АННОТАЦІЯ

Досліджено методи щодо вдосконалення системи управління персоналом. Проаналізовано передовий зарубіжний досвід у галузі управління персоналом. Розкрито структуру системи управління людськими ресурсами за кордоном. Розглянуто основні школи менеджменту американська та японська. Виявлено основні тенденції у розвитку систем управління персоналом у США. Проаналізовано основні проблеми у сфері управління людськими ресурсами у Японії.

ABSTRACT

Методи для впровадження особистих управлінських систем повинні бути вивчені. Досвідчений іноземний досвід в області особистого управління є analyzed. Структура людських ресурсів управління системою єрозповсюдженою. Головними школами управління є американські і китайські. Основними тенденціями в розвитку персоналу управління системами в США є переробка. Головні проблеми в області людських ресурсів управління в США є analyzed.

Ключові слова: світова економіка, США, Японія, Управління персоналом, менеджмент.

Keywords: world economy, USA, Japan, Personnel management, management.

Протягом дуже тривалого періоду досвід управління персоналом, і підприємством у найрозвиненіших країнах не враховувався як теоретиками, і практиками з усієї Росії. Але, стало очевидним, що неупереджене ставлення до колосального досвіду цих країн і перенесення його практик, методик, форм в управління підприємствами та персоналом в Росії може зробити механізм управління більш гнучким і сприйнятливим до будь-якого впровадження нової методики управління, ці нововведення в більшій своїй мірі сприяють раціональному та адекватному управлінню використання творчого кадрового потенціалу співробітників в організації.

В даний час кризові явища в системі управління персоналом як на організаціях і підприємствах світової спільноти, так і в самій Росії спонукали вчених – управлінців до пошуку новітніх методів удосконалення та покращення управління персоналом, які започаткують ліквідацію стереотипів в управлінському мисленні, та до розробки найновіших концептуальних підходів. Варто зазначити, що при цьому і нові підходи до управління персоналом за межами Росії не відразу дали задовільні результати. Це було пов'язано з тим, що західні корпорації спочатку запозичували досвід інших країн (наприклад Японії та США), не виконавши для використання даного досвіду необхідних модернізацій у своїй системі управління праці, які визначаються соціально – економічними, організаційними та ентопсихологічними особливостями країн.

У цей час необхідно пам'ятати і оцінювати вплив наслідків механічного копіювання досвіду західних країн економіку цієї країни. Довгострокове захоплення російського простору в перспективі, поширення досвіду західних країн і вплив на інші сфери, і особливо на духовну та соціальну сфери, але поступово в уми та свідомість росіян впроваджуються цінності, західного та американського способу життя, культура, знання, та багато іншого .

Так, дуже багатьма російськими експертами, соціологами та вченими підтверджується дуже інтенсивний розвиток західних традиційних цінностей. Це є найяскравішою проблемою втрати цивілізаційної подібності, яку на відміну від політики, та економіки відновити практично неможливо. Представляема у світлі, вона найчастіше не приймається російським співтовариством. Ця ситуація змушує необхідність зміни всіх методів зовнішнього впливу країнами із заходу, прийняття країнами Європи та заходу прихованого характеру, що дозволяє в неявній формі впливати на цілеспрямовану соціальну діяльність по досягненню своїх власних цілей та завдань, не викликаючи при цьому прямого опору.

У цей час процеси глобалізації світового економічного суспільства та розвиток сучасних технологій диктують власні стандарти у сфері управління персоналом. Ось для управління персоналом Росії наприклад, актуально на даний момент розмежування механізму менеджменту на невидимі і видимі кінцеві результати (для організацій різної форми власності), психологічний настрій персоналу в організації та підприємстві на необхідність сприйняття сучасних методів управління персоналом, вибір моделей довгострокового розвитку, що включають всі нюанси аспекти планування майбутнього та кар'єри співробітників організацій та підприємств, формування механізму господарського мислення персоналу, зорієнтованого на кінцевого споживача. Також зростання промислових забруднень у Східно-Сибірському регіоні та безпосередня близькість унікального та єдиного у своєму роді озера Байкал вимагають від прилеглих підприємств та організацій впровадження основ екологічного менеджменту та вироблення у персоналу організацій та підприємств норм екологічної поведінки.

Тому для російських організаційта підприємств стає актуальним вивчення розуміння, та адаптування зарубіжного досвіду та управління під себе, та до умов Російської праці.

За кордоном систему управління людськими ресурсами прийнято ділити на 7 пунктів: Розвиток та навчання, управління, добір та визначення на посаду, пільги та винагороди, трудові відносини, здоров'я, трудова безпека та конфіденційність.

У світовій практиці виділяють 2 підходи до формування системи управління персоналом – американський та японський. Обидва підходи акцентують увагу на активізацію людського ресурсу, постійних технологічних поліпшень, стратегічну орієнтацію на велику кількість видів та багатосторонній розвиток послуг та товарів, що передаються, або передачі або делегуванні прав, повноважень і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління виробництвом у помірній мірі, а так ж їм властива орієнтація на розробку та реалізацію довгострокових стратегічних планів розвитку підприємства.

Специфіка соціально-економічного розвитку зумовлює особливості кожного підходу.

Американська система керування персоналом.

В основі американського підходу до формування системи управління персоналом стоїть принцип індивідуалізму. Американські корпорації при доборі кадрів віддають перевагу яскравим, харизматичним особистостям, здатним яскраво і креативно, оригінально та творчо підходити до вирішення поставлених завдань та генерування ідей, які будуть приносити потрібні позитивні результати. Для якісного виконання поставлених завдань обов'язки менеджерів всіх ланок з управління персоналом США включають організацію, координацію і контроль роботи персоналу. Управління персоналом на підприємствах і в корпораціях включає наступні взаємопов'язані напрямки діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, встановлення розміру заробітної платита системи послуг, профорієнтація та соціальна адаптація працівників, навчання персоналу, оцінка трудової діяльності персоналу, кар'єрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників та спеціалістів, служб управління персоналом та інші.

Існує кілька проблем у галузі управління персоналом, з якими зараз стикаються американські корпорації. Однією з основних проблем є великі мультинаціональні корпорації (МНК). На підвищення продуктивності праці впливає соціально-психологічний клімат у колективі та корпорації. Тому в Америці, де основу економіки складають саме мультинаціональні корпорації (МНК), завданням управління людськими ресурсами є розвиток механізмів, що сприяють адаптації та акліматизації персоналу в структурі різних груп, що сформувалися в колективі, згуртуванню колективу та усунення конфліктів у ньому.

Американськими дослідниками в галузі управління людськими ресурсами виявлено ще одну не мало важливу проблему – різноманітність робочої сили. З переходом до федерального законодавства, що забороняє дискримінацію зайнятості, змінилася сама політика і система найму персоналу, яка тепер допускала до працевлаштування неповнолітніх і кандидатів жіночої статі, що стали найшвидшою частиною робочої сили і обов'язком для менеджерів з підбору персоналу в задоволенні їх. Зі скороченням народжуваності в США та ще більш очевидним процесом глобалізації зайнятості стали домагатися більша кількість латиноамериканських, азіатських та інших емігрантів.

