У поняття компенсаційного пакету входить:

1. Заробітна плата - постійна частина винагороди, виражена в будь-якому грошах.

2. Система преміальних, або бонусна система, - частина винагород, яка може дуже сильно варіювати від компанії до компанії, від позиції до позиції, від співробітника до співробітника. Насправді зустрічаються розміри бонусів від 0 до 50-60% річний заробітної платиспівробітника. Виплачується досягнення певних результатів. Зарплата у чистому вигляді, а також у поєднанні з бонусом не є достатнім засобом мотивації.

3.Система не грошової винагороди, яка, у свою чергу, ділиться на дві частини:

Чи не грошова матеріальна винагорода - все те, що співробітник може доторкнутися, відчути, зберегти для себе або скористатися ними,

Чи не матеріальна винагорода.

Форми стимулювання

Таблиця 31 - Форми стимулювання

Продовження таблиці 31

Склад компенсаційного пакета має бути збалансованим і насамперед задовольняти потреби співробітників. Перш ніж включати у компенсаційний пакет той чи інший вид винагороди, необхідно ретельно проаналізувати характеристики колективу, зокрема середній вік співробітників, їх інтереси, пропорцію чоловіків і жінок, що працюють. Також потрібно оцінити, наскільки охоче співробітники беруть участь у загальнокорпоративних заходах або вони воліють розпоряджатися своїм часом і коштами виключно індивідуально, чи багато у них дітей, їх вік тощо. Після того, як загальна картина і усереднений портрет співробітника складені, можна приступати до аналізу тих пропозицій щодо компенсаційного пакету, які компанія може зробити своєму персоналу. Якщо є можливість, то рекомендується попередньо провести опитування співробітників, щоб переконатися у своїх припущеннях або відкинути їх і не вкладати гроші компанії в щось нікому не потрібне.

Метод "кафетерія"

Метод "кафетерія"- Варіант індивідуалізації складових внутрішньофірмової системи стимулювання. В основі методу лежить свого роду Меню », в якому персоналу підприємства пропонуються для вільного вибору певні послуги як винагорода за працю.

Усе це передбачається бюджетом фірми. Працівники за бажанням можуть вибрати вид послуг, складаючи своєрідне «меню» і періодично оновлюючи його відповідно до своїх запитів (подібно до того, як це робить відвідувач кафе).

Проблема менеджменту у цьому, щоб без додаткових витрат підвищити ефективність системи стимулювання праці шляхом цілеспрямованої орієнтації послуг на реальні запити служащих. Підвищення індивідуальної віддачі внаслідок такої політики слід очікувати від зростання задоволеності роботою та готовності персоналу сумлінно виконувати свої обов'язки.

Зростає і привабливість фірми як роботодавця. Додаткові вигоди компанія отримує завдяки скороченню плинності кадрів, припливу нових працівників, зниженню рівня абсентеїзму тощо.

Принцип вільного вибору в «системі кафе» уможливлює безперервну адаптацію фірмових послуг до індивідуальних, мінливих споживчих запитів і життєвим планамспівробітників. Тому логічно припускати, що ця система стимулює вірність фірмі, підвищує зацікавленість працювати у ній тривалий час.

Періодичний вибір послуг персоналом дозволяє з часом краще оцінити окремі видистимулів, що підвищує, зрештою, їх ефективність.

При плануванні та впровадженні проекту індивідуалізації фірма має ухвалити низку важливих рішень, наприклад, щодо ступеня участі персоналу у встановленні категорії та набору послуг та періодичності їх вибору, розрахункових цін між елементами «меню», виду та адаптації структури електронної системиобробки даних, інформаційної політики стосовно персоналу тощо.

Методи стимулювання

У складі програм мотивації можна назвати два рівня методів стимулювання: базовий і конкурентний.

В склад базового рівня входять методи мотивації, які традиційно включаються до стандартного компенсаційного пакету співробітника: зарплата, страховка, пільги, що надаються компанією.

В складі конкурентного рівня виділяються методи мотивації, які здійснюють основний вплив на співробітників задля досягнення головної мети компанії.

Малюнок 59 - Методи стимулювання конкурентного рівня

Вони призначені на вирішення певних завдань системи мотивації. Завдання методів стимулювання - в орієнтуванні співробітників на підвищення ефективності компанії в майбутньому, створенні зацікавленості в досягненні майбутніх високих результатів - опційні плани (з ціною виконання опціонів вище за поточну ринкової ціниакції).

Завдання методів винагороди– у заохочення співробітників за досягнуті результати, визнання його поточних та минулих заслуг – бонусні плани.

