Бюджетування на підприємстві та фінансове планування: 5 функцій та 3 етапи бюджетування + 9 докладних кроків щодо впровадження + 2 підходи до автоматизації + огляд бюджетування у програмах Excel та 1С.

Запорукою успіху компанії є грамотна організація її роботи. Спрощення, систематизація та автоматизація бізнес-процесів значно підвищують конкурентоспроможність підприємства.

Чітке та актуальне фінансове планування та бюджетування на підприємстві– дуже важлива та перспективна частина організації роботи. Будь-якому керівнику та власнику бізнесу, хай навіть поки невеликого, обов'язково потрібно знати ази процесу та впроваджувати його у своїй компанії.

Що таке фінансове планування та бюджетування на підприємстві?

Фінансове планування– це кит, у якому тримається вся організація діяльності підприємства.

Воно пов'язане з іншими плануваннями, є у будь-якому бізнесі (тільки в різних формах), а також є оцінкою місії та прагнень компанії з урахуванням необхідних коштів та їх доступності у потрібний час.

Планування фінансів виконується на такі періоди:

• Довгострокове або стратегічне планування характеризує основні цілі організації, шляхи досягнення, її розмір та сферу роботи в якісному чи загальному кількісному вигляді терміном понад 5 років.
• Середньострокове чи тактичне плануванняформується терміном від 1 до 5 років , і встановлює кошти, необхідні виконання стратегічних цілей.
• Короткострокове або оперативне плануванняформується у поточній роботі підприємства, по суті є бюджетуванням.

Інакше кажучи, бюджетування для підприємства – це короткострокове фінансове планування.

А якщо дивитися ширше, то це не лише планування ресурсів, а й керівництво підприємством за допомогою критеріїв, які враховують внесок у зростання компанії, її відділів та співробітників.

Підсумком бюджетування є бюджет- Документ з фірми на найближчий час.

Які функції виконує бюджетування для підприємства?

1. Бюджетування шукає шляхи розподілу ресурсів з урахуванням ситуації на ринкута його можливостей, що передбачає проблеми та ризики, пропонує способи їх вирішення.

Являє собою фінансовий контрольвідділів та співробітників, Здійснює аналіз ефективності за рахунок звірки планових результатів і досягнутих.

Відстеження різних показників дозволяє побачити їх вплив на підсумки та внести редагування.

2. Система бюджетування для підприємства надає можливість відстежувати ефективність роботи менеджерів, ґрунтуючись на виконанні ними поставленої мети, а також є фінансовою мотивацією роботи співробітників.
3. Бюджети мають гарний ефект завдяки низхідній інформації у форматі планів.

   Це означає, що підтримується комунікація між різними рівнями співробітниківі формується розуміння серед них як місії та завдань кожного співробітника та підрозділу, так і всього підприємства цілком.

4. Зміцнює взаємодію між підрозділамисприяє кращому розумінню особливостей кожного з відділень.

3 етапи бюджетного періоду

Фінансове планування та бюджетування на підприємстві виконується циклічно та на деякий термін (бюджетний період). А бюджетний період поділяється на певні етапи.

Етапи бюджетування на підприємстві:

1. Планування – здійснюється перед початком бюджетного періодуі має на увазі наступне:

• визначення завдань на бюджетний період;
• вибірка, аналіз, групування даних;
• проектування кошторисів, їх аналіз, коригування та затвердження.

Реалізація – виконання кошторисів, аналіз та корекція оперативних показників.

Завершення – написання звітів щодо виконання кошторисів та його цілей, аналіз показників, висновки для подальшого проектування кошторисів.

Як запровадити бюджетування на підприємстві?

Щоб побудувати робочу систему бюджетів на фірмі, потрібно пройти кілька кроків, кожен із них важливий і вимагає ретельного опрацювання.

9 кроків для впровадження бюджетування:

Визначити його цілі та завдання.

Вище було описано функції бюджетування, їх можна взяти за основу.

Більш конкретно визначити цілі може лише керівник компанії, спираючись на потребу в інформації, необхідної для прийняття рішень щодо управління компанією та її фінансами.

Підібрати бюджети, які вестимуться на підприємстві.


Бюджетування має на увазі наявність кількох бюджетів.

Але основних - два:

• операційний(продажу, залишки товарів, закупівлі, різні витрати та інше);
• фінансовий, він розраховується від операційного (кошторис доходів та витрат, касова та інше).

Також на підприємстві може вестись допоміжнийбюджетний розрахунок, наприклад, капітальних видатків чи кредитний. А ще спеціальнийщо залежить від спеціалізації роботи фірми.

Визначити джерела інформації.

Збір інформації – такий самий важливий етап, як інші. Актуальна інформація безцінна.

Для фінансового планування та бюджетування збирається не тільки внутрішня інформація компанії, а й зовнішня, яка дає розуміння про реалії ринку та потреби клієнтури.

Джерела даних можуть бути такими:

• статичний облік;
• податкові звіти;
• акти перевірок;
• інші джерела даних, наприклад, дослідження та експертизи;
• зміни у законодавстві та інші публікації влади;
• дослідження аналітичних контор;
• ЗМІ та реклама;
• звітність конкурентів, партнерів та клієнтури.

Визначити виконавців.

на невеликому підприємствікерувати бюджетами може бухгалтерський відділ чи головбух.

На підприємстві середнього розміру вже виникає потреба у формуванні нових підрозділів, у зв'язку з чим розрахунками займатиметься планово-економічний відділ чи директор фінансів.

На підприємстві великого розміру виникають складності зі збиранням та групуванням даних, отриманням актуальної інформації в короткі терміни, прозорістю процесу. Тому схема управління бюджетними розрахунками має складну структуру. Нею займається фінансовий відділ.

Фінансовий відділ на великому підприємстві зазвичай поділено на такі підрозділи:

• планово-аналітичне;
• контрольно-обліковий;
• управлінське.

Кожен із цих підрозділів виконує свої функції у системі.

Побудувати схему центрів фінансової ответственности.

Цей пункт необхідний, якщо передбачається відповідальність певних осіб (менеджерів підрозділів, наприклад) виконання бюджетів, і навіть якщо процес пов'язані з мотивацією співробітників.

Спроектувати модель бюджету.

Написати регламент.

На виробництві систему бюджетних розрахунків обов'язково слід стандартизувати, використовуючи певні форми та інструкції.

Повинен бути складений бюджетний регламент, в якому зібрано всі документи, що стосуються бюджетів Він наказує правила ведення кошторисів всім відділів компанії, і навіть містить форми застосовуваних документів, звітів тощо.

Процес складання регламенту дуже відповідальний та трудомісткий. Після його готовності розпочинається процес навчання персоналу. Від того, наскільки грамотно та повно буде складено регламент, залежить успіх запровадження системи бюджетів на підприємстві.

Розраховуючи показники бюджету, використовують нормативи та форми. Це дуже зручно в роботі, але їх складання — досить педантичний процес.

Перед розрахунком нормативів важливо зрозуміти, наскільки обґрунтовано таке рішення і чи є необхідність і доцільність у їх розробці.

Усі складені нормативи (або лише основні) заносяться до таблиці. Приклад такої таблиці наведено нижче.

Навчити персонал.

Спланувати бюджет на розрахунковий період.

Автоматизація бюджетування

Бюджети нерозривно пов'язані з фінансовим плануванням та часто з управлінським обліком. Тому програмне забезпечення для автоматизації процесу є комплексним.

Загалом підходів до автоматизації бюджетування на підприємстві є два, а саме:

1. Вибір програмного забезпечення, а потім постановка системи бюджетів.
2. Постановка бюджетування вручну із наступною автоматизацією.

Як видно із схеми, перший варіант є більш простим та логічним. Винятки становлять підприємства з нетиповими вимогами до ведення розрахунків.

Роблячи вибір на користь першого підходу до автоматизаціїНайважливіше – не помилитися з вибором програми.

Ще не маючи чіткого розуміння структури подальшої роботи, складно сформулювати вимоги до програмного забезпечення. Тому якщо ви обрали перший варіант, приділіть достатньо уваги плануванню та підготовці проекту.

Другий підхідвикористовується набагато рідше першого в силу своєї складності, що здається. І найчастіше не як виважене рішення, а за потребою.

Така ситуація може виникнути внаслідок невдачі з першим підходом, коли система бюджетів вже частково впроваджена, але програмний продукт не підійшов та працювати з ним незручно та малоефективно.

У другому підході найбільше часу займає етап збору інформації та її підготовки, оскільки це виконуватиметься вручну. Але набагато більше шансів у результаті мати чітку та ефективну систему фінансового планування.

