov A.A. Emberi erőforrás menedzsment: a személyzeti menedzsment alapjai. M.: Delo, 1993.

52. Ivanov V.N., Patrushev V.I. Szociális technológiák. Uche. Kézikönyv diákoknak. M .: RAGS, 1999.

53. Isaev A. Gazdasági demokrácia modern Oroszország: kialakulási és fejlődési problémák. M.: Profizdat, 2000.

54. Kaidalov D.P., Suimenko E.I. A munkaszociológia tényleges problémái. Moszkva: Közgazdaságtan, 1974.

55. Karpov A.B. Menedzsmentpszichológia: Tankönyv. juttatás. M .: Gardariki, 1999.

56. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti viselkedés: Tankönyv. M .: INFRA-M, 2000.

57. Koval I. V., Fetisov E. N. Munkaszociológia, Krasznojarszk, 1993.

58. A. N. Komozin, A. I. Kravchenko. Népszerű szociológia: Segíteni a szakszervezeti aktivistát. -M: IPO Profizdat, 1991.

59. Kryav ^ vgoso A.I. Pshtkledjia sshtottogi? és ms ^ erszhmbnkh * Tankönyv.- M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1995.

60. Kravcsenko A.I. A munka szociológiája a XX. Történelmi és kritikai esszé. Moszkva: Nauka, 1987.

61. Kravcsenko A.I. Vezetésszociológia: Tankönyv. Kézikönyv egyetemek számára. M .: UNITI, 1999.

62. Kravcsenko A.I. Munkaügyi szervezetek: Szerkezet, funkciók, viselkedés / Otv. szerk. A. N. Komozin. Moszkva: Nauka, 1991.

63. Krasznovszkij Yu.D. Szervezeti viselkedés: Tankönyv az egyetemek számára. -M.: UNITY, 1999.

64. Rövid EM. Menedzsment koncepció: Moszkva: Deka Consulting Company Kiadó, 1997.

65. Kosals L.Ya., Ryvkina R.V. Az oroszországi piacra való átmenet szociológiája. M .: Edigorial URSS, 1998.

66. Kostin JI.A., Zushchina G.M., Sultanova P.M. Munkaerő -piaci és foglalkoztatási elmélet. Tankönyv. juttatás. M.: ATiSO, 1997.

67. Kochetkova A.I. A modern személyzeti menedzsment pszichológiai alapjai: Tankönyv. kézikönyv M.: Tükör, 1999.

68. A. P. Kuznyecova. Társadalmi mutatók és a bérmunka kialakulása a modern Oroszországban. M., 1998.

69. Ladanov I. D. Gyakorlati menedzsment (A menedzsment és az önképzés pszichotechnikája) M.: "Elnik" Kiadó, 1995.

70. Leontiev JI.H. Tevékenység, tudat, személyiség. Szerk. 2. M.: Politizdat, 1977.

71. A munkavállaló személyes potenciálja: kialakulási és fejlődési problémák.-Moszkva: Nauka, 1987.

72. Lutens F. Szervezeti viselkedés: Per. angolról 7. kiadás. M. INFRA-M, 1999.

73. Markovich D. Szociológiai munka: Per. Szerbszkhorvból. / Gyakori. szerk. és utána. N.I. Dryakhlova és B.V. Knyazeva. Moszkva: Haladás, 1988.

74. Maslov E.V. Vállalati személyzetmenedzsment: Tankönyv (Szerk .: P. V. Shemetov. M.: INFRA-M, Novoszibirszk: NGAEiU 2000.

76. Személyzeti menedzsment 2000: Tankönyv / N.P. Belyatsky,

77. S. E. Velesko, P. Roisch. Minszk: BSEU, 1998.

78. A szervezet irányítása. Oktatóanyag. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. és mtsai .: M.: INFRA-M, 1996.