Конкурентні методи мотивації та співвідношення базового та конкурентного рівня у програмі мотивації змінюються залежно від рівня, який займає співробітник у компанії. Так для вищого керівництва винагорода в рамках базового рівня програми мотивації зазвичай становить малу частку загальної величини винагороди. Навпаки, для пересічних співробітників базовий рівень програми мотивації забезпечуватиме основну частку винагороди.

Компенсаційні плани

Найбільшою мірою реалізація мети мотивації співробітників компанії забезпечується під час використання компенсаційних планів Чинником, що визначає величину винагороди, є економічний прибуток (Різниця між післяподатковим операційним прибутком і витратами на позиковий та акціонерний капітал компанії).

Відповідно до встановленої пропорцією величина економічного прибутку за конкретний період ділиться на частки акціонерів та менеджменту в економічному прибутку. Розподіл може набувати різних форм: від грошових виплат до винагороди акціями підприємства.

Недоліки:

1. відсутність порогового значення цільового показника(Прибутки) суттєво збільшує компенсаційні витрати та забезпечує суттєве перерозподіл вартості компанії на користь менеджменту.

2. не враховується динаміка економічного прибутку, заохочення забезпечується у умовах зниження величини прибыли.

Вони усуваються в двофакторному плані. У ньому величина бонусу залежить від двох факторів: частки менеджменту в економічному прибутку поточного періоду та приросту економічного прибутку порівняно з минулим роком. Величина повного бонусу визначається сумою цільового бонусу та функції від надлишкового приросту економічного прибутку (різниця між фактичною та очікуваною величиною приросту). Надмірний приріст економічного прибутку є основним чинником у цьому плані.

Отримана величина повного бонусу може бути як позитивною, і негативною. Вона не обмежена ні граничним, ні граничним значенням. Величина повного бонусу розподіляється між накопичувальним бонусним рахунком та виплаченим бонусом.

Переваги:

1. забезпечується досягнення довгострокових, а чи не короткострокових целей.

2. метод розрахунку повного бонусу дозволяє згладжувати його величину протягом кількох періодів

3. план може застосовуватися для винагороди менеджерів різних рівнів, що впливають на величину та динаміку прибутку.

Подібна інформація.

Визнання з боку керівництва та колег підвищує задоволення людей від своєї роботи, від перебування на фірмі, від контактів з тими, хто їх оточує у повсякденній діловій обстановці. Визнання дозволяє людині повірити в надійність та стабільність становища фірми, отримати задоволення від свого статусу, від становища у колективі. Зрештою, визнання дозволяє кожному відчути свою індивідуальність і прагнути її подальшого розвитку. Існує кілька форм стимулювання праці працівників.

1. Матеріальні компенсації за підвищені витрати праці. Вони можуть здійснюватися у різних формах. Заробітна плата, матеріальні компенсації можуть набувати форми різноманітних комісійних, надання можливостей купівлі акцій за номіналом та участь у прибутках. Видом матеріальних компенсацій можуть бути різного роду соціальні гарантії- Оплата навчання, медичного обслуговування, харчування за рахунок фірми тощо.
2. Грошова винагорода за високі результати праці, великі інженерні та наукові досягнення, що мають для фірми вирішальне значення, за пропозиції, пов'язані із запобіганням появі різних проблем. Премії зовсім не обов'язково мають бути більшими, головне – несподіваними та такими, щоб про них знали всі.
3. Підвищення на посаді. Але воно впливає лише на тих, хто робить кар'єру, а таких не може бути багато через обмеженість вакансій.
4. Заохочення вільним часом.
5. Суспільне визнання заслуг колективута окремих працівників через широку інформацію про них у багатотиражному друку та на спеціальних стендах, вручення пам'ятних знаків та грамот, оголошення подяки на зборах, нагородження туристичними поїздками, квитками.
6. Особисте визнання керівництвом фірми чи підрозділу.

Наведемо кілька корисних порадз приводу ефективної мотивації працівників, які дають американські вчені Д. Янкелович та Д. Імервер. Вони вважають, що винагорода має бути безпосередньо з діяльністю, що призводить до підвищення ефективності роботи фірми загалом. При цьому кожен працівник повинен явно отримувати «свою» частку заробленого. За результати роботи, що перевищують середній рівень, людям потрібно висловлювати громадське відчутне визнання. У цьому слід уникати зіткнення інтересів співробітників та його протиріч із цілями фірми. Рекомендується заохочувати підлеглих до розробки спільно з керівниками тих показників, якими їх потім оцінюватимуть. Але при цьому не варто створювати значного розриву між обіцянками керівництва та фактичною винагородою співробітників, створювати особливі привілеї для начальства, збільшуючи і так великий розрив між ним і тими, хто справді виконує повсякденну роботу.