Автоматизацію фінансового планування для підприємства можна виконувати самостійноза наявності підготовлених відповідним чином працівників.

Такий підхід, безумовно, у рази дешевший. Але на практиці виявляється, що без залучення третіх осіб (фінансових консультантів, програмістів) виконання цього завдання займає занадто багато часу і трудових ресурсіві може привести не туди, куди треба.

У Росії її найчастіше для автоматизованих розрахунків використовуються програми Excel і 1С. Давайте розглянемо приклади кожної з цих програм.

1. Бюджетування в Excel.

Робота в цій програмі полягає в написанні форм бюджетів та їх зв'язуванні з використанням формул та макросів.

Ця програма підійде з простою структурою (як і показано на прикладі нижче).

Для великих компанійробота в Excel буде малоефективною та заплутаною.

Одним із основних недоліків даної програми є однокористувацький режим. Інші, досить суттєві недоліки: доступність однакової інформації для всіх користувачів та складності у консолідації інформації.

На малюнку нижче ви бачите форму бюджету доходів та видатків:

Нижче слідує форма бюджету руху коштів:

Наступна таблиця – підсумкова – баланс підприємства. Також видно всі види бюджетів, що ведуться на підприємстві, у вкладках (аркушах):

2. Бюджетування в 1С.

Для фінансового планування для підприємства найчастіше використовують 1С «Фінансист» . Безумовно, ця програма набагато ефективніше працює для бюджетів та фінансового планування, ніж Excel.

Програма досить гнучка і дає можливість налаштувати відповідним чином форми бюджетів, їх зв'язок, збирання інформації. Також є дуже зручна функція зв'язку із зовнішніми обліковими системами для планування та обліку даних.

Якщо говорити про програму 1С «Фінансист», то вона надає такі можливості:

• моделювання бюджетів;
• реєстрація показників за підрозділами;
• затвердження бюджету;
• корекція та її узгодження;
• зв'язок із зовнішніми джерелами інформації;
• звіти.

Введення бюджету здійснюється через форму, принцип якої дуже схожий на таблиці в Excel, що дуже спрощує роботу при переході від однієї програми до іншої.

На даний момент бюджетування 1С є найбільш прийнятним варіантом.

По-перше, швидше за все, на вашому підприємстві вже використовуються продукти 1С, і ви уявляєте, про який софт йдеться.

По-друге, ця програма надає досить гнучкий та ефективний функціонал за відносно невеликі гроші.

Ми розглянули основи такої великої теми, як бюджетування для підприємства.

Безумовно, представленої інформації недостатньо для встановлення системи бюджетів та фінансового планування в компанії, і вам знадобляться послуги фахівців. Адже підхід до такого серйозного питання має бути індивідуальним і виходити із потреб кожного підприємства окремо.

Помітили, що бюджетування на вашому підприємстві є неефективним?

Розберемося у можливих причинах цієї проблеми:

Однак ви зрозуміли, що таке бюджетування і чим воно корисне для управління компанією, а також знаєте, на що звернути увагу при впровадженні, налаштуванні та автоматизації бюджетування та фінансового планування на підприємстві.

Корисна стаття? Не пропустіть нові!
Введіть e-mail та отримуйте нові статті на пошту

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим фактором ефективності бюджетного плануванняпідприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається та затверджується на весь бюджетний період (зазвичай це один календарний рік). Це тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження як система цільових показників та нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть встановлюватися на більш тривалий період (три-п'ять років). Крім того, всередині бюджетного періоду кожен із бюджетів має розбивку на підперіоди.

Бюджетування - це процес складання та реалізації цього документа у практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес є замкнутим контуром фінансового управління, що включає три послідовні етапи:

етап розробки та проекту зведеного бюджету;

затвердження проекту бюджету та включення його до структури науково обґрунтованого бізнес-плану організації;

аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року.

Бюджетний цикл включає період від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес має бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року має співпадати за часом із розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету – це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

Розглянемо докладніше зміст етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку та рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включаються до собівартості продукції. На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні та кількісні параметри, зміни цінової та кредитної політики та визначається новий виробничий потенціал комерційної організаціїна основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій та видів продукції. Складений попередній проект бюджету коригується у зв'язку із зміною зовнішніх та внутрішніх умов.

На цьому етапі потрібна робота великої кількості задіяного рядового персоналу планово-економічних служб та структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цехи основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та інші.

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету та включення його до структури науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, зазвичай, розробляється бухгалтерією і затверджується президентом організації.

На середніх та великих підприємствахрішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

• - Правління організації, до складу якого входить вище керівництво;
• - президент організації (у разі правління організації є консультативний орган за президента);
• - Рада директорів організації (рисунок 1.2);
• - загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборамакціонерів).

Після затвердження бюджету він набирає чинності наказу.

Малюнок 1.2 - Затвердження зведеного бюджету комерційної організації

Третій етап - аналіз виконання бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі проводиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи до тактики та стратегії економічного розвитку організації.

Для того, щоб система бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство має мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну та методичну базу розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету, а працівники управлінських службмають бути достатньо кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна та методична база складання, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб розробляти бюджет, контролювати та аналізувати його виконання потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних та фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві має існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні забезпечення процесу складання, контролю та аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку для підприємства становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу .

По-третє, бюджетний процесне відбувається у «безповітряному просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну структуру та систему управління, що існують на підприємстві.

Поняття організаційної структури включає:

• - кількість та функції служб апарату управління, до чиїх обов'язків входить розробка, контроль та аналіз бюджету підприємства;
• - сукупність структурних підрозділів, які є об'єктами бюджетування, тобто центрами відповідальності, якими призначається бюджетний плані які відповідальні за його виконання.

Система управління бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарату управління та структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативні актита інструкції обов'язки кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Оскільки бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Так само регулярно, у відповідні терміни в апарат управління з структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.

З іншого боку, структурні підрозділи мають своєчасно отримувати з апарату управління бюджетне завдання та корективи, що вносяться до нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах та інструкціях, інформаційних потоківпідрозділів підприємства у процесі розробки, контролю та аналізу виконання зведеного бюджету.

По-четверте, процес розробки, контролю та аналізу виконання бюджету передбачає реєстрацію та обробку великих масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності та якості обліково-аналітичної роботи суттєво підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних засобів. Програмно-технічні засоби, які використовуються структурами підприємства, задіяними у бюджетному процесі, складають програмно-технічний блок системи бюджетування.

Усі чотири компоненти бюджетного процесу тісно пов'язані між собою та становлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рисунок 1.3). Так, наприклад, внутрішній документообіг знаходиться на стику облікового та організаційного блоків, оскільки, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, що безпосередньо визначаються чинною системою управлінського обліку, з іншого ж боку, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді низки внутрішніх нормативних актів а це вже є частиною системи управління.

Рисунок 1.3 – Інфраструктура бюджетного процесу

У своїй роботі Кіт А.Д. та Філіппов В.Є. виділили ще один найважливіший з їхньої точки зору фактор, що визначає ефективність реалізації процесу бюджетування. Їм є точне дотримання ієрархії цілей, цільових показників, заходів та бюджетів, які стосуються кількох рівнів управління. Основним елементом у разі є ієрархія цілей. Цілі нижнього рівня управління повинні відповідати цілям верхнього рівня управління. Тільки так на підприємстві може бути побудована ефективна стратегія розвитку. Цільові показники, які є кількісними вимірювачами цілей, також мають бути пов'язані між собою чіткою ієрархічною залежністю. Однак це не означає, що показники на всіх рівнях управління повинні бути одними й тими самими.

Щодо заходів, то тут ієрархічний зв'язок може бути двох видів. Перший вид заходів проводиться централізовано на вірному рівні управління і торкається рад підрозділів, в яких розробляються свої заходи, але в руслі «нагорі». Другий вид реалізується тільки на нижньому рівні і пов'язано з верхнім рівнем управління через бюджети.

Бюджет є актуальним і для сімей, і для державних установ, і для міст, і для компаній. Без нього неможливо працювати над проектами, організовувати діяльність.

Що являє собою бюджетування

Бюджетування є роботу з управління бюджетом. Це складовий елемент фінансового планування. Бюджетування сприяє грамотному розподілу ресурсів. Займаються ним спеціальні відділи у компанії. Бюджетування здійснюється за спеціальною моделлю. Вона не може бути типовою. Для кожного підприємства розробляється індивідуальна модель, що відповідає особливостям діяльності та фінансовим можливостям.

ВАЖЛИВО!Складність бюджетування визначається розміром підприємства. Якщо організація зовсім невелика, досить просто сформувати кошторис за доходами та витратами.