79. Mescon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról -M.: "Delo", 1992.

80. A világ munkaerőpiaca: új valóság Oroszország és a FÁK számára / Szerk. R. I. Tsvileva. -M.: Nauka, 1994.

81. Mikhailov Stoyan. Empirikus esettanulmány. / Per. bolgárból I. S. Morozova és R. E. Meltzer. Moszkva: Haladás, 1975.

82. Mikheev V.A. A társadalmi partnerség alapjai: elmélet és politika: Tankönyv. egyetemek számára. M .: Vizsga, 2001.

83. Newstrom JV, Davis K. Szervezeti viselkedés / Angolból fordítva. szerk. Yu.N. Kapturevkogo SPb: "Peter" kiadó, 2000.

84. Odegov Yu.G. et al. Munkaerőpiac és társadalmi partnerség: YaO.G. Odegov, G.G. Rudenko, N.G. Migrofanov monográfia. M.: Kronográf, 1998.

85. Odintsov A. A. A vállalkozás védelmének kezelése. M., 1995.

86. A modern társadalmi menedzsment alapjai: elmélet és módszertan: Tankönyv / Szerk. VN Ivanova - M.: JSC NPO Economics, 2000.

87. Pavlyuk N.Ya., Pogorelov D.Yu., Rokhmistrov S.N. Piaci reform Oroszországban és a FÁK új valóságának kialakulásának sajátosságai (Szociológiai szempont). - M .: MGAPI, 2000.

88. Petkov K. Szociológia a munkához.- Szófia: Profizdat, 1985.

89. Síró V.M. Munkanélküliség a piacgazdaságban. M .: RAGS, 1996.

90. Plyusnin Yu.M., Poshevnev G.S. A munkanélküliek szociálpszichológiája. -Novoszibirszk: CSA, 1997.

91. Podmarkov V.G. Bevezetés az ipari szociológiába. M.: ( Szociális problémák szocialista ipari termelés) - M.: Mysl, 1973.

92. Podmarkov V.G. Egy személy egy munkacsoportban: (A munka szociológiájának problémái).- M.: Mysl, 1982.

93. Porshnev A.G. Innovációk kezelése a piacra való átmenet összefüggésében. M.: RITSLO "Megapolis-Contact", 1993.

94. Poshevnev G.S. Foglalkoztatásmenedzsment: stratégia és gyakorlat. -Novosibirsk: szerk. NGTSZN; CSA, 1966.

95. A menedzsment pszichológiája: Előadások folyamata / LK Averchenko et al. Otv. szerk. M. V. Udalcova. Novoszibirszk: "szibériai megállapodás". - M .: INFRA-M, 1999.

96. Munkás és mérnök: A munkahatékonyság társadalmi tényezői / Szerk. OI Shkaratana. M.: Gondolat, 1985.

97. Szociológus munkakönyve. Szerk. 2. Moszkva: Nauka, 1983.

98. V. V. Radajev. Gazdaságszociológia. Előadások menete: Tankönyv. Haszon. -M.: Aspect Press, 1997.

99. Rogozhin M.Yu. Dokumentációs támogatás menedzsment. Praktikus útmutató. M.: RDL Kiadó, 2000.

100. Rozanova V.A. Gicholotp vezérlés. Oktató kirándulás. M: CJSC Intel-Sintez Business School. - 1999.

101. Romashov OV Bérmunka válság és gazdasági kultúra // Tudományos nap a Szentpétervári Humanitárius Szakszervezetek Egyetemén. Szentpétervár: FNPR, 1997.

102. Romashov OV A bérmunka válsága és a szakszervezetek feladatai (vagy a reformok elszalasztott lehetőségei) // Ember: szociálpolitika, szociális partnerség. M: ATiSO, 1997.

103. OV Romashov Reformok Oroszországban a vállalkozók szemével // Sotsiol. kutatás. M., 1996. - 9. sz.

104. Romashov O.V. A piac társadalmi problémái és azok szabályozása a munkaerő -kollektívákban // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. M., 1995. - 5. sz.

105. Romashov O. Az. Munkaszociológia: Tankönyv. Haszon. M .: Gardariki, 2001.

106. Romashov OV, Romashova L.O. A menedzsment szociológiája és pszichológiája. Tankönyv az egyetemeknek / O. V. Romashov, L. O. Romashova. M .: Kiadó "Vizsga", 2002.

107. Oroszország a reformok tükrében. Olvasó a modern orosz társadalom szociológiájáról. M.: RNISiNP, 1995.

108. Rogtsin S.Yu., Razumova T.O. Munkagazdaságtan a munka gazdaságelmélete: tankönyv. M .: INFRA-M, 2000.

109. Rofe A.I. A gazdaság gazdaságtana és szociológiája: Tankönyv. - M: Kiadó "MIC", 1996.

110. Rofe A.I., Zbynpso B.G., Ishin V.V. Munkaerőpiac, foglalkoztatás és munkaerő -gazdaságtan. Tankönyv. juttatás. -M.: "MIC" kiadó, 1997.