Останнім часом у Росії преміальні моделі оплати праці реалізуються шляхом залучення працівників:

• до участі у доходах: із сум доходу кожному працівнику виплачується винагорода, розмір якої визначається за результатами оцінки виконання ним виробничого завдання (винагорода виплачується навіть тоді, коли немає прибутку від виробничої діяльності);
• до участі у прибутках: працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку підприємств;
• до участі у капіталі: працівники отримують премії у вигляді акцій за їхньою номінальною вартістю.

У Останніми рокаминайчастіше використовуються системи групового преміювання працівників, пов'язані зі зростанням продуктивності праці:

• система Скенлона, згідно з якою частина суми, зекономленої внаслідок зниження вартості реалізованої продукціїчастки витрат за оплату праці працюючих (проти нормативної), розподіляється між працівниками;
• система Раккера, що передбачає виплату працівникам частини коштів, зекономлених внаслідок зменшення частки сукупних витрат на робочу силуу чистій продукції проти її нормативної величини;
• система «Імпрошейр», що ставить преміювання працівників у залежність від перевиконання ними норм виробітку.

Крім того, широко застосовуються системи індивідуального преміювання, такі як преміювання за бездефектну роботу, за раціоналізацію, за виконання конкретного завдання (за якість продукції, зниження шлюбу тощо).

Для формування зацікавленості в кінцевих результатах підприємств та їх структурних підрозділівОбсяг преміювання працівників на багатьох з них поставлений у залежність від цих результатів. Величина винагороди зазвичай різко підвищується з підвищенням рівня впливу на кінцевий результат (наприклад, від 5-7% постійної частини заробітної плати у робітників, до 50-120% у вищої адміністрації). У разі погіршення результатів діяльності найбільші втрати в заробітній платі зазнають фахівці апарату управління та менеджери, причому тим більші, що вищий за їх ранг.

Аналізуючи проблему оплати праці у зв'язку з акціонуванням російських підприємств, Необхідно відзначити таке. З перетворенням державного підприємствав акціонерне товариствокардинально змінюється принцип розподілу прибутку. Тепер кожен працюючий акціонер несе реальну економічну відповідальність за успішне функціонування підприємства і повинен отримувати частину прибутку насамперед у вигляді дивіденду, а свої акції. У зв'язку з цим дуже важливо, щоб сторонні акціонери не допустили зайвого перерозподілу прибутку на користь трудового колективу, як це має місце на приватизованих підприємствах Росії. Такі підприємства практично не платять дивідендів, інвестують недостатньо коштів у розвиток виробництва, однак мають рівень заробітної плати, що значно перевищує існуючий у регіоні, будують та продають на пільгових умовах житло для своїх працівників, надають їм пільгові позики тощо.

Однак основним завданням будь-який комерційної організаціїє отримання прибутку на користь всіх учасників, а соціальний розвитоктрудового колективу та його стимулювання із прибутку – лише один із інструментів досягнення цієї мети.

Не менш важливий момент – кардинальне вдосконалення нормування праці. Воно стало можливим внаслідок припинення державного регулюваннятарифів, у якому норми несли не властиву їм функцію регулювання зарплати (розроблялися свідомо заниженими). Для впорядкування оплати праці застосовувані норми виробітку слід переглянути.

Застосування будь-яких систем преміювання має обмежуватися лише сферою тих виробництв або професійних груп, де реально «працюють» підвищення ефективності.

У зв'язку з цим можна сформулювати основні напрями вдосконалення оплати праці приватизованих підприємствах з урахуванням російської практики менеджменту:
Частина прибутку, що йде на стимулювання та соціальні потреби колективу, має бути скорочена та жорстко лімітована. На преміювання персоналу за кінцеві результати діяльності має спрямовуватись лише частина прибутку, отримана внаслідок зростання продуктивності праці.

Основну частину заробітної плати більшості працівників має становити постійна частина (тариф із доплатами). Розмір преміювання має бути незначним у робітників (7-10%) і підвищуватися в інших професійних груп зі зростанням їх впливу на кінцеві результати (до 50-100% на рівні керівництва підприємства).

Нормування праці має стати важливим елементомта охоплювати максимальну кількість робітників та службовців.