УВАГА! Саме на підставі бюджетування формується нинішня та майбутня діяльність компанії.

Головні завдання

Розглянемо базові завдання бюджетування:

• Оптимізація витрат.
• Узгодження діяльності всіх відділів підприємства.
• Виявлення підрозділів, що приносять найбільший прибуток (підлягають розвитку).
• Виявлення підрозділів, які приносять прибуток (підлягають закриття).
• Аналіз загальної фінансової діяльностіорганізації.
• Формування фінансового прогнозу

Бюджетний період – це час дії певного бюджету. Як правило, це рік. Якісне бюджетування включає фінансове планування, а також менеджмент.

УВАГА!Необхідність у бюджетуванні з'являється тоді, коли кількість персоналу у компанії перевищує 50 співробітників.

Основні функції бюджетування

Розглянемо шість базових функцій бюджетування:

1. Фінансове планування.Бюджетування дозволяє знаходити найвигідніші напрями вкладення коштів. У цьому виключаються невигідні напрями. Ресурси у них просто перестають вкладатися. Планування поділяється на стратегічні та тактичні цілі.
2. Аналіз результатів діяльності.Грамотність складання фінансового плану можна оцінити лише після аналізу підсумків його реалізації. Оцінка результатів діяльності дозволяє виявити слабкі сторони, виправити помилки.
3. Аналіз діяльності менеджерів.У процесі бюджетування визначається подальша діяльність підприємства. Здійснення сформульованих завдань – завдання менеджерів. Перевірка результатів їхньої діяльності дозволяє відстежити ефективність реалізації бюджетування, а також допомагає підготувати ґрунт для матеріального стимулювання працівників.
4. Мотивація працівників та керівництва.Бюджетування передбачає формування орієнтирів для діяльності підприємства. Потрібні вони для мотивації співробітників працювати відповідно до стратегічними завданнями.
5. Створення комунікаційного середовища.Працівників рекомендується сповіщати у тому, чого хоче керівництво. Це забезпечує мотивацію та залученість, збільшує продуктивність. Бюджетування забезпечує рух інформації від керівництва звичайним співробітникам, а й від рядових працівників керівництву.
6. Координація між відділами компанії.Злагоджена діяльність компанії можлива лише тому випадку, якщо існує координація між її підрозділами. Бюджетування дозволяє використовувати всі напрямки роботи задля досягнення єдиної мети.

Багатьом менеджерам не подобається ідея щодо запровадження бюджетування. Пов'язано це зі збільшенням відповідальності. Для запобігання проблемам слід провести навчання менеджерів, пояснити необхідність бюджетування, його користь.

УВАГА!Якісне бюджетування неможливе без автоматизації. Для управління бюджетом використовують спеціальні програми, що дозволяють зменшити трудовитрати.

Різновиди бюджетування

Існують різні види бюджету. Кожен із них дозволяє вирішити різні завдання. Розглянемо деякі з різновидів:

• Фінансовий бюджет Він включає всі доходи і витрати компанії. Документи, що становлять основу бюджетування: прогноз про прибуток, рух коштів, бухгалтерський баланс. Основна мета – планування руху ресурсів підтримки платоспроможності організації.
• Операційний бюджет Включає лише доходи та витрати від певного напряму діяльності. До операційного бюджету входять також витрати на непрямі податки. На підприємстві може вестись облік загальногосподарських витрат, амортизаційних відрахувань.

Існує багато видів операційного бюджету. Зокрема, вид визначається залежно від цього, бюджет якого напрями мають на увазі.

Особливості застосування бюджетування в компанії

Немає типового алгоритму застосування бюджетування. Однак можна розглянути загальний порядок дій:

1. Формування фінансової структури.Створюється список принципів бюджетування підприємства. Для формування фінансової структури необхідно провести аналіз документації підприємства, особливостей взаємодії підрозділів. Коригуються існуючі стандарти обліку. Співробітники готуються до нововведень. Формується модель бюджетування, що дозволяє контролювати грошові потоки.
2. Формування бюджетної структури.Структура бюджету може включати бюджет продажів, виробництва, закупівель, сплати податків, витрат управлінського напряму. Структура визначається особливостями конкретного підприємства.
3. Формування обліково-фінансової політики.Обліково-фінансова політика – це зведення принципів ведення бухгалтерського обліку.
4. Створення регламенту.Регламент планування включає заходи та інструменти бюджетування. Формується нормативна база, що регламентує фінансовий облік. Регламент включає низку документів: положення про фінансову структуру, бюджет.
5. Розробка операційного та фінансового бюджету.Це завдання має сенс довірити професіоналам.

ВАЖЛИВО! Ефективність системи бюджетування можна збільшити за допомогою сценарного аналізу.

Впровадження бюджетування для підприємства – вкрай складне завдання. Як правило, ця робота довіряється спеціалізованим компаніям. Проте працівники підприємства можуть самостійно підвищити ефективність бюджетування. Для цього потрібно дотримуватися цих рекомендацій:

1. Використання автоматизованих систем бюджетування. Без ПЗ управління бюджетом займатиме значно більше часу. Автоматизація дозволяє зменшити кількість помилок. Існує безліч автоматизованих систем. Вибір залежить від особливостей підприємства. Наприклад, існує програмне забезпечення для підприємств. Деякі системи заточені спеціально для обробки великих обсягів інформації.
2. Отримання консультацій від спеціалістів. Якщо бюджетування втрачає ефективність, має сенс звернутися до консалтингової фірми. Це дозволить виявити помилки, слабкі місця, розробити методи корекції системи. Особливо це важливо в тому випадку, якщо компанія маленька і не має у своєму розпорядженні підрозділу з відповідною спеціалізацією.
3. Звертання уваги мотивацію менеджерів. Упорядкування грамотного бюджетування недостатньо збільшення ефективності діяльності підприємства. Ідеї ​​мають бути правильно реалізовані, а це вже завдання менеджерів. Мотивація співробітників дозволить прискорити використання системи.

Бюджетування – завдання спеціалістів. Не обов'язково довіряти відповідним компаніям усі етапи роботи. Можна звернутися за професійною допомогою лише у тому випадку, якщо виникли складнощі.

Тема грамотного, ефективного бюджетуваннята фінансового аналізу для російських компанійне нова. У низці фірм та великих холдингів цей бізнес-процес давно автоматизований, реалізований (у тому числі за допомогою нашої компанії) та успішно використовується. Однак залишається дуже багато організацій, у яких про професійне бюджетування і не замислюються.

Провівши аналіз ринку інформаційних технологій(загалом) та сегменту автоматизації бюджетування на підприємствах (зокрема), використовуючи накопичений впроваджувальний досвід нашої компанії EFSOL та відштовхуючись від потреб бізнесу, ми цією статтею відкриваємо цикл аналітичних матеріалів. У них ми розповімо про те, що таке «повноцінне бюджетування», «управлінський облік» та «професійний фінансовий аналіз». Опишемо труднощі, з якими стикаються компанії, які бажають впровадити у себе системи бюджетування, автоматизувати це завдання, а також представимо можливі способи вирішення проблем, що виникають.

Що слід розуміти під бюджетуванням?

Бюджетування- це виробничо-фінансове планування діяльності підприємства шляхом складання загального бюджету підприємства, а також бюджетів окремих підрозділів з метою визначення їх фінансових витрат та результатів.

Які завдання виконує бюджетування для підприємства?

Серед основних цілей та завдань:

• Підвищення керованості компанії
• Збільшення фінансового результату
• Створення бази даних для прийняття управлінських рішень
• Підвищення ефективності витрат і капіталовкладень – у межах їх впливу продуктивність праці, зниження собівартості продукції, збільшення обсягу продажу тощо.
• Можливість ефективно керувати ресурсами компанії

Як очевидно із завдань, виконуваних бюджетуванням, за його впровадженні компанія отримує додаткові інструменти підвищення прибутків і зростання.

Чому багато підприємств досі не використовують бюджетування?

Можна виділити кілька основних причин:

1. Нерозуміння що таке бюджетування, навіщо взагалі потрібне бюджетне планування.
2. Незнання, якими засобами автоматизації, за допомогою якихось інформаційних систем можна реалізувати бюджетування на підприємстві (у компанії, холдингу тощо).
3. Небажання витрачати час та кошти на впровадження та подальше використання бюджетування.
4. Небажання та будь-яка протидія впровадженню бюджетування з боку рядових співробітників та керівників відділів та філій, які будуть задіяні у процесі планування бюджету та реалізації поставлених завдань.

Як боротися з цими проблемами?