111. Rofe.A.I., Zsukov A.JI. A közgazdaságtan és a munkaszociológia elméleti alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / Munkaügyi és Szociális Akadémia Kapcsolat. Moszkva: MIC, 1999.

112. R.I. Rudenko. Szociológiai műhely: Tankönyv. kézikönyv egyetemek számára. M.: UNITY-DANA, 1999.

113. Rutkevich M.N., Potapov V.P. Iskola után: A fiatalok szociális és szakmai irányultsága. M: Min. Labor, 1995.

114. Ryvkina R.V. Oroszország gazdasági szociológiája az átalakulóban. Emberek és reformok. M .: Delo, 1998.

115. Munkaerőpiac: bérés a foglalkoztatás. M.: Profizdat, 1997.

116. Munkaerőpiac. Tankönyv. Szerk. prof. V. S. Bulanov és prof. N. A. Volgina. -M.: "Vizsga", 2000.

117. Samuelson P. Közgazdaságtan. 2 kötetben. M .: NPO "Algon" VNIISI "Gépgyártás", 1993.

118. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Menedzsmentpszichológia: Tankönyv. Rostov n / a: "Phoenix" kiadó, 1997.

119. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Személyzeti menedzsment. Rostov n / a: "Phoenix" kiadó, 1997.

120. Szituációs feladatok, üzleti és pszichológiai játékok, tesztek, ellenőrzési feladatok, önvizsgálati kérdések gyűjtése a "Menedzsment" tanfolyamhoz: Tankönyv. juttatás. Moszkva: Pénzügy és statisztika, 1999.

121. Slezinger G.E. Munkaerő a piacgazdaságban: Tankönyv. -M.: INFRA-M, 1996.

122. Sokolova G.N. Gazdaságszociológia: Tankönyv. Egyetemekre. Minszk: Vysh. Shk., 1998.

123. Sokolinsky V.M. A közgazdaságtan pszichológiai alapjai: Tankönyv. kézikönyv egyetemeknek.-M .: UNITI, 1999.

124. Sociolotrui.ovaya gömb Rosssh az átmeneti időszakban: realitások és kilátások / Szerk. Dan. Akimova A.K. és közgazdász Volgina H.A. Moszkva: Ifjú gárda, 1996.

125. Társadalmi menedzsment. Tankönyv. juttatás. Moszkva: MGSU, 1998.

126. A piacgazdaság kialakulásának és fejlődésének társadalmi-gazdasági problémái. Kazan: A Kazan Pénzügyi és Gazdasági Intézet kiadója, 1999.

127. A termelés társadalmi problémái. M.: Gondolat, 1979.

128. Szociális menedzsment: Tankönyv (Szerkesztette DV Valovoy. M.: ZAO Business School Intel-Sintez, Academy of Labor and Social Relations, 1999.

129. Munkaszociológia: Tankönyv / Szerk. N.I. Dryakhlova, A. I. Kravchenko, V. V. Shcherbins. M .: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1993.

130. Gazdaság- és menedzsmentszociológia. Ült. Művészet. / Szerk. L. T. Volchkova. SPb.: Az SPb kiadója. Egyetem, 1998.

131. Szociológia. Kiképzés Kézikönyv / A. N. Elsukov, E. M. Babosov, A. N. Danilov és mtsai. Szerk .: A. N. Elsukov. Minszk: NTOOO "Tetra System", 1998.