«Жорсткі» тарифні сіткислід замінити на «гнучкі», які передбачають кілька ставок кожного тарифного розряду.

Застосування будь-яких спеціальних систем преміювання (за економію палива, тривалу експлуатацію інструменту тощо) необхідно обмежити тими виробництвами та професіями, де реально впливають підвищення ефективності виробництва, диференціювавши розміри премії всередині груп персоналу за рівнем впливу працівників.

У керівників підприємств та їх підрозділів мають стимулюватись як поточні результати (максималізація прибутку), так і довготривалі (висока ефективність у майбутньому). Для стимулювання довгострокових результатів рекомендується використовувати систему опціонів.

Основу зарплати становить базова частина. Вона є обов'язковою основою оплати праці. Від неї вважають компенсаційні та стимулюючі виплати, крім тих, що виплачують у фіксованому розмірі. Розкажемо у статті, як нараховуються стимулюючі виплати працівникам, які види бувають.

Види стимулюючих виплат

До них відносяться винагороди:

• За інтенсивність та досягнення високих виробничих показників;
• За стаж та вислугу;
• За якість виконуваних обов'язків;
• Премії за підсумками діяльності за звітний період.

Зустрічаються й інші види заохочень, наприклад, за здоровий образжиття, за підвищення професійних навичок і т. д. Систему стимулювання персоналу у бюджеті розробляє економічний відділза погодженням із керівником установи.

Перелік виплат законами не регламентовано. Роботодавець має право встановлювати їх на власний розсуд. Їх метою має бути підвищення стимулу працівників до праці, зростання професійного рівня, зниження плинності кадрів та залучення грамотних фахівців до трудового процесу.

Систему стимулювання закріплюють у локальному акті. Це може бути Положення про преміювання, про оплату за працю або про стимулюючі доплати. Виплати для стимулювання персоналу можуть призначатися за клопотанням безпосереднього начальника працівника. Документ передається керівнику на розгляд разом із підтверджуючими паперами, наприклад, оцінним листом.

Нарахування персоналу стимулювання є правом, а чи не обов'язком керівника.

Критерії ефективності за підсумками та якістю роботи

Виплати призначаються співробітнику з урахуванням критеріїв. З їхньою допомогою оцінюються підсумки роботи та її якість. При цьому враховуються рекомендації структур виконавчої влади. Критерії призначення доплат та його величини закріплюються у внутрішніх нормативних документах установи, колдоговорах і трудових угодах. Вони розробляються установою самостійно.

За основу можна взяти принципи, які відображені у п. 16 Єдиних рекомендацій. Вони затверджені тристоронньою комісією у сфері праці №12 від 25.12.2015. Критерії ефективності розробляються з урахуванням принципів, відображених у таблиці.

У деяких організаціях критерії ефективності мають право визначати засновники.Наприклад, для підвідомчих МНС організацій вони встановлені у додатку 3 до Наказу МНС №545 від 22.09.2009.

Виплати працівникам бюджетної сфери

З 2010 року обсяг стимулюючих надбавок має дорівнювати 30% від виділених бюджетом коштів на зарплату.При змінах у системі заробітку бюджетників, умови заохочень та його величина відбивається в угодах із співробітниками. У Рекомендаціях, за наказом Мінпраці РФ №167н від 26.04.2013, наведено перелік виплат. Вони представлені у таблиці.

Положення про стимулюючі виплати

Документ розробляється організацією самостійно. При цьому можна використати Програму покращення системи зарплати, схвалену розпорядженням Уряду №2190-р від 26.11.2012. Виходячи з цього документа для вдосконалення системи стимулювання необхідно:

• Запровадити взаємопов'язану систему критеріїв ефективності;
• Встановити надбавки відповідно до індикаторів ефективності;
• Скасувати недійсні виплати;
• Застосовувати незалежну оцінкуякості праці організації.

Керівництву при створенні положення про виплати слід провести аналіз існуючих в організації заохочень. Скасувати ті з них, які не мотивують персонал покращувати якість своєї праці та продуктивність.

У Положенні вказується періодичність виплат, терміни, розмір, показники призначення, категорії працівників, у яких стимулювання поширюється.

Стимулюючі виплати персоналу ДОП

Згідно з листом Міносвіти № 03-599 від 31.03.2008 ДОП має власними силами розподіляти кошти, що виділяються з бюджету, на матеріально-технічні, освітні потреби та зарплату. Рекомендовано виділити стимулювання праці від 30 до 40% загального фонду оплати праці (ФОП). Конкретне значення показника установу вправі встановити самостійно.