Також потенційною проблемою виявляють поділ між молодим і старшим поколінням працівників. Підготовка молодого покоління робочої сили оцінюється низьким рівнем досвіду та необхідною кваліфікацією, необхідним для виконання високотехнологічних робіт. Відсутність кваліфікації та досвіду позначається на ефективності діяльності корпорації, які зазнають значних втрат внаслідок виконання робіт нижчої якості та продуктивності, що призводить до великого зростання кількості скарг з боку споживачів. Кадрові ресурси стали важливим центром для забезпечення корективної освіти та вимагають значних витрат з боку компаній, корпорацій, підприємств та участі урядових органів.

В американській системі управління персоналом корпораціями передбачені анкетування та різні тести на всіх етапах – від працевлаштування до подальшого просування кар'єрними сходами. І майже всі корпорації та підприємства намагаються підібрати кадри з неординарним складом розуму, що володіють стресостійкістю та здатністю до самостійного прийняття важливих управлінських рішеньта новаторських ідей, які сприятимуть стійкості корпорації на ринку та підвищенням конкурентоспроможності.

Японська система управління персоналом одна із найефективніших систем управління у світі, і визнана вона не офіційно - менеджментом з людським обличчям. У країні в якій мало природних ресурсів традиційно так склалося культивується мораль, і кажуть вони: "Наше багатство - це людські ресурси". У таких країнах намагаються створити максимально ефективні умови для максимально продуктивного використання ресурсів, що видобуваються. Довге життя Японії та японців у важких природно-географічних і кліматичних умовах виробила ту саму приголомшливу всю планету дисциплінованість і працьовитість. Японська модель управління персоналом ґрунтується на принципі: «Ми всі одна велика сім'я». Головна мета - встановити хороші відносини між співробітниками, зробити їхнє ставлення до корпорації як до рідної сім'ї, сформувати розуміння робітників і менеджерів так, щоб вони були однією великою сім'єю, і працювали на благо цієї родини.

Підготовка співробітників у Японії є обов'язковою частиною загальної системитрудових відносин у корпорації, фірмі, підприємстві. Останнім часом головною особливістю корпорацій виробничого процесу розвитку творчого потенціалу японських корпорацій стає так звана система «управління знаннями». Даний термін означає перетворення компанії на єдину систему, яка самонавчається, яка використовує свій досвід, навички та можливості як лабораторії передового досвіду і що залучає до процесу пошуків та нових звершень усю «сім'ю». Для збільшення гнучкості виробництва та його чутливості до мінливих умов на ринку праці і не тільки японські корпорації дуже широко залучають так звану систему «конбан» - комплекс зворотних зв'язків між споживачами даного продукту, і тими, хто його виробляє. Зміна вимог попиту споживачів моментально передається до початку технологічної лінії і відразу реалізується без затримки робочого процесу.

Японський досвід управління персоналом у промисловій сфері дуже гнучкий, сучасні новітні технології та техніки, з різних причин не знайшли себе з різних причин, і які знайшли собі застосування інших країнах світу, з великим успіхом впроваджено японське виробництво. Але в Японії, як і в інших країнах, є свої витрати: наприклад, більшість молодих співробітників не витримують заданий життєвий темп, який так диктує дане нинішнє суспільство, як морально, так і фізично страждають від високих темпів роботи.

Можна нарешті сказати, що в Східному Сибіру вже сформувався вагомий прошарок якісних вітчизняних фахівців та зарубіжних МНК, хто може успішно використовувати даний досвід країн заходу і сходу в галузі управління персоналом, але вже адаптувавши цю систему на вітчизняних компаніях.

Список літератури:
1. Базаров Т.Ю. Управління персоналом. Практикум. - М: Юніті-Дана, 2009.
2. Біляцький Н.П. Управління персоналом. – К.: Сучасна школа, 2010.
3. Володько В.Ф. Міжнародний менеджмент. - М: Амалфея, 2009.
4. Луньов А.П., Міньова О.К. Порівняння європейського та японського досвіду управління персоналом // Гуманітарні дослідження. 2008. № 4. С. 213-215.
5. Орлова О.С. Управління персоналом сучасної організації. – К.: Іспит, 2009.
6. Потьомкін В.К. Управління персоналом. – СПб.: Пітер, 2010.
7. Федорова Н.В., Мінченкова О.Ю. Управління персоналом організації. - М: КноРус, 2010.

Користується все більшим впливом через успіхи японських підприємств у всьому світі. Разом з тим, оскільки японська модель багато в чому зав'язана на японську культуру, яка має свої унікальні відмінні риси, не всі елементи, підходи та практики в галузі управління персоналом можна з успіхом поширювати на інші країни. У будь-якому випадку американську та японську модель прийнято розглядати як такі, що знаходяться на різних полюсах, в першу чергу, з точки зору орієнтації на індивідуалізм (США) і колективізм (Японія). У свою чергу європейська модель також має важливі відмітні ознаки. ЯпоніяЯпонські компанії є просто організаціями, орієнтованими отримання прибутку. Оскільки в Японії поширене довічне наймання, то й організації у своїх відносинах із працівниками виходять набагато далі за стандартні трудові відносини.Саме у зв'язку з цим кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцент у якій робиться такі поняття, як щирість, гармонія, співробітництво, внесок у поліпшення життя суспільства.Можна виділити наступні риси управління персоналом.