132. Szociológia: Tankönyv / Otv. szerk. P.D. Pavlenok. M.: Kiadói és könyvkereskedelmi központ "Marketing", 2002.

133. A vállalkozás igazgatójának névsora. M .: Infra-M, 1996.

134. Tolsztova Yu.N. Mérés a szociológiában: előadás. M .: INFRA-M, 1998.

135. Toscsenko Zh.T. A munka szociális tartalékai: A szociológia aktuális kérdései. munkaerő. M.: Politizdat, 1989.

136. Travin V.V., Dyatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. Tanítási segédlet. M.: Delo, 1998. Udaltsova M.V. Vezetésszociológia: Tankönyv. - M .: INFRA

137. M, Novoszibirszk: NGAEiU, 1998. Szervezetirányítás: Tankönyv / Szerkesztette A.G. Porshnev és mtsai. M .: 1. T ^ XT /? ChT> L> K "» ALL

138. Jtjij.i-i-1. r "i." i-. -i, ¿iJUU.

139. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova.- M.: INFRA-M, 1997. Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban / A tudományos szerk. prof., Dr. R. Marr, Dr. G. Schmidt. - M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1997.

140. Utkin E.A., Kochetkova A.I. HR menedzsment kis- és középvállalkozásoknál. -M.: AKALIS, 1996 Fadeev V.Yu. Kisvállalkozások egy átmeneti gazdaságban

141. Filippov A.B. Munka a személyzettel: pszichológiai szempont. M. Közgazdaságtan, 1990.

142. Frolov S.S. Szervezetek szociológiája: Tankönyv. M .: Gardariki, 2001.

143. Frolov S.F. Szociológia: együttműködés és konfliktusok / Uch. juttatás. M .: Jogász, 1997.

144. Hall R.H. Szervezetek: struktúrák, folyamatok, eredmények. SPb: Péter, 2001.

145. Az ember és a reformok. M.: Az Orosz Állami Szolgálati Akadémia kiadója az Orosz Föderáció elnöke alatt, 1995.

146. Férfi: szociálpolitika, szociális partnerség. M.: ATiSO, 1997.

147. Chernina N. Munkaviszony az új gazdasági körülmények között. Novoszibirszk: Tudomány. Sib. ág, 1992.

148. Chernyshova LD Gazdaságszociológia: kialakulásának és fejlődésének elméleti és módszertani vonatkozásai. M., 1998.

149. V. N. Shalenko. Konfliktusok a munkaerő -kollektívákban, - M.: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1992.

150. Shekshnia C.B. Személyzeti menedzsment egy modern szervezetben (Tanulmányi útmutató) M.: "Intel-Sintez" üzleti iskola, 1996.

151. Shepel V.M. Egy üzletember és menedzser kézikönyve - M.: Pénzügy és statisztika, 1992.

152. V. V. Shcherbina. A szociológiai diagnosztika eszközei az irányítási rendszerben.- Moszkva: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1993.

153. Shuvanov V.I. A menedzsment szociálpszichológiája - M.: JSC "Business School" Intel -Sintez ", 1997.

154. Steinkoff D., Burgess D. A kisvállalkozás -menedzsment alapjai. M.: BINOM, 1997.

155. Gazdaságszociológia és szerkezetátalakítás / Általános. szerk. T. I. Zaslavskaya és R. V. Ryvkina. Moszkva: Haladás, 1989.

156. A vállalkozás gazdaságossága: Tankönyv az egyetemeknek / Szerk. prof. V. Ja. Gorfinkel, prof. V. A. Shvandar. M.: UNITY-DANA, 2000.

157. Munkagazdaság és szociális és munkaügyi kapcsolatok / Szerk. rSMejüxKbUHZ, P.n.KojiocoBoä. M.: Mi U Kiadó, ¿¿zd-vo cheRo, 1996.

158. Munkagazdaságtan: (szociális és munkaügyi kapcsolatok) / N.A. Volgin, Yu.G. Odegov szerkesztésében. -M: "Vizsga", 2002.

159. A munka közgazdaságtana és szociológiája. "Tankönyvek, taneszközök" sorozat. Szerk .: B.Yu. Serbinovsky és V.A. Csulanov. Rostov-on-Don, "Főnix", 1999.

160. Ehrenberg R. J., Smith P.C. Modern munkagazdaságtan. Elmélet és közpolitika. M .: A Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1996.

161. Yurieva T.V. Szociális piacgazdaság. Tankönyv az egyetemek számára. M.: Orosz üzleti irodalom, 1999.

162. V. A. Méregek. Szociológiai kutatási stratégia. A társadalmi valóság leírása, magyarázata, megértése. M.: "Dobrosvet", "Egyetemi könyvház", 1998.

163. Jakovlev V.M. Kisvállalkozások Oroszországban: az átmeneti időszak problémái. M., 1994.