До основних критеріїв стимулювання праці працівників ДНЗ належать такі:

• Розширення кругозору дітей;
• Виявлення особливих здібностей підопічних;
• Контакт із батьками;
• Вдосконалення розвиваючих програм;
• Проведення оздоровчих процедур;
• Допомога дітям із неблагополучних сімей;
• Створення наочних елементів: плакатів, панно, виробів тощо.

Керівникам ДНЗ фонд доплат формується муніципалітетом централізовано. Відрахування до нього рекомендовано проводити величиною 5% коштів на зарплату. Призначає доплати управління освіти.

Умови преміювання працівників ДОП запропоновані Мінобрнауки у Положенні про розподіл стимулюючої частки ФОП. Заохочення встановлюються та розподіляються керівником установи за погодженням з органом самоврядування.

Приклад 1. Надбавка за стаж

До угоди з прийнятим вихователем особою включено пункт про стимулюючу надбавку за стаж. Через 3 роки безперервної праці в установі людина отримуватиме 20% надбавку до окладу, а через 6 років - 30%. Цей захід стимулює співробітника працювати на цьому місці якомога довше.

Виплати педагогам та викладачам ВНЗ

Заробіток вчителів складається з двох частин: бази та стимулюючої. Згідно з Єдиними рекомендаціями частина грошей загального ФОП на виплату базової частини заробітку має становити не менше 70% для викладачів ВНЗ та не нижче 60% - для решти закладів освіти.

Як і інших бюджетних сферах освіти порядок стимулювання праці співробітників закріплюється у локальних документах організації, колдоговорах і угодах. Розробляти та приймати рішення щодо витрачання стимулюючих сум повинні установи з обов'язковою участю представника Керівної ради освіти.

Також має бути присутня профспілка та члени трудового колективу. Підсумкова інформація повинна перебувати в вільному доступіна сайті організації. Тим самим складом визначаються показники результативності педагогічної праці, критерії обліку результатів роботи.

Затверджені надбавки прописуються у угоді з педагогом у числовому вираженні чи вигляді посилання локальний акт установи.

Як правило, стимулюючий фонд ділиться між персоналом по бальній системі. Нараховуються виплати виходячи з оціночних листів. Вони містяться підсумки праці вчителя і заохочення. Для визначення розміру надбавки педагогу роблять такі розрахунки:

1. Визначають загальну кількість балів кожного працівника.
2. Обчислюють вартість балу. Для цього стимулюючий ФОП ділиться на загальне числобалів, набраних штатом працівників.
3. Для кожного вчителя його бали примножують на вартість одного.

Рішення узгоджується та затверджується за участю Керівної ради, представників профспілки та колективу. За підсумками обговорення видається наказ чи розпорядчий акт про стимулювання персоналу.

Стимулювання праці медпрацівників

Система заробітку у медустановах регулюється Постановою про запровадження нових систем зарплати № 583 від 05.08.2008. Її склад представлений у таблиці.

Медустанови мають право самостійно підготувати систему стимулювання праці своїх співробітників, спираючись на норми закону. Вона закріплюється у відповідному Положенні. Документ повинен містити таку основну інформацію:

• З яких джерел беруться кошти на виплати;
• Які категорії працівників мають право отримувати заохочення;
• порядок нарахування доплат;
• Величина надбавки на місяць за рахунок коштів від підприємництва та обов'язкового соціального страхування (ОМС);
• Порядок оцінки роботи медперсоналу для нарахування виплат.

Приклад 2. Розрахунок заробітку лікаря

Оклад лікаря-дерматолога 25 000 грн. Нормативними документамиустанови передбачені стимулюючі виплати за стаж та кваліфікаційну категорію. Лікар працює у лікарні понад 10 років, за стаж він отримує щомісяця надбавку 20% до окладу. Він має найвищу категорію, що додає ще 30%.

Заробіток лікаря складе:

25 000 * 20% + 25 000 * 30% + 25 000 = 37 500 грн.

Основними критеріями нарахування стимулюючих доплат медпрацівникам є застосування інноваційних способів лікування, задоволеність хворих на якість послуг, підвищення кваліфікації та застосування отриманих знань у роботі, відсутність скарг, штрафів тощо.

Рубрика “Питання та відповіді”

Запитання №1.Співробітник неодноразово прогулював роботу. Директор вирішив позбавити його премії. Як це оформити?

У положенні про преміювання встановлюють критерії нарахування доплат та випадки, коли заохочення не сплачується. Наприклад, вона не нараховується за дисциплінарне порушення. Керівник повинен видати наказ про оголошення працівникові догани та ознайомити його з ним під підпис. На підставі цього документа премію можна не сплачувати.