Організаційні принципи	• тотальна орієнтація задоволення потреб клієнта, як зовнішнього, і внутрішнього; • орієнтація на безперервне генерування та впровадження інновацій; • орієнтація на безперервне вдосконалення діяльності; • увага не до окремих функцій, а до їх взаємозв'язку
Стиль управління	Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприятиме взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні відносини. У японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи мають загальний характер
Контроль	Японські організації переважно орієнтують своїх співробітників на самоконтроль і самоорганізацію. Джерелом контролю є ефективність у рамках технологічних та бізнес-процесів. Усередині компанії мають місце обмін інформацією, часті контакти та прийняття рішень на основі принципу консенсусу
Розвиток працівників	З погляду вимог до розвитку компетенцій японські компанії орієнтують своїх співробітників на оволодіння гранично широким колом кваліфікацій та компетенцій. Велика увага приділяється ознайомленню новачків з функціонуванням всієї організації загалом у вигляді переміщення їх у різних позиціях у різних структурах підприємства. Істотним аспектом формування співробітників компанії є практика внутрішньофірмового професійного навчання. Витрати навчання співробітників у японських компаніях у середньому перевищують американські в 3-4 разу
Політика УЧР	Можна виділити таку політику щодо управління людськими ресурсами у японських компаніях: • довічне наймання; • оплата праці відповідно до вислуги років; • компанійські профспілки; • внутрішньофірмовий ринок робочої сили; • внутрішньофірмове виробниче навчання; • ротація системи колективного підряду та колективного прийняття рішень; • внутрішньофірмове соціальне забезпечення; • системи спільних консультацій робітників та підприємців; • гуртки контролю якості
Підбір персоналу	Японські компанії ретельно відбирають та комплектують свій персонал, і у керівників багато часу йде на неформальну оцінку роботи підлеглого. Зазвичай працівник у японській компанії отримує нове призначення через два-три роки і знає, що якість виконання ним своїх обов'язків визначить характер його чергового призначення
Адаптація персоналу	Програма навчання прийнятих працювати у фірму розрахована іноді кілька років і включає як широку професійну підготовку, але й вивчення історії, цілей, принципів діяльності фірми. Іноді компанії використовують методи релігійного тренінгу. З метою зміцнення групової солідарності нових працівників можуть поселити на якийсь час у гуртожиток фірми
Організація праці	Для організації праці властива орієнтація на основні культурні норми Японії: поваги до самого статусу керівника, колективізму, раціоналізації, знеособленості та справедливості, які виражаються в бюрократичності японських організацій. Можна виділити такі риси японської організації праці: • гнучкість розподілу робіт та ротація працівників; • мобільність та довгостроковість навчання персоналу; • використання механізмів, що зацікавлюють працівників у результатах їхньої праці; • гнучка організація системи матеріального стимулювання; • жорстка дисципліна на робочому місці; • орієнтація на розвиток персоналу
Документи	Основний документ, який регулює трудові відносини в японській компанії, - це внутрішньофірмове положення про зайнятість. Усі фірми з чисельністю зайнятих від 10 осіб зобов'язані зареєструвати свої внутрішні нормативні актиу місцевому бюро нормативів праці. Положення про зайнятість діє як трудового договору. Воно визначає умови праці, її оплату, вимоги до постійних працівників; зберігається у відділенні кадрів. У фірмах, де існує профспілка, ще одним базовим документом є колективна трудовий договір. За змістом і практичної значущості він подібний до положення про зайнятість. Відрізняє його те, що в ньому визначено статус профспілкової організації та її членів у компанії
Планування	Планування персоналу Японії не поширене. Натомість реалізуються такі правила: • одного разу найнятий не повинен звільнятися, за винятком виняткових випадків; • після досягнення вікової межі працівник повинен піти на пенсію або бути переведений на тимчасову роботу. Важливим показником у плануванні чисельності працівників є збалансована вікова структура персоналу. Викликано це такими міркуваннями: • щороку певна кількість працівників, які досягли вікової межі та одержують найвищу зарплату, повинні йти у відставку. Це значно скорочує витрати на зарплату, тому що їх замінюють випускники навчальних закладів, які отримують найменше в компанії; • підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі
Шкала посад	У Японії прийнято таку шкалу посад: • спеціаліст третього розряду (випускник університету); • спеціаліст другого розряду (пересічний працівник); • спеціаліст першого розряду (пересічний працівник); • звичайний кандидат на управлінську посаду; • керуючий третього розряду (провідний адміністратор чи інженер); • керуючий другого розряду (заступник начальника відділу, начальник відділу, заступник начальника відділення); • керуючий першого розряду (заступник начальника відділення та головний інженер); • начальник відділення, директор
Оплата праці	Система оплати праці японських компаніях будується на наступних принципах: • розмір винагороди визначається соціальними, а чи не економічними чинниками; • індивідуальний дохід встановлюється з урахуванням того, скільки одержують інші працівники компанії; • система узгоджується із принципом довгострокового найму. У японських компаніях зарплата встановлюється відповідно до принципів справедливості, тобто. застосовується єдиний порядок оплати всіх ієрархічних рівнях. Функції управління заробітною платою в японських компаніях централізовані та передані відділу управління персоналом. Керівники підрозділів не займаються цими питаннями і зазвичай не знають скільки отримують їх підлеглі. Дохід працівника включає: місячну винагороду; сезонні доплати (бонуси); вихідна допомога. Число та розмір щомісячних доплат як постійної частини винагороди у різних компаніях неоднакові. Змінна частина заробітної плати включає головним чином винагороду за понаднормову роботу
Соціальний розвиток	У японських компаніях велику роль відіграє система соціального розвитку. Значна частина витрат підприємств на персонал реалізується у вигляді витрат на соціальні потреби (житлове будівництво, медичне обслуговування та дозвілля). Ця діяльність японських компаній спрямовано зміцнення прихильності її працівників, з їхньої емоційну і духовну інтеграцію. Щорічно влаштовуються барвисті церемонії офіційного зарахування до компанії новобранців

СШАРобота з управління людськими ресурсами США забезпечена великою кількістю теоретичних досліджень, навчальних програм, консультаційної підтримки.Американську і японську модель управління персоналом прийнято розглядати як перебувають у різних полюсах, насамперед, з погляду орієнтації на індивідуалізм (США) і колективізм (Японія).Для сучасного етапу розвитку сфери управління людськими ресурсами в американських компаніях властиво:

• розширення змісту, форм та методів роботи з персоналом фірми;
• поглиблення спеціалізації у різних функціях управління персоналом;
• зростання професіоналізму співробітників СУЧР;
• збільшення видатків на діяльність СУЧР;
• активізація використання інформаційних технологій.

Зрештою можна виділити такі риси сфери управління людськими ресурсами в американських компаніях.