Перші дві причини впираються в недостатню поінформованість. Для їх вирішення достатньо виділення невеликої кількості часу на пошук інформації з цього питання, наприклад, в Інтернеті, або приділити час спілкування з представниками IT-розробників, які професійно займаються впровадженням бюджетування на підприємствах. Експерти допоможуть провести автоматизацію бюджетування в компанії, допоможуть побудувати чи вдосконалити бізнес-процеси управління компанією та ухвалення фінансових рішень. У разі потреби вони також допоможуть скоригувати структуру компанії для більш ефективної роботи.

У третьому випадку самостійно або, знову-таки, за допомогою компаній, які професійно займаються використанням бюджетування, необхідно визначити, які вигоди (а їх дуже багато!) отримає підприємство від цього впровадження. Отримані дані допоможуть переконатися у необхідності впровадження та автоматизації бюджетування.

З четвертою причиною необхідно боротися «вольовим рішенням» керівництва компанії, без якого, як показує практика, ніяке впровадження пройти не може. І це стосується не лише бюджетування, а й більшості інших впроваджень нових інформаційних систем. Ця причина обумовлена, по-перше, тим, що додається робота з планування, яку працівники, відповідальні за бюджет, не хочуть виконувати хоча б тому, що при цьому на них покладається додаткова відповідальність за виконання поставлених планів. По-друге, за відсутності бюджетування процеси виконання навіть короткострокових планів залишаються непрозорими (а це на руку недобросовісним співробітникам, у яких з'являється можливість «звалити провину» на інший підрозділ, співробітника або філію за невиконані плани. По-третє, у ряді випадків мова йдеться про бажання працювати «не напружуючись», і не роблячи жодних спроб підвищення ефективності своєї роботи.

Отримати консультацію

Впровадження бюджетування

Необхідно розуміти, що використання бюджетування для підприємства – це той процес, який можна здійснити протягом дня чи тижня, встановивши «якусь програмку» до роботи з бюджетами. Впровадження бюджетування – це серйозний трудомісткий процес розробки механізмів планування та прогнозування роботи компанії та засобів контролю, а також масштабна реалізація цих планів. У цьому процесі мають брати участь не тільки топ-менеджери, яких цікавить компанія та її результати в цілому, а й ті, хто безпосередньо будуватиме ці плани у розрізі окремих статей бюджетів, для конкретних відділів та філій або за конкретними проектами.

Для кожного підприємства побудова бізнес-процесів фінансового планування та виконання планів, а також заходів, що вживаються для забезпечення їх виконання та підвищення ефективності роботи, є унікальними. Проте є загальні поняття, рекомендації та інструменти, що дозволяють стандартизувати ці процеси та досягти максимальних результатів. Для цього системному інтегратору, що виконує використання, необхідно вивчити і чітко розуміти специфіку роботи компанії, що автоматизується. З цією метою обов'язкове залучення співробітників компанії, що беруть участь в процесах, що автоматизуються, на тому чи іншому етапі. Після цього буде проведено аналіз поточних бізнес-процесів та вироблено рекомендації. Нерідко при впровадженні бюджетування підприємство не тільки одержує нові схеми взаємодії між підрозділами, відділами та філіями, а й чітко розподіляє права та обов'язки між підрозділами, отримавши важливу та корисну додаткову інформацію на основі проведеного обстеження.

Функції бюджетування та фінансового аналізу

Щоб краще зрозуміти повноцінну систему бюджетування, її можливості та вигоди, які вона несе у собі, розглянемо, які функції вона виконує:

Функції	Опис завдань
Аналітична	побудова бізнес-ідеї та постановка цілей; вироблення стратегії підприємства; аналіз операційних альтернатив.
Мотиваційна	осмислене прийняття плану; ясність постановки цілей; покарання за зрив та заохочення за виконання.
Координаційна	координація функціональних блоків оперативного планування
Комунікаційна	узгодження планів підрозділів підприємства; закріплення відповідальності виконавців.
Фінансове планування	складання планів та прогнозів на майбутні періоди.
Фінансовий облік	аналіз виконаних у минулому дій; складання стратегії та плани на майбутні періоди.
Фінансовий контроль	порівняння поставлених завдань та отриманих результатів; виявлення слабких та сильних сторін.

Етапи впровадження бюджетування

У випадку використання системи бюджетування зазвичай поділяється на етапи, представлені малюнку 2.

Етап 1. Формування фінансової структури

У першому етапі формується фінансова структура підприємства.

Для планування та контролю виробничої та фінансової діяльності підприємства його поділяють на Центри фінансової відповідальності (ЦФО). За кожним ЦФО закріплюються певні функції (бюджети) і покладаються певні обов'язки. Дуже часто ЦФО відповідають відділам чи підрозділам підприємства, однак у ряді випадків до одного ЦФО може входити кілька підрозділів або навпаки, один підрозділ може входити до кількох ЦФО. Прикладами ЦФО можна назвати:

• Центр витрат (ЦЗ).До нього може входити кілька підрозділів, які приносять прибутку, лише є споживачами ресурсів, наприклад, виробничі цехи, бухгалтерія, відділ кадрів тощо.
• Центр доходів (ЦД), що безпосередньо бере участь в отриманні прибутку. Характерним представником ЦД є служби збуту, відділи продажу тощо.

При необхідності до одного ЦФО може входити кілька підрозділів, які навіть територіально розташовуються у різних місцях, наприклад, у різних містах, проте виконують однакові функції.

Але, як це було сказано раніше, у більшості компаній один ЦФО відповідає одному підрозділу або філії компанії – так простіше для невеликих компаній контролювати виконання бюджетів та делегувати відповідальність безпосередньо тим, хто втілює побудовані плани у життя.

Етап 5. Операційний та фінансовий бюджет

На п'ятому етапі виконуються роботи зі складання операційного та фінансового бюджетів на запланований період, проведення сценарного аналізу, коригування системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам.

Замовити використання

Впроваджена система бюджетування у дії

Уявімо, що всі роботи з впровадження були успішно пройдені. У компанії з'явилася автоматизована інформаційна система бюджетування та фінансового аналізу. Які проблеми вона допоможе вирішити підприємству?

Насамперед система допоможе значно скоротити тривалість бюджетного планування. Вона допоможе підвищити прозорість фінансово- економічної діяльностіпідприємства, поліпшити контроль управління ресурсами компанії, дозволить бачити, де можна звільнити додаткові ресурси і куди їх необхідно «влити», що, у свою чергу, призведе до зростання капіталу компанії тощо. Як результат – значно скоротяться непередбачені втрати коштів, почне зростати рентабельність та прибутковість бізнесу.

Про інші можливості системи бюджетування впровадженої на базі 1С:Підприємство та проблеми, які вона допомагає вирішити, ми розповімо в наступних аналітичних статтях цього циклу.

Процес впровадження бюджетування дозволяє створити єдину та результативну систему управління. Організований належним чином, він не просто допомагає реалізувати функції оперативного керівництва, а й сприяє досягненню стратегічних цілей компанії, намічених адміністрацією.

Ви дізнаєтеся:

• Що є процесом бюджетування.
• Які функції виконує процес бюджетування для підприємства.
• Як організувати процес бюджетування для підприємства.
• Які основні підходи до процесу бюджетування?
• Які проблеми виникають у процесі бюджетування.
• Як проводиться аналіз процесу бюджетування
• Чим вигідна автоматизація процесу бюджетування для підприємства.

Що являє собою процес бюджетування

Планування- Основний інструмент у вирішенні різноманітних завдань. У сучасної економікисаме йому приділяється центральна роль управлінні. Міжнародний ринок вітає планування, оскільки за умов жорсткої конкуренції неможливо вивести свою продукцію ринку без попередньо обдуманого плану.

Найкраща стаття місяця

У статті Ви знайдете формулу, яка допоможе не помилятися при розрахунку обсягу продажів на майбутній період, та зможете скачати шаблон плану продажу.

Планування як процес призначення обов'язкових подальших дій разом з контролем вважається однією з головних функцій управління.

Саме собою бюджетування є системою операційного плануванняспільної роботи підприємства (включаючи всі його підрозділи) на наступний фінансовий рік у розрізі кварталів (місяців, декад, тижнів) з позначенням перспективних завдань у всіх напрямках фінансово-економічної діяльності суб'єкта.

Бюджетуванняявляє собою спосіб короткострокового планування, перевірки та обліку коштів та підсумків роботи комерційної структуриз урахуванням ділянок бізнесу та центрів відповідальності. З його допомогою проводиться аналіз намічених та досягнутих господарських показників для продуктивного регулювання бізнесу. Як колективний процес бюджетування забезпечує узгодженість дій внутрішніх підрозділів компанії, підпорядковуючи їхню роботу єдиної стратегії. Бюджети поширюються на всі аспекти економічної діяльності, а також містять планові та фактичні (звітні) показники. По суті, вони відображають цілі та завдання підприємства.