Запитання №2.Чим відрізняються компенсаційні виплати від тих, що стимулюють?

У разі відхилення умови праці від норм застосовують компенсаційні надбавки, що стимулюють використовують для заохочення співробітників та підвищення їх зацікавленості у виробничому циклі.

Запитання №3.Чи може співробітник, який перебуває на випробувальному терміні, претендувати на стимулюючі виплати?

Працівники на випробуванні мають самі привілеї, як і решта персонал (ст. 70 ТК РФ). Відомості про розмір заохочення та порядок його виплати повинні зазначатися у трудовій угоді зі співробітником.

Запитання №4.Чи можна змінювати розмір заохочувальних виплат?

Можна, можливо. Якщо величина доплати відбито у договорі, про зміни умов угоди співробітника слід повідомити щонайменше, ніж 2 місяці до передбачуваних нововведень під підпис (год. 1, 2 ст. 74 ТК РФ). Потім видається додаткова угода договору. Зміни також вносяться до всіх локальних документів, що стосуються зміни виплат.

Запитання №5.Навіщо нараховується надбавка педагогам?

Основними критеріями стимулювання праці вчителів є: періодичне підвищення кваліфікації, позакласна робота з учнями, впровадження індивідуальних планів та методик викладання, заняття з дошкільнятами, організація секцій та гуртків, зростання успішності дітей тощо.

Отже, виплати стимулюючого характеру дозволяють як поліпшити матеріальне становище співробітників, а й сприятливо впливають результати трудової діяльностіу установах.

В будь-який економічній системіПраця є свідомою, доцільною, енерговитратною, корисною діяльністю людини, що здійснюється для задоволення певних суспільних і особистих потреб. Праця характеризується задоволеністю, оскільки кожна діяльність завершується певним результатом, тобто. його оплатою. Величина оплати праці залежить від кількісних та якісних показників праці кожного працівника та колективу в цілому. Такими показниками є обсяг виконаної роботи, кількість випущеної продукції, їхня якість, а також ефективність трудової діяльності.

Економічний механізм реалізації мотивації праці являє собою форми та методи впливу на інтереси з метою спонукання людини до суспільно корисної діяльності та є центральною ланкою в системі управління персоналом у кожній організації. Шлях до ефективному управліннюперсоналом проходить через розуміння мотивів людини до трудової діяльності або мотивації, що є сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, Що спонукають до здійснення певних дій.

Ефективність мотивації працівників на конкретному підприємстві визначається ступенем досягнення основних економічних та соціальних цілей. Тому в динамічних ринкових відносин на сучасному етапімотивація праці спрямовано реалізацію наступних завдань:

орієнтацію підвищення економічної ефективностіта ефективності праці, конкурентоспроможності продукції, а також економічного зростання;

стимулювання впровадження у виробництво досягнень науки та техніки;

економне та раціональне використаннявсіх видів ресурсів;

здійснення стимулювання праці кожного працівника та колективу у прямій залежності від кількості, якості та результатів;

забезпечення обґрунтованих співвідношень рівня оплати праці різних професійно-кваліфікаційних категорій та груп працівників;

надання колективам підприємств права повного розпорядження заробленими коштами;

підвищення відповідальності суб'єктів господарювання у стимулюванні праці.

Для вирішення наведених цілей соціально-економічний механізм управління персоналом на підприємстві має бути спрямований на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей та поведінки людей у ​​процесі праці із загальними цілями організації. Для цього використовується спосіб вимірювання потреб та інтересів персоналу, що оцінюється задоволеністю персоналу своєю роботою.

Проте ступінь задоволеності роботою може бути різна у багатьох працівників залежно від своїх особистих цілей, рівня організації виробничої, економічної, соціальної та мотиваційної діяльності.

З точки зору мотиваційного впливу на персонал організації та основні результати їхньої трудової діяльності найбільший інтерес мають представляти працездатність чи можливість та готовність працівника до роботи, а також умови праці. Можливості людини відбивають його здібності до праці, що характеризуються рівнем знань, умінь, здоров'ям, витривалістю та іншими якостями. Готовність до праці відноситься до схильностей людини виконувати свою роботу, характеризує його залежність трудової поведінкивід мотивації, характеру роботи, очікуваної винагороди та інших чинників. Умови праці включають фактори, що впливають на результативність роботи та знаходяться поза його прямим впливом.