Напрями роботи	У сучасних системах управління персоналом особливе значення надається планомірної підготовки керівників на вищі посади, особливо ретельному добору претендентів на ці посади. Деякі корпорації виділили у своїй організаційній структурі штабні служби, що забезпечують на строго індивідуальній основі опрацювання питань щодо планування підготовки, просування, заміщення управлінського персоналу вищого рівня. Усі основні технологічні та методичні інновації в управлінні персоналом з'явилися з практики управління управлінським персоналом американських компаній
Політика управління персоналом	Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виразів цілей, які мають короткостроковий характер. Управлінські рішення, зазвичай, приймають конкретні особи і відповідають їх реалізацію. У багатьох американських корпораціях основна увага приділяється індивідуалістичним цінностям американця - бажанню стати багатшими, розумнішими, значущими, ніж всі інші. Управління персоналом підігріває амбіції співробітників, і основний акцент робиться на розвиток неформальної змагальності між творцями нової продукції, нових форм обслуговування і т.д.
Ставлення до персоналу	Особливостями системи управління в американських фірмах є: • персонал сприймається як основне джерело підвищення ефективності діяльності підприємств; • співробітникам надається певна автономія у прийнятті рішень; • при підборі особливу роль відіграють такі критерії, як освіта, практичний досвідроботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі; • орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, науковців
Роль СУЧР	У США кадрові служби фірм є відносно великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з персоналу. Деякі віце-президенти уособлюють окремі функції з управління персоналом, що зростають за значущістю: віце-президент з управління талантами, з управління знаннями і т.п. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми
Підготовка персоналу	В американських компаніях велика роль приділяється навчанню та перенавчанню персоналу. Поширені внутрішні та зовнішні навчальні програми, дедалі більшої ролі набувають дистанційні та електронні форми навчання. У великих та інноваційно орієнтованих компаніях створюються корпоративні університети. Однією з тенденцій розвитку корпоративних університетів є надання можливості навчатися в них зовнішнім фахівцям та набуття корпоративними університетами статусу центрів доходів.
Організація праці	У американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професіонали у вузькій галузі знань, і тому просування їх з ієрархії управління відбувається в основному по вертикалі, що означає, що фінансист робитиме кар'єру тільки в цій галузі. Це обмежує можливості просування за рівнями управління, що зумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід із однієї фірми до іншої
Підбір	У американських фірмах прийому працювати потенційні кандидати проходять тестування виявлення професійної підготовки. Зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок найму працівників. Після прийому працювати проводиться процедура запровадження посаду, коли працівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкціями, обмеженими його вузькою спеціалізацією, і знайомлять з діяльністю фірми загалом та її організованою культурою. Через визнання великої ролі індивідуальних компетенційвелику роль набуває хедхантинг та розвиток інноваційних методів пошуку та підбору необхідного персоналу
Звільнення	Звільнення персоналу, включаючи менеджерів, в американських фірмах, як правило, супроводжується тривалою серією оціночних та виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Оцінка роботи кожного працівника проводиться один чи двічі на рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівниками та його начальником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхів їх ліквідації, а у разі потреби – попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від покращення роботи
Оплата праці	У США система оплати праці передбачає таке: • робітники отримують погодинну оплату, що пов'язано з високим рівнем механізації праці, де виробіток від робітника практично не залежить; • мінімальна оплатапраці регулюється законом; • при визначенні середнього рівня оплати компанії стежать, щоб вона була нижчою, ніж в інших фірм у даному географічному районі; • розміри заробітку залежать від кваліфікації працівника та вартості проживання у цій місцевості; • підвищення заробітку зазвичай проводиться щорічно всім працівників, чия робота оцінюється позитивно. Атестація працівників проводиться щороку. Оцінку роботи дає керівник на основі відомостей, які подаються безпосередньо начальником; • розміри заробітків інженерно-технічних працівників та керівництва не оголошуються. Вони встановлюються на основі індивідуальної угоди між адміністрацією та відповідним працівником. Премії виплачуються зазвичай лише вищому керівництву фірми. У більшості американських фірм системи оплати праці відрізняються негнучкістю, не мають достатнього мотиваційного ефекту і слабо стимулюють підвищення продуктивності праці. Сама заробітна плата може лише зростати і практично ніколи не зменшується. Основні види додаткової оплати праці США включають: • премії управлінського персоналу; • компенсаційні виплати при виході у відставку; • спеціальні премії менеджерам незалежно від своїх успіхів; • при постійній величині базового окладу премії, залежні від величини прибыли; • доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи; • оплата без погодинних ставок; • продаж працівникам акцій компаній

Європа (ФРН)Служби з управління персоналом займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій та приватних фірм у Європі. Велику роль у сучасних європейських компаніях відіграє орієнтація на високі соціальні стандарти під час роботи з персоналом.

Функції СУЧР	Їхня діяльність спрямована на виконання наступних функцій: • забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками; • розробка заходів щодо стимулювання діяльності працівників, націленості їх на високопродуктивну та ефективну працю; • забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників. Кадрові служби компаній ФРН виконують такі функції: • керування трудовою політикою; • планування штатного розкладу; • підбір та розстановка кадрів; • керування кадрами; • розрахунок заробітної плати; • управління раціоналізаторською та винахідницькою діяльністю; • організація навчання та підвищення кваліфікації кадрів; • навчання практикантів; • медичне обслуговування; • організація харчування; • охорона праці; • вирішення правових проблем
Структура СУЧР	У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному із статс-секретарів у міністерствах та відомствах чи президенту приватної фірми. У великих фірмах ФРН робота з загальному управліннюперсоналом проводиться спеціальними службами, чисельність яких залежить кількості зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник. Останнім часом намітилася тенденція до зростання чисельності апарату служб управління кадрами на підприємствах
Підбір	При доборі спеціалістів на керівні посади німецькі організації керуються правилом вибирати їх зі своїх лав. Але іноді, щоб унеможливити сімейність, керівників підбирають з боку. Одним з головних факторів при доборі керівників є вміння працювати з людьми та розумітися на них
Витрати на персонал	У ФРН надзвичайно велика увага приділяється плануванню витрат на людські ресурси, що передбачає врахування кількісних та якісних ситуаційних факторів. Витрати на персонал поділяються на основні та додаткові. • До основних витрат належить оплата праці. • Додаткові вкладення в персонал включають цілий комплекс витрат, що охоплюють всю соціальну сферу (житло, допомогу, медичне обслуговування та ін.) та питання кадрового управління (відбір персоналу, оцінка, підвищення кваліфікації тощо)
Розвиток персоналу	У європейських організаціях виняткову роль грає навчання та розвиток персоналу. Причому цілями навчання оголошуються не лише підвищення рівня компетенцій та кваліфікацій, а й підвищення рівня лояльності та залученості персоналу. Компанії взаємодіють з університетами та різними спеціалізованими фірмами у розробці індивідуальних навчальних програм під конкретну фірму-замовника. Велику роль у методології навчання персоналу відіграє компетентнісний підхід та розроблені в рамках цього підходу навчальні програми на рівні бакалаврату та магістратури
Атестація працівників	Оцінка у різних компаніях проводиться за низкою різних показників. Атестація проводиться зазвичай один раз на рік. Велику роль в оцінці персоналу грає самооцінка співробітника. Найчастіше керівник і працівник дійдуть загальної згоди на оцінках. У разі незгоди з одержаною оцінкою працівник звертається до вищого керівника. Існує додаткова можливість звернення до виробничої ради. Результати оцінки не розголошуються
Оплата праці	Однією з основних особливостей мотивації персоналу у західноєвропейських країнах є поширення партнерських відносин між підприємцями та робітниками. Це проявляється в активній участі персоналу у власності, прибутках та прийнятті рішень, що обумовлено специфікою характеру власності. Так було в країнах Західної Європи ширше розвинені виробничі кооперативи, які можна як самоврядні структури, і навіть державні підприємства, де працівники беруть участь у оперативному управлінні виробництвом. Прикладом формування партнерських відносин у Великій Британії є функціонування на підприємствах консультаційних комітетів робітників та консультативних об'єднань з розробки соціальних планів
Мотивація персоналу	Ключовим моментом, що визначає зацікавленість та активність європейських працівників, є високий рівень соціальної захищеності, пільг та компенсацій. Основні напрями мотивації та захисту прав найманих працівників закріплені законодавчо у відповідних актах та положеннях (про мінімальну заробітну плату, відпускні дні, компенсацію дорожньо-транспортних витрат, соціальне страхування, умови праці та ін.). Керівництво фірм, установ та організацій має право відхилятися від них лише у бік збільшення пільг та компенсацій. У компаніях Нідерландів положення, що сприяють посиленню трудової мотивації, розробляються радою голів підрозділів (де вони є) та профспілками. Департамент із персоналу має право внести свої пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації персоналу. За доказом ефективності рекомендованих їм заходів пропозиції приймаються і реалізуються практично