Планування всередині компанії може формуватись по-різному. Як правило, використовують дві схемипідготовки бюджетів:

• процес бюджетування «згори донизу», коли адміністрація намічає цілі та завдання, точніше планові дані щодо прибутку, які потім конкретизуються та додаються до завдань підрозділів;
• Метод «знизу нагору» передбачає підготовку фінансових планів у підрозділах, подачу їх до розгляду керівнику з подальшого прийняття бюджету.

Щоб бюджет справді допоміг компанії, потрібно зіставляти прогнози із підсумками реалізації минулих планів, шукати джерела невідповідності та приймати правильні рішення.

План слід базувати на завданнях, намічених для виконання у передбачуваному періоді. Інакше висловлюючись, тактичний план є ґрунтовну схему досягнення глобальних цілей підприємства.

Сенс бюджетного планування полягає у призначенні відповідальних за кожну окрему статтю доходів та витрат. Складання бюджетів набуває максимального значення при стійкій фінансовій активності компанії. Якщо, навпаки, умови її роботи часто змінюються, зазвичай користуються способом ковзного бюджетування як постійного складання бюджетів, які необхідні уточнення завдань планування.

Основними цілями процесу бюджетування є:

• аналіз майбутніх витрат за періодами;
• своєчасна реалізація робочих планів підприємства;
• створення розрахункової бази ефективності підприємства з різних видів діяльності.

Під час підготовки та виконання бюджетів беруть до уваги низку обмежень. Будучи важливою складовою короткострокового (оперативного) планування, бюджетування має відповідати стратегії, маркетингу та іншим задумам організації. Обов'язковим критерієм його запровадження стає застосування інформаційних технологій. До того ж ця система має відповідати специфіці компанії та сфері її діяльності.

Фундаментальними принципамибюджетного планування є: єдність, сталість, пристосовність та точність.

Єдність має на увазі систематичність бюджетування компанії, а всі її підрозділи як центри відповідальності, задіяні у формуванні бюджетів, повинні прагнути загальної та глобальної мети у вигляді складання генерального плану, перевірки його виконання та внесення корективів у наступні проекти за підсумками контролю, моніторингу виконання наміченого.

Принцип точності вимагає від бюджетів, що формуються, максимальної конкретизації оперативних планів роботи підприємства.

Крім того, розглядають інші засади бюджетного планування, такі як:

• поєднання бюджетних параметрів з офіційними формами звітності;
• стандартизація бюджетних циклів, форм та процедур підготовки планів підприємства та організаційних одиниць без урахування специфіки їх економічної активності;
• розподіл накладних витрат на загальні витрати підприємства та його підрозділів за єдиною формулою для всіх;
• попереднє визначення фінансових цілей кожного підрозділу шляхом прийняття конкретних норм рентабельності;
• сталість бюджетування та бюджетного процесу, що зумовлює систематичний перегляд та уточнення попередніх прогнозів на майбутній період, не чекаючи закінчення поточного;
• облік доходів (витрат), зарахувань та списань грошей у одиницях обліку, порівнянних з часом;
• докладний облік найзначніших статей витрат, частка яких у чистому продажу досить висока.

За своїм наповненням бюджет є фінансовим документом прийнятого компанією зразка, який містить встановлені статті та заплановані показники за конкретний часовий інтервал.

Організація процесу бюджетування на підприємстві: переваги та недоліки

Переваги бюджетного планування:

• позитивно впливає на мотивацію та розташування колективу;
• дозволяє узгоджувати роботу всього підприємства;
• моніторинг бюджетів уможливлює своєчасне внесення коригувань;
• допомагає враховувати досвід формування минулих бюджетів;
• сприяє раціональному розподілу ресурсів;
• налагоджує процеси комунікацій;
• дозволяє менеджерам початкового рівня усвідомити свою роль компанії;
• демонструє різницю в очікуваних та досягнутих результатах.

Мінуси процесу бюджетування:

• неоднакове сприйняття бюджетів різними співробітниками (припустимо, не завжди бюджети допомагають вирішити поточні проблеми, не щоразу вказують на причини відхилень, рідко відображають зміну обставин; до того ж, деякі менеджери достатньо підготовлені до обробки фінансових даних);
• складність та витратність;
• бюджети, з якими не ознайомлені всі співробітники, майже не впливають на їхню мотивацію та результати праці, вони сприймаються у вигляді інструменту оцінки роботи персоналу та виявлення помилок;
• бюджетування вимагає від працівників високої продуктивності праці; а ті, у свою чергу, перешкоджають плануванню, намагаючись скоротити своє навантаження, що викликає у персоналу занепокоєння, пригнічений стан та конфлікти, знижуючи його продуктивність;
• невідповідність досяжності цілей та ефекту мотивації: якщо намічені цілі легкоздійсненні, бюджет не стимулює працівників працювати продуктивніше; якщо результати даються надто складно, зацікавленість також відсутня через відсутність задуманого.

Думка експерта

Причини неефективності процесу бюджетування

Михайло Цвєтков,

директор бізнес-напрямку управлінського консалтингу компанії «Мікротест», Москва

На жаль, досвід моєї роботи з російськими підприємствами(включаючи місцеві представництва іноземних компаній) показує, що в основному (понад 80% випадків) введення методу бюджетування не має належного ефекту, який можливий внаслідок його застосування. Причини цього криються в наступному:

• бюджетне планування використовується лише як фінансовий інструмент; іншими словами, за допомогою бюджетів підприємства контролюють реальні обороти, але не ухвалюють адміністративні рішення;
• складені плани та звіти переповнені зайвою інформацією;
• процес бюджетування організовано нераціонально;
• бюджети лише поверхово представляють роботу підприємства;
• керівництво не виявляє бажання зв'язуватися із бюджетуванням.

Зазначені проблеми цілком може врегулювати переважна більшість підприємств. Останній з перерахованих варіантів найбільш проблематичний, зате рідко зустрічається. Проте все у вашій владі. Якщо ви – генеральний чи комерційний директор, ви здатні вольовим рішенням запровадити повноцінний бюджетний процес, після чого забезпечити стимулювання своїх підлеглих на запровадження та кваліфіковане використання ними бюджетування на доступному рівні.

Як винагороду за всі свої зусилля ви придбаєте робочий інструмент для якісного ведення господарського планування, фінансового управління та контролю за роботою компанії, також створюючи міцну основу для затвердження адміністративних рішень.

Які функції виконує процес бюджетування на підприємстві

1. Бюджет для економічного прогнозування.

Керівництву підприємства будь-якої величини та спрямованості слід знати, які економічні завдання можна планувати на майбутній період. Оскільки певне коло осіб обґрунтовано виявляє інтерес до функціонування компанії, то він має й елементарні вимоги до результатів її роботи. Крім того, плануючи серію видів діяльності, потрібно уявляти обсяг економічних ресурсів для виконання намічених завдань. Наприклад, це стосується планування у сфері залучення капіталу (отримання кредитів, зростання акціонерного капіталу, ін.) та оцінки масштабу інвестицій.

2. Бюджет як основа контролю.

У виконання планів, передбачених у процесі бюджетування, потрібна фіксація реальних досягнень підприємства. Шляхом порівняння планових показників із отриманими можна проводити бюджетний контроль. Головний акцент робиться на дані, відмінні від планових, і вивчаються причини виявлених відхилень. У такий спосіб збираються відомості про всі сфери діяльності підприємства. Наприклад, бюджетний контроль допоможе дізнатися, на яких ділянках роботи плани не виконуються. Проте трапляються ситуації, коли сам бюджет ґрунтується на нереалістичних даних. У разі адміністрація зацікавлена ​​у достовірних відомостях, щоб вжити потрібні заходи як коригування способів реалізації чи перевірки положень, закладених основою бюджету.

3. Бюджет – інструмент координації.

Бюджет визначає план дій у сфері виробництва, закупівель продукції (сировини), продажу виготовлених товарів та ін, виражений у цінових показниках. Ця програма має забезпечувати функціонально-часовий розподіл (узгодження) конкретних заходів. Наприклад, на прибутковість збуту впливає розмір передбачуваної ціни постачальника та умови випуску; на кількість виробленої продукції – запланований масштаб реалізації; на відпускну вартість - обсяги сировини (матеріалів), що закуповується, яка передбачає план виробництва та збуту.

4. Бюджет – фундамент визначення завдань.

Під час підготовки бюджету на майбутній період рішення слід приймати заздалегідь, ще до настання цього етапу. У такому разі існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часу для висування та аналізу альтернативних пропозицій.

5. Бюджет передачі повноважень.