На результативність праці персоналу надають мотивуючий вплив такі чинники, як стиль керівництва, чітке усвідомлення мети роботи та інші. Мотивація персоналу організації здійснюється роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системами заохочень і покарань працівників. Причому на одних людей краще діють одні способи, на інших – інші.

У системі мотивації трудової діяльності персоналу розрізняють два рівні результативності праці: прийнятний та стимулюючий. Прийнятний рівень результативності є певною мірою трудових зусиль людини, відповідну чинним нормампраці. Він вважається суб'єктивно прийнятним кожним працівником і його слід стимулювати. Стимулюючий рівень становить ступінь перевиконання норм праці понад 100%. Більшість працівників цей рівень може стимулюватися з допомогою перерозподілу матеріальної винагороди, одержуваного результаті підвищення продуктивність праці.

Стимулювання необхідного рівня результативності праці працівників досягається або шляхом підбору персоналу з відповідної внутрішньою мотивацією, для якого особливе значення має своє внутрішнє задоволення результатами, що досягаються, або шляхом зовнішньої мотивації, за якої відбувається задоволення бажань і потреб людини через систему матеріального та морального стимулювання.

p align="justify"> Особливого значення в стимулюванні ефективності праці працівників в умовах ринкової економіки набуває матеріальну грошову винагороду, тобто оплата праці, так як грошові доходи визначають можливості придбання товарів, здобуття освіти, медичних послуг та інших.

Головними статтями доходів населення є заробітна плата та трансфертні платежі, співвідношення між якими значно впливають на поведінку людей. Коли в структурі доходів переважає заробітна плата – це мотивує трудову активність людини, її ініціативу та заповзятливість. Коли ж підвищується роль трансфертів (виплати із соціального страхування, допомоги по безробіттю, стипендії, субсидії, пенсії ветеранам та інші), люди стають відносно пасивнішими щодо виробничої діяльності та з'являються настрої утриманства. Остання обставина необхідно мати на увазі та враховувати у діяльності організації, оскільки частка трансфертних платежів у доходах населення зростає.

Що стосується мотивуючої ролі заробітної плати як основної форми матеріальної винагороди за працю, то вона залежить від низки обставин. Держава в законодавчому порядкувстановлює мінімальний рівень заробітної плати та тарифну ставку першого розряду, що є вихідною базою стимулювання праці. На підприємствах встановлюється прямий зв'язок між розміром оплати праці та кваліфікацією працівника, складністю виконуваної роботи. На мотивуючу роль заробітної плати суттєво впливає попит та пропозиція на ринку праці. Так, зростає попит на працівників, які мають середню та вищу професійну освіту, що володіють навичками використання комп'ютерної техніки та одночасно скорочується попит на працівників низької кваліфікації.

У разі ринкової економіки виникло безліч гнучких та ефективних систем стимулювання праці. Це розподіл заробітної плати на основну та додаткову, за якої перша частина заробітку, приблизно 70-80% його загальної суми виплачується відповідно до кваліфікації працівника, а друга надає різні додаткові та преміальні виплати.

Широкий розвиток набуває стимулювання підприємницької діяльності. Винагородою підприємцю за роботу є підприємницький дохід. Його одержують за поєднання факторів виробництва, організацію їх господарського функціонування та ефективного використання, відповідальність та ризик, який неминучий у будь-якому бізнесі. Якщо ризик виправдався, підприємець отримує дохід, структурними елементамиякого є: 1) заробітна плата підприємця за керування виробництвом; 2) рента (якщо він використовував, наприклад, власну ділянку землі); 3) відсоток (якщо у виробництві застосовувався капітал самого підприємця та премія за ризик, на який він йшов, організуючи свій бізнес).

Світова та вітчизняна практика показує, що існує багато форм оплати праці – систем матеріального заохочення, проте на одному підприємстві не повинно бути множинності форм та систем стимулювання, а найвагомішою у заробітку має бути тарифна частина та становити не менше 50-60%.

Істотну роль у сучасної економікиграють моральні стимули, які є систему методів демократичного на людини як особистість із підвищення ефективності його праці. Чим більше праця людини перетворюється на творчу діяльність, тим помітніше зростає роль моральних стимулів.

Говорячи про моральні стимули, необхідно враховувати, що це, по-перше, стимули, викликані творчим натхненням від самого процесу праці, а по-друге, це стимули, що виникають у людей залежно від соціально-економічних умов, їх морально-політичних поглядів. та переконань.

У колективах здійснюється індивідуальне моральне стимулювання та його дія спрямована на кожну людину окремо. Здійснюється воно за досягнення перед колективом і суспільством, за досягнення високих виробничих показників, за внесок у збільшення суспільного багатства.