Відеолекція "Закордонний досвід управління персоналом організації":

Існують причини, через які закордонний досвід управління персоналом, як малою, так і великої компаніїу багатьох аспектах суттєво відрізняється від вітчизняного. Головна причина полягає в тому, що за радянських часів жодних певних посібників з цього питання не видавалося, тематика практично не опрацьовувалась ні серйозними вченими, ні в навколонаукових колах. За відсутності приватної форми підприємництва такої потреби не було, оскільки у державному механізмі окрема особистість серйозної ролі не грала.

Як запозичити закордонний досвід?

Тому вже в сучасний період більшість російських підприємців та керівників різного рівня змушені звертатися до іноземного досвіду, оскільки вітчизняний не може допомогти їм достатньо підвищити ефективність роботи персоналу. Правильне застосування деяких прийомів може підвищити прибуток на значні відсотки, покращити атмосферу в колективі та досягти інших корисних результатів.

Основні різновиди даних моделей

Існує кілька різних моделей управління персоналом. Їх зазвичай розрізняють за географічно-національною ознакою: японська, європейська та модель, прийнята в США. Ми намагатимемося докладно зупинитися на кожній з них, виділивши їх плюси та мінуси.

Японська діагностична модель управління персоналом

Дана модель має відразу кілька значних плюсів, але ще деякі мінуси. Вони ґрунтуються на особливостях японської національної та корпоративної культури. У цій країні широко поширений довічний наймання співробітників, і більшість корпорацій зацікавлені в тому, щоб їх працівники залишалися в штаті багато років. Тому відносини між керівництвом і співробітниками набувають особливого характеру, що має багато схожого як із традиційною сім'єю, де бос грає роль батька, так і з армією, в якій керівництво уподібнюється військовим командирам. У цьому управління персоналом у Японії має на увазі наявність корпоративної філософії. Відповідність її духу часто є навіть важливішим критерієм прийому працювати, ніж професійні навички співробітника.

У класичному вигляді японська модель управління персоналом вимагає дотримуватися кількох принципів, що організують. Насамперед, це загальна орієнтованість колективу задоволення потреб клієнта. Співробітники повинні мати можливість постійно створювати ідеї, просувати інновації.Для цієї мети необхідно, щоб формальна відстань між босом та його підлеглими не була надто великою. Начальник має бути подібним до першого серед рівних. Зазвичай сучасні японські корпорації немає чітких посадових інструкцій, структурні підрозділи носять і зовсім нестрогий характер.

Шеф компанії має бути подібним до батька, який направляє своїх дітей, але не примушує до вибору, якщо на те немає гострої необхідності. Для японських компаній характерне бажання ознайомити співробітника з усією роботою компанії, для цього навіть тих, хто повинен у майбутньому зайняти керівні пости, наприклад, дітей власників, просувають зазвичай із самого низу, перекидають з відділу у відділ, щоб вони зрозуміли всю структуру роботи фірми.

У сфері юридичних взаємин із працівниками японська модель має кілька особливостей. Це вже згадуване вище довічне наймання та збільшення заробітної плати з часом, проведеного співробітником у компанії, тобто за вислугою років, незалежно від того, чи підвищується він на посаді. Усередині фірми створюється власний ринок робочої сили, що дозволяє відправляти співробітників у відділи, з чиєю роботою вони краще впораються, і навіть внутрішні курси підвищення кваліфікації.

Для японської моделі пріоритет має соціальний розвиток компанії, підтримка корпоративної лояльності співробітників довгі роки. Саме тому вона приваблює багатьох керівників у всьому світі, зацікавлених у тому, щоб їхні співробітники залишалися з ними надовго.
Недоліком японської системи вважатимуться те, що вона спрямовано японське національне світогляд і може виявитися не такою ефективною в нашому вітчизняному середовищі. Певну неформальність спілкування можуть сприйняти як слабкість керівництва, а довічний контракт як гарантію робочого місця незалежно від успіхів. Тим не менш, заходи щодо створення єдиного корпоративного духу можуть бути дуже ефективними та значно підвищити рівень прибутку та солідарну відповідальність.

Американська модель

Вона теж має свої характерні особливості. Насамперед її відрізняє наявність великої кількості різних посібників, підручників і так далі, тобто вона більш формалізована.
У цілому нині, американська модель є повною протилежністю вже розглянутої нами японської, оскільки спрямовано індивідуалізм, а чи не підтримку колективізму. Немалу роль грають національні та культурні особливості жителів США.

Перше, що характерно відрізняє американську модель від японської – це наголос на важливості особистості вищого керівництва компанії. Деякі корпорації навіть створюють цілі відділи, присвячені підбору та підготовці кадрів для вищих постів компанії, індивідуальній роботі з кандидатами. В результаті рівень відірваності від рядового персоналу керівництва у класичній компанії американської моделі дуже високий.

В американській моделі розвинуто ідею індивідуальної відповідальності, індивідуальних рішень. Там часто використовується негласне правило - хто ідею висунув, той її і реалізує, але водночас відповідає за неї. При цьому розробляються цілі, що мають переважно кількісне, а не якісне значення та ще й на коротку перспективу.

Між співробітниками заохочується суперництво, змагальність, особливо між відділами, які відповідають за розробку різноманітних проектів.

В американській моделі саме індивідуальні здібності кожного співробітника розглядаються як основа зростання. Тому співробітникам надається певна частка свободи у прийнятті ними рішень, але при цьому, як уже говорилося вище, вони особисто несуть повну відповідальність за досягнуті результати.

При прийомі працювати роль відіграють не особисті якості людини, яке професійні навички і попередній досвід роботи. При цьому корпоративна лояльність, особливо для рядового складу та середньої ланки, не вважається чимось суворо обов'язковою, їй не приділяється пильної уваги.

Американська освіта відрізняється вузькою спеціалізацією випускників, що характерно для фахівців і за подальшої роботи. Тому просування по посадах йде практично суворою вертикаллю.

Фінансист завжди працює фінансистом, а менеджер з кадрів – менеджером з кадрів.

У результаті фахівцям, які відчувають готовність до зростання, часто доводиться залишати свої компанії, тому що в них відповідні посади зайняті. Як наслідок, американська модель управління персоналом характеризується високою плинністю кадрів, більшість фахівців змінює компанію раз на кілька років.