Затвердження керівником компанії бюджетів організаційних одиниць є показником того, що згодом усі оперативні рішення прийматимуть дані підрозділи самостійно (децентралізовано) за умови дотримання бюджетних рамок. Якщо для відділів бюджети не формуються, адміністрація навряд чи буде зацікавлена ​​у децентралізації оперативного управління.

З чого починається організація процесу бюджетування на підприємстві

Для початку організації процесу бюджетування слід розуміти різницю з метою створення кожного фінансового плану. Порушення правил вибору статей для певного типу бюджету є стандартною помилкою для формування таких систем.

Бюджет руху коштів(далі БДДС) найбільш очевидний, оскільки безпосередньо намічає і фіксує фактичні грошові потоки і досить легко формується. Він показує платоспроможність компанії у вигляді різниці надходжень і відрахувань грошей за період, що цікавить.

До двох ключових видів видів бюджетів, що ідеологічно відрізняються, відносять процес бюджетування «зверху вниз» і навпаки – «знизу вгору».

Перший вимагає від адміністрації ясного розуміння головної специфіки організації та вміння сформувати реалістичний прогноз принаймні на обговорюваний період. Бюджет, що спускається зверху, гарантує злагодженість економічних планів структурних підрозділів і задає контрольні показники продажів, витрат та інші для визначення результативності дії центрів відповідальності.

Другий підхід обумовлює збирання та просіювання бюджетних даних від виконавців до начальства нижньої ланки, потім до перших осіб компанії. Найчастіше при цьому підході маса зусиль та часу витрачається на ув'язування бюджетів усіх організаційних одиниць. До того ж часто подані «знизу» цифри порядком змінюються адміністрацією під час узгодження бюджету, що з безпідставних рішеннях чи непереконливої ​​аргументації призводить до негативної реакції підлеглих. Така ситуація може призвести до подальшого зниження довіри і, отже, уваги до процесу бюджетування керівників початкової ланки. Це проявляється у неакуратно зібраних даних чи навмисно перебільшених цифрах у першоджерелах бюджету.

Даний вид бюджетного планування дуже поширений нашій країні через туманності перспектив процвітання ринку України і неприхильності перших осіб до складання планів. На жаль, для переважної частини вітчизняних топ-менеджерів стратегічне проектування і нині існує як приємний закордонний термін.

Основні підходи до процесу бюджетування

Відомі різні підходи до процесу бюджетування. Припустимо, «вихід/вхід», який ґрунтується на активності, процесне та стратегічне бюджетування, інкрементальний аспект та ін.

1. "Вихід/вхід".

Цей метод передбачає розподіл матеріальних витрат з урахуванням планових дій лише на рівні товарної одиниці. Він дуже популярний при наданні послуг, для виробництва, мерчандайзингу та дистрибуції, де вирішальним фактором є відповідність докладених зусиль досягненням.

Припустимо, кожна виготовлена ​​одиниця потребує 2 упаковки основних матеріалів, ціна яких становить 5 000 руб., А очікуваний обсяг випуску - 25 одиниць. При цьому обумовлені бюджетом витрати на придбання основних матеріалів - 50 упаковок (25 од. × 2 уп./од.) та 250 000 руб. (50 уп. × 5000 руб.).

Надходження до бюджету (входи) тісно пов'язані з плановими результатами (виходами). Початком методу "вихід/вхід" є розраховані "виходи", після чого у зворотному порядку обчислюється бюджет "входів". Вади цього аспекту можна назвати труднощі його застосування для непрямих витрат, які не пов'язані з витратними коефіцієнтами для одиниці товару.

2. Підхід з упором на конкретні події.

Цей шлях аналогічний до попереднього типу процесу бюджетування «вхід/вихід. Проте він нівелює спотворення під час трансформації, наголошуючи на «очікувану вартість» очікуваних дій, що здійснюються для відділу, продукції та інших цілей бюджету. Тут накладні витрати плануються бюджетом з урахуванням передбачуваних витрат за різні заходи.

Величина кожного коефіцієнта витрат, що застосовується для конкретних бюджетних завдань (припустимо, бюджет товару, послуги), розраховується та множиться на ціну одиниці вартості витрат. У результаті виходить оцінка витрат кожного товару (послуги), заснована на індексі витрат, плюс класичні коефіцієнти виходячи з обсягу, наприклад, одиниці явно споживаних матеріалів чи безпосередні трудовитрати.

p align="justify"> Процес бюджетування, складений з чітких дій, обумовлює прогнози витрат на цілі бюджету із застосуванням індексу витрат на заходи, що впливають на кошториси кожного товару (послуги). Розглядаючи сформований бюджет, керівництву слід звернути увагу на вибір оптимальної комбінації ЗЕД, а не на стосунки типу «виведення/введення».

3. "Мінімальний рівень".

У зв'язку із підвищенням частини постійних витратдля багатьох підприємств протягом минулого століття зростаюча частина видатків відображалася у бюджеті за допомогою поступового не дуже точного підходу. Це свідчить про відсутність тотального бюджетного контролю за подальшим підвищенням витрат. Менеджмент спробував удосконалити відстеження витрат шляхом багатоваріантного та поетапного підходу. Спосіб мінімального рівня демонструє одне із прагнень проконтролювати зростання витрат на рівні структурної одиниці.

Застосовуючи даний підхід, компанія вибирає для бюджетних статей базову суму, надалі вимагаючи аргументації та пояснення кожної бюджетної статті, перевищує встановлений ліміт. Швидше за все, їм стане мінімальна сума, достатня для збереження життєстійкості програми чи подальшої діяльності структурної одиниці.

Допустимо, корпоративному директору зі створення продукту потрібна певна базова сума, щоб уникнути закриття діючих проектів. З іншого боку, бюджет підприємства може містити додаткові кошти: спочатку підтримки належного рівня випуску товарів, потім – реалізації нових проектів.

Думка експерта

Підходи до бюджетування у період економічного спаду

Вадим Штракін,

незалежний експерт, Москва

У ході реагування на ситуацію у зовнішній економіці компанії визначили різні підходи до бізнес-процесу бюджетування на етапі рецесії. Розглянемо основні їх.

1. На основі прожиткового мінімуму.

Компанія відштовхується від мінімального перевіреного попиту та на його основі формує виробничий та комерційний бюджет. Враховуючи ці документи, вона будує кредитну політику та планує позикові кошти. Гарантується максимальне зменшення будь-яких витрат та використання інвестицій. Але цей метод має й очевидні недоліки – обмеження до місяця планового горизонту, підприємства втрачають можливість прогнозування хоча б на 3–6 місяців. Ця методика допускає труднощі у розрахунку якогось раціонального розвитку.

2. За підсумками затверджених цільових показників початку року (6 місяців).

На час економічної кризи деякі підприємства не хочуть відмовлятись від щорічного планування. Однак минулий рік показав непродуктивність такого підходу для переважної маси компаній з урахуванням амплітудних відхилень реальних показників щодо планових. В сутності, даний методпідходить тільки монополістам, які встановлюють свої ціни на продукцію (послуги) у вигляді великих контрактів. Отже, не варто заглиблюватися в його особливості.

3. Сценарне планування.

Як правило, кожна компанія готує два-три сценарії розвитку подій, у тому числі оптимістичний, песимістичний чи кардинальний. Водночас інформаційна база містить:

• аналітику, підготовлену відомими банками, включаючи зарубіжні;
• прогнози різних інвесторів (компаній, фондів) та міжнаціональних регуляторів (МВФ, Світового банку, СОТ та ін.);
• прогнози державних виконавчих органів

Проте цей підхід допускає і недоліки, оскільки вихідні дані, що надходять ззовні, найчастіше уривчасті та різноформатні, а видані прогнози помилкові та, як правило, ангажовані. Щодо банків та інвестиційних компаній, вони готують дані, орієнтуючись на власні цілі. Отже, підприємствам краще самостійно збирати макроекономічні та інші показники для подальшого планування, замість того, щоб оперувати думками консультантів та сторонніх фірм. Це вимагатиме професійного розуміння сформованих внутрішніх та зовнішніх економічних умов, їх динаміки та ролі регуляторів, а також уміння «читати» міжнародний риноку частині товарів, фондів та валюти.

Етапи процесу бюджетування на підприємстві

Етап 1. Створення та регулювання бізнес-моделі.

Серйозне місце у процесі бюджетування займає підготовка формалізованої схеми становлення бізнесу, прогнозних моделей та різних схем накопичення та споживання ресурсів з математичним тлумаченням способу складання бюджету та взаємозв'язку його елементів (наприклад, актив і пасив повинні бути завжди рівними).