У процесі стимулювання праці величезного значення набуває проблема пріоритетів, ранжування впорядкування економічних інтересів, які виражають відносини людей щодо виробництва та присвоєння матеріальних благта послуг. Варто зазначити, що ринкові відносиниперетворюють економічні інтереси, їх стає більше, вони різноманітніші та значніші за змістом. В основі цих процесів лежить реформування відносин власності, що наповнює новим змістом особисті, колективні та суспільні інтереси, від яких залежить прибуток. Причому чим більші доходи отримуватимуть окремі працівники, колективи (фірми), тим легше суспільству через податкову систему вирішуватимуть загальнодержавні економічні, соціальні та екологічні проблеми.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - зовнішнє спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина.

Стимулювання праці передбачає створення умов (господарського механізму), у яких активна трудова діяльність, дає певні, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально зумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати її робити краще (більше) те, що зумовлено трудовими відносинами.

Мотив – це те, що викликає певні дії людини, її внутрішні та зовнішні рушійні сили.

У структуру мотиву праці входять:

потреба, яку хоче задовольнити працівник;

благо, здатне задовольнити цю потребу;

трудова дія , необхідне отримання блага;

ціна - витрати матеріального та морального характеру, пов'язані із здійсненням трудової дії.

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (отримати певні блага) у вигляді трудової діяльності. Вплив мотивації на поведінку людини багато в чому залежить від багатьох факторів, він дуже індивідуальний і може змінюватися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини.

Хороша робота з мотивації працівників веде:

до збільшення обороту та прибутку;

До покращення якості виробів;

До більш творчого підходу та активності у впровадженні досягнень НТП;

До підвищеного припливу працівників;

до підвищення їхньої працездатності;

До більшої згуртованості та солідарності;

до зменшення плинності кадрів;

До покращення репутації фірми.

На людину, яка описується деяким мотиваційним профілем, з метою змінити її поведінку в організації, впливає у формі деякого стимулу. Класифікація форм стимулювання:

1. Негативні – незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

2. Грошові - заробітна плата, включаючи всі види премій та надбавок.

3. Натуральні - купівля чи оренда житла, надання автомобіля та ін.

4. Моральні - грамоти, почесні знаки, подання до нагород, дошка пошани та ін.

5. Патерналізм (піклування про працівника) - додаткове соціальне та медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

6. Організаційні - умови роботи, її зміст та організація.

7. Залучення до подолання та участі в управлінні.

Отримавши стимул, людина реагує на нього відповідно до свого мотиваційного профілю. Ця реакція може бути позитивною, і людина змінить свою поведінку так, як це замислювалося; нейтральною; негативноюколи небажана поведінка тільки посилюється.

У поняття компенсаційного пакету входить:

Заробітна плата - постійна частина винагороди, виражена в будь-якому грошах.

Система преміальних, або бонусна система - частина винагород, яка може дуже сильно варіювати від компанії до компанії, від позиції до позиції, від співробітника до співробітника. Насправді зустрічаються розміри бонусів від 0 до 50-60% річний зарплати співробітника. Виплачується досягнення певних результатів. Зарплата у чистому вигляді, а також у поєднанні з бонусом не є достатнім засобом мотивації.

Система не грошової винагороди, яка, у свою чергу, ділиться на дві частини:

Чи не грошова матеріальна винагорода - все те, що співробітник може доторкнутися, відчути, зберегти для себе або скористатися ними,

Чи не матеріальна винагорода.

Форми стимулювання

Таблиця 8.5 - Форми стимулювання

Методи стимулювання

У складі програм мотивації можна назвати два рівня методів стимулювання: базовий і конкурентний.

В склад базового рівня входять методи мотивації, які традиційно включаються до стандартного компенсаційного пакету співробітника: зарплата, страховка, пільги, що надаються компанією.

В складі конкурентного рівня виділяються методи мотивації, які здійснюють основний вплив на співробітників задля досягнення головної мети компанії.

Малюнок 8.1 - Методи стимулювання конкурентного рівня

Вони призначені на вирішення певних завдань системи мотивації. Завдання методів стимулювання – в орієнтуванні співробітників підвищення ефективності компанії у майбутньому, створенні зацікавленості у досягненні майбутніх високих результатів - опціонні плани (з ціною виконання опціонів вище поточної ринкової ціни акції).

Завдання методів винагороди – у заохочення співробітників за досягнуті результати, визнання його поточних та минулих заслуг – бонусні плани.