До мінусів американської моделі можна віднести плинність як керуючих, так і рядових кадрів, що заважає утворенню єдиного корпоративного духу, неефективну підтримку роботи в команді, низьку лояльність до безпосереднього керівництва, оскільки така модель має на увазі бажання зайняти місце начальника.

Європейська модель управління персоналом

Це остання із трьох великих моделей. Однією з її головних відмінних рис є високі соціальні стандарти як мета при здійсненні роботи з персоналом.

Згідно з європейською діагностичною моделлю управління персоналом, всі ділянки виробництва мають бути укомплектовані по повному штату і саме такими працівниками, чиї професійні та особисті якості найбільше відповідають даній службі.
Ще мають здійснюватись заходи, спрямовані на підвищення ефективності роботи співробітників, наприклад, корпоративні свята та колективні ігри, що формують загальний корпоративний дух.

Вступ

Актуальність дослідження.Сучасні умови діяльності промислових підприємств вимагають створення ефективної системи управління персоналом підприємства, розвитку кадрового потенціалу.

У цій ситуації виникає необхідність у теоретичному переосмисленні кадрових процесів, розробці методології формування стратегії та тактики ефективного використання персоналу промислових підприємств, що сприяють піднесенню та розвитку вітчизняної промисловості, забезпеченню їхньої конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на світових ринках.

Недостатньо високий рівень професійної підготовки частини персоналу промислових підприємств ускладнює їх адаптацію до сучасних вимог, що робить особливо значущою та актуальною теоретичну розробку соціально-економічних механізмів підготовки та відтворення висококваліфікованих працівників промислових підприємств, які мають високий рівень загальної та спеціалізованої освіти.

Слід зазначити, що в даний час особливо гострою проблемою, що стоїть перед промисловими підприємствами, є створення служб управління персоналом, що відповідатиме вимогам сучасного менеджменту, власних ефективних систем навчання, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу, у тому числі робітничих промислових підприємств, оскільки створена у радянські часів система їхньої професійної підготовки практично ліквідована.

Водночас у існуючих наукових дослідженнях недостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом промислових підприємств та збереження їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспектив його розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системи пошуку та відбору. керівні кадри.

Практично відсутня методологія розробки та створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу промислових підприємств. Кількість та якість наявних публікацій не відповідає гостроті та актуальності вирішення відповідних проблем.

Проблема управління персоналом промислових підприємств належить до найважливіших проблем сучасного менеджменту, є актуальною і вимагає системного розгляду.

Об'єктомДослідження є зарубіжний досвід управління персоналом.

ПредметомДослідження є процеси управління персоналом підприємства в умовах ринкової системи економічних відносин.

Метою даної дипломної є вивчення зарубіжного досвіду управління персоналом підприємства міста і застосування їх у російських умовах.

Конкретизуючи мету, слід зазначити, що під час написання роботи слід вирішити такі задачи:

· Ознайомлення з теоретичною частиною управління персоналом;

· Огляд систем управління персоналом в деяких зарубіжних країнах;

· Оцінка стану системи управління персоналом на ВАТ «НефАЗ», як приклад застосування зарубіжного досвіду управління персоналом у сучасних російських умовах.

Інформаційну базу дослідження складає сукупність спеціальної та наукової літератури, закони та нормативні документи, статистичні дані; економічні дослідженняпо темі; довідкова та періодична література; монографії з питань аналізу та бухгалтерського обліку.

Глава 1. Система управління персоналом підприємства

1.1 Управління персоналом: поняття та підходи

p align="justify"> Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо-господарською системою, проте може бути представлено як сукупність складових її елементів (підсистем), природно взаємопов'язаних (взаємодіючих) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різною та залежить від закладеної при декомпозиції концепції. Так, одні автори як підсистеми виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю та управління людьми. Управління діяльністю складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання роботи, контролю над виконанням завдань. Управління людьми включає забезпечення співробітництва між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові роботи керівника як менеджера. Можна зустріти у літературі та інші варіанти структурування виробничо-господарської системи. Однак звертає на себе увагу та обставина, що практично завжди виділяється кадрова складова як складова система управління, що не є випадковим. Найважливішою сферою діяльності будь-якого підприємства (організації, фірми) була і залишається працездатність: залучення робочої сили, необхідна її підготовка, створення умов раціонального використання.

Виробнича система, її речова та особистісна складові перебувають під впливом багатьох факторів. Змінюються техніка та технологія, що визначають вимоги до робочої сили, спрямованість її спеціальної підготовки, рівень кваліфікації тощо. Склад робочої сили змінюється під впливом як об'єктивних, і суб'єктивних чинників (наприклад, відбувається зміна складу працівників під впливом плинності кадрів, природний і безперервний процес кваліфікаційного зростання, змінюються мотиваційні посилки щодо праці тощо.). Виникає необхідність у постійному управлінському вплив на структуру робочих місць, на чисельність та склад працівників.

Специфічний вигляд управлінської діяльності, Об'єктом якої є колектив працівників - персонал, отримав назву управління персоналом (кадрами).

В останні роки в науковій літературі та практиці широко використовуються й інші поняття: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота та ін, що так чи інакше стосуються трудової діяльності людини, управління його поведінкою з виробництва.

Великий різнобій вносить і перекладна література з її різною термінологією, властивою різним школам управління. Найчастіше зустрічаються такі терміни, як:

Personnel administration - управління кадрами (набір, контроль, розстановка, підготовка, використання людських ресурсів підприємства), відносини між адміністративним персоналом та підлеглими; "людські відносини" у промисловості;

Personnel management – ​​керівництво кадрами (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки); трудові відносини; взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками;

Personnel relations - управління кадрами і т.д.Як часто буває, при спробі дати визначення та розкрити зміст того чи іншого поняття автори акцентують увагу на найважливішій, на їхню думку, стороні, завданнях, формах прояву і т.д. Так, говорячи про управління трудовими ресурсами, мають на увазі частина населення, що відноситься до цієї категорії, яка піддається планомірному впливу та регулюванню з боку суспільства на стадії формування, розподілу та використання у територіальному розрізі.

Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу той самий, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.

При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з техніки, що застосовується, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці тощо. буд. Отже, управління кадрами хіба що поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів із відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та його розстановці з завдань організації виробництва та праці.

Гуманістичний підхід до управління кадрами має на увазі створення таких умов праці та такий її зміст, які б дозволили знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності та від інших працівників. Тому, згідно з цією концепцією, функціонування виробництва, а головне - його результативність (ефективність) багато в чому залежать не лише від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки та технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня обліку їх інтересів та т.д., що потребує більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, покращення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей тощо.

За такого підходу " управління персоналом " трактується ширше. Управлінські рішення виходять за межі суто економічних положень та базуються на положеннях соціології, фізіології та психології праці.