Результативність застосування бізнес-моделі набагато зростає у процесі об'єднання бюджетної системи з іншими засобами аналітики. Наприклад, вивчення розривів ліквідності і прогностики фінансових потоків у банківських установах раціонально застосовувати МУБ ​​(«Модель управління банком») чи подібні їй типізовані механізми регулювання активів і пасивів.

Етап 2.Формування бюджету.

Як правило, під час підготовки бюджету організаційні одиниці підприємства отримують контрольні цифри запланованого розподілу ресурсів на конкретний період. Дані структури складають свої мікробюджети (первинні) з урахуванням поставлених цілей (припустимо, 20% розширення кредитного портфеля) і реально існуючих ресурсів, передаючи їх керівництву для схвалення та затвердження. p align="justify"> Прийняті первинні бюджети представляють свого роду блоки для побудови єдиного процесу бюджетування організації. З метою подальшого контролю плани та прогнози, покладені в основу формування бюджетів, та майбутні їх коригування мають утримуватись у системі з неодмінним призначенням відповідальної особи.

Для стадії підготовки проекту бюджету характерні такі ознаки:

• великий обсяг нової інформації;
• її джерела можливо незалежні та територіально видалені;
• головний потік інформації направлений в один бік – від організаційних структур до керівництва;
• процес є збірним та об'єднуючим.

Етап 3.Ухвалення бюджету.

У ході затвердження проекту врегулюються окремі статті та перепризначаються акценти. Формальний вид бюджету може значно змінитися по відношенню до першоджерела. На його кінцевий варіант впливає маса різних чинників, включаючи кон'юнктуру ринку, стійкість соціально-економічних умов і навіть відпускний графік персоналу. Підсумком цієї стадії стає бюджет підприємства, прийнятий відповідний період.

Так як більшість факторів (особливо стан ринку та його елементи) зазвичай не піддаються точному прогнозуванню на тривалий час, у деяких випадках використовується техніка гнучкого бюджету, який спочатку націлений на перспективу зміни з урахуванням динаміки різних показників.

На цьому етапі бюджетний проект, зосереджений в одному місці, випробовує кількісні та структурні правки для перетворення його даних у максимально придатні для раціонального розподілу наявних ресурсів.

Етап 4.Інформування про контрольні показники.

Після ухвалення бюджетного проекту всі його зміни слід довести до розробників первинних варіантів, тобто повідомити їм остаточні контрольні цифри та у разі потреби дозволити скоригувати початкові бюджети. Сенс даного процесу полягає у виділенні розділів з бюджету (по суті та структурі вони вважаються первинними) та доведення їх до задіяних у складанні організаційних одиниць. Творці вихідних бюджетів коригують їх з урахуванням контрольних цифр, виправляючи показники для 100% розподілу ресурсу. Метою доопрацювання спущених зверху величин є зміна обсягів ресурсів, що знаходяться в вузлових сегментах бюджету та нижчерозташованої ієрархії. Виправлені бюджети організаційних структур знову поєднуються для актуалізації фінансового планування компанії.

У цій фазі процес бюджетування пов'язаний з безліччю операцій з відокремлення підсхем для їх незалежної роботиз подальшою консолідацією з метою визначення достовірності та повноти даних. За своєю функцією це процедура розподілу.

Етап 5.Реалізація бюджету

Найдовшим і найвідповідальнішим ступенем процесу бюджетування є його виконання. Тут бюджет піддається коригуванні з урахуванням зміни зовнішніх умов чи внутрішніх потреб: скорочуються і перерозподіляються кошти, пропорційно оптимізуються статті бюджету, він змінюється за особливими алгоритмами тощо.

Фактично це редагування узагальненої інформації з подальшим доведенням готового документа до відповідальних сторін.

Етап 6.Контроль за виконанням.

Фактично цей етап стартує одразу після підписання бюджету. Оскільки його тривалість не обмежується календарним періодом бюджету, він триває досить довго. У цей час аналізуються результати роботи підприємства та причини відхилення досягнутих показників від планових. За підсумками цієї стадії може змінитися хід реалізації бюджету, бізнес-модель і навіть вектор розвитку всього бізнесу.

Труднощі, з якими пов'язаний процес бюджетування компанії

Процес бюджетування компанії, заснований на ЦФО (центрах фінансової відповідальності), досить складний і клопіткий. Неможливо за один день підготувати якісний бюджет, бо це тривалий процес, який потребує постійної уваги та сприяння знаючих фахівців.

Щоб уникнути складнощів, краще залучити для постійної допомоги сторонніх експертів, які контролюватимуть бюджетну системуіз заданою періодичністю. Як варіант - можна професійно навчити своїх співробітників.

Які основні труднощі під час підготовки бюджету? Їх декілька.

1. Применшення доходів.

Фінансові запаси компанії є обмеженими, але стабільне заниження доходів призводить до розбіжностей у бухгалтерських звітах.

2. Перебільшення прибутковості.

Більш делікатна ситуація виникає при завищенні доходів. Керівництву ЦФО слід усвідомлювати, що за таких обставин для видаткової частини слід шукати додаткові шляхи фінансування або скорочувати її паралельно.

3. Невключення до бюджету забутих статей доходів (витрат).

Трапляється, що деякі доходно-витратні статті, які зазвичай перебувають на стику різних відділів, випадають з обліку. Для усунення цієї похибки впроваджують нову автоматизовану систему бюджетування, яка зводить можливість неврахованих витрат майже нулю.

Аналіз процесу бюджетування

Зараз ефективне управліннястворюється на основі планування роботи підприємства та перевірки реалізації ухвалених бюджетів. Найважливішим інструментом контролю є виявлення відхилень отриманих показників від цифр, затверджених планом. Керівництво має приймати результативні рішення та впливати на діяльність компанії лише в тому випадку, якщо знайдені відхилення є важливими. Щоб зосередити увагу адміністрації на значних розбіжностях, необхідний аналіз роботи організації за попередні роки, розрахунок інтервалу допустимих коливань показників та запровадження системи сповіщень.

У світовій практиці система керівництва, де увага адміністрації (включно з фінансовим директором) приділяється лише важливим розбіжностям між реально досягнутими показниками і плановими (нормативними) цифрами, називається «управління по відхиленням» (Management by exсeption). Взагалі, керувати невідповідностями виробляється звітність, де показники роботи підприємства з великими відступами від плану виділяються певним чином (кольором, шрифтом та інших.). Такий підхід дозволить фінансовому менеджеру оперативно оцінити поточну ситуацію. Але для практичної реалізаціїцього методу слід визначити, які відмінності факту та плану можна допускати.

У той самий час необхідно врахувати, що рамки можливих відхилень, прийняті компанією, мали бути зацікавленими, по-перше, максимально вузькими виконання намічених завдань, по-друге, нічого не винні викликати зайвої тривоги, якщо розбіжності пов'язані з реальною специфікою керованої діяльності.

Слід зазначити, що у процесі бюджетування підприємств планування переважно проводиться щодо різних періодів (квартал, рік, місяць). З таким самим інтервалом треба контролювати їх виконання. Отже, для кожного бюджетного проміжку має існувати діапазон прийнятних відхилень, які потребують узгодженості. Іншими словами, коли місячні економічні показникиукладаються у допустимі рамки, розбіжність реальних річних результатів та планових також має співпадати з прийнятими нормативами.

Розглядаючи значущість відхилень, слід брати до уваги кілька важливих факторів, і насамперед – специфіку роботи підприємства. По-друге, важливе місце посідає період планування. Для більш тривалого терміну бюджету рамки можливих відхилень мають виражатися у відсотках, а чи не у звичайних цифрах. Слід враховувати і вимоги керівництва щодо стабільної діяльності організації.

На наступний рік можуть бути задані жорсткіші вимоги до точності виконання бюджетів, ніж минулого року. Як показує практика, щодо допустимих розбіжностей, зазвичай, користуються двома способами.

1) Експертні оцінки.

Даний метод встановлення можливих відхилень найбільш популярний на практиці, оскільки не потребує важких розрахунків, а межі розбіжностей формуються на експертну думку. Функції експертів зазвичай виконують керівники організаційних одиниць, яким доручено один із операційних бюджетів. На жаль, межі відхилень, розраховані таким чином, характеризуються досить низькою точністю.

Застосування експертних оцінок є ефективним для підприємств, що мають роздрібну або дрібносерійне виробництво, для організацій, що реалізують нові проекти, будівельних компанійта провідних НДІ.

2) Статистичний аналіз у процесі бюджетування.