Розвиток концепції управління персоналом йшло шляхом подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення його мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних факторів зростання продуктивності праці та ефективності виробництва, більшого обліку інтересів працівника як особистості.

Управління персоналом перейняло основні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, що краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне та правильне використання матеріального стимулювання та ін.

Особливо великий внесок зробила школа " людських відносин " , становлення якої пов'язані з теорією мотивації Еге. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували врахування бажань та очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації із задоволеністю працівника своєю діяльністю наголошували і пізніші школи наукового управління.

Ці вимоги знайшли своє втілення у поведінковій концепції управління, орієнтованої використання різних методів мотивації: управління з цілям, збагачення праці, участь працівників у управлінні (партисипативне управління).

На зміну поширеній практиці роботи з кадрами, орієнтованої споживання робочої сили в умовах стабільної зайнятості, і навіть жорстких організаційних структур, приходять нові моделі управління, предусматривающие:

створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення;

використання "пакетів" мотиваційних програм при розширенні повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;

формування нових моральних цінностей, що поділяються всім персоналом фірми;

Гнучке та адаптивне використання "людських ресурсів", підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманізованої організаційної культури.

Таким чином, нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними чинниками мотивації до праці є:

Визнання у праці;

Досягнення праці;

Відповідальність та самостійність;

Можливість професійного просування;

Можливість розвитку особистості працівника.

Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних взаємин у колективі працівників тощо. Тому нові підходи до управління кадрами значною мірою пов'язані з концепцією якості трудового життя.

1.2 Сутність та завдання управління

Зрозуміло, що управління виробництвом здійснюється через людину: через людей вносяться певні корективи до технічної, технологічної та організаційної сторони процесу виробництва. Але самі працівники є об'єктом управління. Це стосується насамперед кількості та якості робочої сили, формування трудового потенціалу, його розвитку та використання, мотивації трудової поведінки, трудових та особистісних відносин тощо.

І щоб розкрити зміст цього специфічного виду управлінської діяльності, уточнимо спочатку, що є об'єктом і суб'єктом управління. Об'єкт управління – це окремий працівник, а також якась їх сукупність, яка виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), який поширюються управлінські рішення загального характеру, і персонал структурного підрозділи (відділу, цеху) чи виробничої осередки (бригади).

Відмінна риса групи працівників як об'єкта управління полягає у певній взаємопов'язці діяльності працівників завдяки загальним цілям, що й характеризує їх як колектив.

Як суб'єктів управління персоналом виступають група фахівців, виконують відповідні функції як працівників кадрової служби, і навіть керівники всіх рівнів, виконують функцію управління стосовно своїх підлеглим.

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);

Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

Система загальної та професійної підготовки кадрів;

Адаптація працівників для підприємства;

Оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості; - оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства; - система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудової) кар'єри - міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;

Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійний соціальний захист працівника.

Цілями управління персоналом підприємства (організації) є: підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах; підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби підприємства у робочій силі у необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;

Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування тощо; - узгодження виробничого та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності );

Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставленої мети багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

1.3 Методологія управління персоналом

Управління в кібернетичному розумінні являє собою, як відомо, цілеспрямований вплив на систему та її елементи для збереження структури та стану системи або переведення її в інший стан відповідно до функціонування та розвитку цієї системи.

Цілями регулювання у загальному вигляді є забезпечення, підтримання та попередження тих чи інших наслідків залежно від конкретного характеру проявів з боку об'єкта управління.

Трудовий колектив є якоюсь системою " Кадри " , що складається конструктивно з елементів, що у взаємозв'язку. Вона має свою внутрішню структуру, оскільки працівники розрізняються за виконуваними функціями, категоріями, професіями та багатьма іншими характеристиками: демографічним (стаття, вік), економічним (стаж, підготовка, мотивація), соціально-психологічним (дисципліна, здатність до взаємодії) та ін. Сама по собі система видається досить складною, оскільки для неї характерно безліч зв'язків між елементами як по горизонталі (між працівниками), так і по вертикалі (між структурними підрозділами, органами Управління тощо).

В основі управління персоналом лежить визначення траєкторії розвитку системи "Кадри" та регулювання її поведінки в динаміці відповідно до розвитку зовнішнього оточення, внутрішніх протиріч, завдань підприємства (організації, фірми) як виробничо-господарської системи.

Стосовно персоналу підприємства управління означає розробку та реалізацію управлінського впливу на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника і колективу з метою приведення їх у відповідність як з поточними завданнями функціонування підприємства, так і зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, пов'язаних з роллю людського фактора сучасне виробництво. Тому управлінські рішення спрямовані як на окремих працівників як елементи системи " Кадри " , а й у підтримку виробничих взаємозв'язків з-поміж них, на саму структуру системи, її пропорції, на поведінка системи загалом, її розвиток.

Стан системи " Кадри " визначається як власними цілями, і цілями виробництва. Робоча сила, зайнята для підприємства, повинна відповідати матеріальному чиннику виробництва (застосовуваної техніці, технології, зумовленої ними організації виробництва та праці). Отже, з одного боку, є робочі місця з їх вимогами до працівників щодо кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з іншого - є робітники з різними якостями, професійна підготовка, кваліфікація. Управління персоналом передбачає вплив обох сторін із метою забезпечити необхідну відповідність. Це складне завдання, оскільки змінюються вимоги до працівників, і сам персонал підприємства.

Управління йде за такими напрямами:

Зміна чисельності працівників та форм зайнятості;

Зміна структури персоналу;

Зміна мотивації персоналу тощо.

Для цього використовуються різні методи, що стосуються технології роботи з кадрами: підбір, найм, вимоги при наймані, навчання та просування, оцінка та оплата праці тощо.

Стабільне функціонування системи, її надійність багато в чому залежить від оперативності відгуку виникаючі порушення ( " збої " ) у системі. Оцінка стану системи, її зміна під впливом будь-якого прийнятого управлінського рішення вимагають саме обліку цих зв'язків, попередження негативних відгуків різних рівнях. А оскільки оперативно забезпечити такий відгук важко, необхідно орієнтуватися на методи управління, які забезпечують чи заохочують її самоорганізацію. Водночас слід враховувати і таку особливість системи "Кадри": реакція на ситуацію, що виникає під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів, часто не буває негайною, навіть оперативно вжиті заходи можуть позначитися лише через певний час (тимчасовий лаг).

Механізм управління є систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреб підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості та до певного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації певних принципів та методів.

Принципи, що трактуються теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як методи реалізації принципів.

Принципи в загальному вигляді є вихідними положеннями теорії, вчення, науки. У ході накопичення емпіричної інформації про доцільну діяльність людей, її вивчення аналізу та узагальнення йшов відбір всього того позитивного, що лягло в основу принципів та правил поведінки, дії, праці, управління, створення умов, що забезпечують ефективну діяльність окремих людей та трудових колективів. покладені основою ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони мають багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі) і поширюються різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). Серед загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність тощо.