Аналіз статистики відхилень, що спостерігаються у минулих бюджетних проміжках, дозволяє резонно оцінити межі прийнятних відхилень. Але слід зазначити, що цей метод підходить тільки для структур з потоковим та серійним виробництвом, транспортних компаній, видобувних підприємств та інших. Інакше висловлюючись, там, де специфіка роботи організації передбачає циклічність економічних операцій. Це забезпечує накопичення відомостей про бюджетну діяльність за кілька років, що допомагає виявити відхилення, які викликали пильний інтерес фінансового менеджера.

Найчастіше результати роботи компанії неможливо намітити з абсолютною точністю, оскільки на них впливає безліч випадкових факторів, що не піддаються обліку. А тому, визначаючи рамки майбутніх відхилень, можна застосовувати теорію ймовірності та статистичний аналіз, розглядаючи показники за бюджетними статтями як випадкові величини.

Вивчаючи значущість відхилень реально досягнутих результатів щодо планових, слід брати до уваги, що розбіжності:

• в нормі, якщо різниця фактичного та очікуваного значень за будь-якою з бюджетних статей не вища за середньоквадратичне відхилення;
• незначні, якщо різниця плану та факту потрапляє в інтервал 1-2 стандартних відхилень;
• істотні і потребують термінового менеджменту, якщо різниця фактичного і передбачуваного значень вдвічі вища за стандартний розкид.

Знайдені таким чином інтервали відхилень допоможуть сформувати для менеджменту звітність про реалізацію бюджетів, де всі незначні розбіжності планових та фактичних величин пропускатимуться, а найважливіші факти недоопрацювання чи перевищення плану, навпаки, акцентуватимуться. Фактично при цьому підході буде відфільтровано не менше 70% відхилень, дозволяючи фінансовому директору детально проаналізувати причини виникнення великих невідповідностей планових та фактичних параметрів.

Головна складова системи контролю – це звіти про відхилення. Їх можна складати щодня, тиждень чи місяць з урахуванням характеру досліджуваних показників і подавати керівнику у вигляді довідок про розбіжності чи звітів, де показники істотних відмінностей факту і плану спеціально виділяються із загальної маси.

Найпростіший спосіб маркування звітних показників, які значно відхилилися від плану, – це колір. Але можна застосувати й інші способи візуалізації необхідних цифр привернення уваги керівництва. Наприклад, коментарі у звіті та різні шрифти, які змусять начальника придивитися до потрібного об'єкта.

Перед запровадженням методики контролю за відхиленнями у процесі бюджетування доречно розробити порядок цієї роботи, що має складатися з низки ключових позицій:

• керівництва з методики контролю розбіжностей, зрозумілого як фінансистам, а й співробітникам інших підрозділів (припустимо, директору з продажу, маркетологам тощо. буд.);
• форми передачі відомостей про відхилення, більш показової та ефективної, ніж звичайні позначки у типових звітах;
• термінів та правил надання даних;
• порядку зворотного зв'язку (за необхідності отримання допоміжних аналітичних відомостей);
• Ф. І. О. відповідальних за важливі рішення (допустимо поділ повноважень для прийняття цих рішень з урахуванням ступеня відхилення);
• періоду вироблення рішень щодо знайдених невідповідностей.

Методика регулювання відхилень може бути автоматизована за допомогою будь-якої доступної програми, яка дозволить формувати бюджети та отримувати відомості про реалізацію. Але максимально продуктивними для фінансового менеджера стануть інформаційно-аналітичні системи, оскільки вони мають спеціальні можливості для складання та розгляду звітів, мають функції моделювання та підготовки прогнозів. Інакше кажучи, у процесі бюджетування фінансовий директор буде не просто обізнаний про найвідчутніші розбіжності, що трапилися під час виконання бюджетів, він отримає можливість передбачати підсумки прийнятих рішеньз ліквідації виявлених відхилень.

Невідповідності планових цифр, що склалися, реальним результатам виносяться на оперативні наради менеджерів середнього рівня або розглядаються на стратегічних сесіях вищого керівництва. На цих засіданнях докладно розуміється фактична робота підприємства, причини максимальних відхилень та приймаються важливі адміністративні рішення.

Системне регулювання відхилень дозволяє значно зменшити потік інформації, спрямований до фінансового менеджера, скоротити кількість та покращити якість його поточних рішень, вчасно виявити найбільш проблематичні сторони діяльності підприємства.

Автоматизація процесу бюджетування для підприємства

Процес впровадження бюджетування є актуальним у тих компаніях, де своєчасні відомості про їх фінансовому становищіможуть (мають) стати основою для формування керівництвом методик реалізації поставлених завдань та проведення належних змін.

Тому автоматизація процесу бюджетування раціональна для підприємств, де:

• передбачено щонайменше три департаменти;
• є економічний чи плановий відділ;
• штатний розкладмістить не менше п'яти керівних посад (гендиректор, фінансовий менеджер, начальники підрозділів та ін.).

Буває, що в ході розвитку компанії утруднено своєчасне збирання справжніх звітів про виконання бюджетів. У цих ситуаціях бюджетування стає інструментом управління, а сформованим, але марним бізнес-процесом. Організації, нездатні вчасно проводити аналіз планових показників та факту, повинні вжити заходів щодо комп'ютеризації цих дій.

Автоматизація процесу бюджетування має низку очевидних переваг і дозволяє:

• займатися плануванням будь-якого рівня – від господарських планівпідрозділів до загальних бюджетів холдингу,
• полегшувати збирання фактичних звітних даних,
• розглядати бюджети та ступінь їх реалізації в аналітичному розрізі виробничо-фінансового планування;
• зручно налаштовувати порядок трансляції.

Автоматизація проводиться за допомогою введення спеціальних інформаційних систем, що дають підприємству серйозні вигоди:

• обґрунтовані способи врегулювання управлінських проблем завдяки використанню математичних викладок та інтелектуальних систем;
• 100% достовірність інформації;
• рятування персоналу від рутинних операцій завдяки їх комп'ютеризації;
• впровадження електронних носіїв даних замість паперових для зручнішої та якіснішої обробки інформації, а також скорочення обсягів звичного документообігу;
• модернізація структури інформаційних потоків та системи обробки документації компанії.

Автоматизація виробничо-фінансового планування підприємства дозволить вам без звернення до послуг розробників та програмістів проводити процес бюджетування за активної участі центрів відповідальності, сприяти йому «зверху», «знизу» та за змішаним типом, робити прогнози, автоматизувати взаємодію та затвердження бюджетів, проводити аналіз « що якщо», витягувати дані із систем обліку та подібних, здійснювати оцінку плану – факту.

Насамперед вибір системи інформування залежить від її особливостей:

• функціональності та вартості;
• швидкості застосування;
• трудовитрат на адаптацію.

Сучасна комп'ютеризована система зобов'язана не просто забезпечувати гнучке налаштування та імпорт актуальних даних із програм обліку, але також здійснювати контроль обмежень за статтями, важливими показниками та нормативами, а також видавати повідомлення. Вартість та терміни впровадження мають відповідати продуктивності використання системи.

Автоматизація процесу може вестись двома шляхами:

1. Спираючись на існуючий чи обраний метод бюджетування, підшукується гранично підходяща система інформації.
2. Визначившись з інформаційною системою, можна застосувати методику бюджетування, що додається до неї.

Робота за методом, не властивим обраній програмі, найчастіше приносить багаторазове подорожчання та подовження термінів впровадження.

Інформація про еспертів

Михайло Цвєтков, директор бізнес-напрямку управлінського консалтингу компанії "Мікротест", Москва. Михайло Цвєтков працює у компанії «Мікротест» з листопада 2006 року. За час трудової діяльностіпройшов шлях у найбільших російських консалтингових компаніях від консультанта до директора департаменту. Досвід у сфері фінансового консалтингу – 10 років. "Мікротест". Сфера діяльності: управлінський консалтинг, впровадження бізнес-додатків, побудова ІТ-інфраструктури, професійні ІТ-послуги. Форма організації: ТОВ. Територія: центральний офіс – у Москві; повнофункціональні регіональні офіси - у Санкт-Петербурзі, Єкатеринбурзі, Краснодарі, Нижньому Новгороді, Новосибірську. Чисельність персоналу: 800. Основні клієнти: Банк Росії, ВАТ «Лебедянський», ВАТ «Лукойл», Пенсійний фонд РФ, «Райффайзенбанк», ВАТ «Російські залізниці», ТОВ «Тойота Мотор».

Вадим Штракін, незалежний експерт, Москва. Вадим Штракін закінчив Московський авіаційний інститут та Державний університет– Вищу школу економіки. Досвід керівної роботи – понад 15 років. До вересня 2007 року обіймав посаду виконавчого директора металургійного холдингу «Естар», який раніше працював на керівних посадах у холдингу «Євраз Груп».