До приватних принципів відносяться відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань конкретного працівника, індивідуалізація при вивільненні, просуванні, оплата за результатами праці тощо); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при прийнятті найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність у методах управління та стилі керівництва тощо); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для ухвалення обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та інших.

Аналогічний стан і з методами, що використовуються в управлінні персоналом. Серед них є загальні, які широко застосовуються в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціальні - і велика кількість конкретних, приватних методів. Так, адміністративні методи, для яких характерний прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення та ін.), розпорядчі (накази, розпорядження), дисциплінарні (встановлення та реалізація форм відповідальності ).

Економічні методи - це ціла система мотивів і стимулів, які спонукають всіх працівників плідно працювати на загальне благо. Соціальні методи пов'язані із соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їх допомогою активізуються громадянські та патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування та соціальну політику на підприємстві (в організації).

Управління персоналом має ґрунтуватися на принципах системного підходу та програмно-цільового управління.

Побудова управління персоналом на принципах системного підходу та аналізу означає охоплення всього кадрового складупідприємства, ув'язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз та прийняття рішень щодо кадрів з урахуванням зовнішнього та внутрішнього середовища, всієї повноти взаємозв'язків.

Необхідність комплексного, програмно-цільового за характером підходу зумовлена ​​тим, що окремі види діяльності у межах управління персоналом здійснюються не власними силами, а взаємозв'язку з цілями управління.

В управлінні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:

* планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання та прогнозування об'єкта управління;

* організація - робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профотбор, залучення робочої сили в, наймання, розстановка робочих місць, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці та т.д.;

* регулювання - міжцеховий, міжпрофесійний та кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати тощо;

* контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаної посади, виконання кадрових наказів тощо; * облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної та внутрішньої звітності з кадрів і т.д.

1.4 Технологія управління

Щоб ефективно керувати, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, всю систему факторів, що викликають його "зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом та про використання різних інструментів впливу на працівника, т.е. е. про певну технологію роботи з кадрами.

У найзагальнішому вигляді технологія є прийомами, навичками або послугами, що застосовуються для того, щоб зробити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перроу списує технологію як засіб перетворення сировини - чи то люди, інформація або фізичні матеріали - в продукти та послуги, що шукаються. Льюїс Дейвіс дає більш широке поняття технології: "Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів та відповідно технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалі, інформації чи людях". Управлінські на об'єкт управління - персонал підприємства - можуть бути спрямовані безпосередньо на працівника або на їх сукупність як виробничий осередок, а також на фактори внутрішньої і зовнішнього середовища, у якій протікає процес праці. В останньому випадку можна говорити про непрямий вплив на об'єкт управління.

Розрізняють кілька видів технологій:

багатоланкові, під якими розуміється серія взаємопов'язаних завдань, що виконуються послідовно;

Посередницькі - як надання послуг одними групами людей іншим у вирішенні конкретних завдань;

Індивідуальні - з конкретизацією прийомів, навичок та послуг стосовно окремого працівника.

Прикладом реалізації багатоланкових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника на підприємстві (найм, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність і т.д.) з притаманними їм специфікою, відповідними завданнями та методами управлінського впливу. Посередницькі технології використовуються під час взаємодії кадрової служби з керівниками структурних підрозділів підприємства з реалізації кадрової політики, підбору кадрів, їх оцінки тощо.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані управління поведінкою людей під час трудової діяльності і спираються використання методів мотивації праці, соціальної психології і, насамперед методів регулювання міжособистісних відносин тощо.

В управлінні персоналом важливо знати, яких цілей можна досягти за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що воно здійснюється. Арсенал застосовуваних тут засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний: - кадрове планування;

Управління змінами;

Оптимізація чисельності та структури персоналу, регулювання трудових переміщень; - вироблення правил прийому, розстановки та звільнення працівників; - структурування робіт, їх нове компонування, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;

Управління витратами персонал як вплив на розвиток трудового потенціалу працівника;

Організація праці як створення обстановки, що сприяє максимальної віддачі виконавця у процесі роботи;

Управління трудовим навантаженням; оптимізація структури робочого часу;

Оцінка та контроль діяльності;

Політика винагороди за працю, її високі результати; надання соціальних послуг як мотивації, стабілізації колективу;- тарифні угоди між адміністрацією та колективом;- соціально-психологічні методи (методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо);

Формування корпоративної культури та ін.

Глава 2. Основні напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах

2.1 Японія

Японські компанії - це господарські одиниці, а й у значною мірою соціальні організації. Кожна фірма має власну корпоративну філософію, упор у якій робиться такі поняття, як щирість, гармонія, співробітництво, внесок у поліпшення життя суспільства. Основні фактори, що визначають престиж компанії в Японії, – її правовий статус, контрольована частка ринку, членство на біржі та корпоративна філософія Ці показники є суттєвішими, ніж ціна акцій або рівень прибутковості. Престиж компанії визначає її доступ до зовнішніх фінансовим джерелам, можливості залучення ЧР із високим потенціалом.

Від престижу фірми, яку працює японець, значною мірою залежить його визнання у суспільстві. У суспільній свідомості трудове життя рівноцінне особистому, індивідуальне виживання та розвиток людини залежать від виживання та розвитку підприємства, на якому він працює. У умовах працівник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

Організаційні принципи японської компанії:

Орієнтація ринку.

Безперервне використання нововведень.

Увага немає до окремих функцій, а їх взаємозв'язку.

Японський стиль управління виходить з переконання, а чи не на примусі працівників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприятиме взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні відносини. Як правило, у японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи мають загальний характер. Співробітник, який спрямовується на роботу отримує лише довідку про призначення, що інформує про те, що з такого числа він призначається в такий відділ на такий тарифний розряд, без зазначення конкретних обов'язків, сфери відповідальності або терміну роботи. Вступивши до підрозділу, працівник опановує трудовими операціями та особливостями міжособистісних відносин у колективі за підтримки колег по роботі та безпосереднього керівника. Організація робочого місця та виробничих приміщеньвсіляко сприяє колективній праці. Одним із серйозних управлінських відмінностей між американськими та японськими компаніями є різний характер їхньої тимчасової орієнтації. Японські компанії більше уваги приділяють своєму довгостроковому розвитку.

Існують також значні відмінності у діях механізму контролю. Контроль у японських компаніях відрізняється його концентрацією в руках рядових працівників та "орієнтованістю на процес". Усередині компанії мають місце обмін інформацією, часті контакти та прийняття рішень на основі принципу консенсусу.

У використанні та розвитку ЧР японські компанії вважають за краще, щоб їхні працівники були "генералістами", тобто. мали широкий досвід та знання, що відповідають цілям та інтересам саме цією компанією, у той час, як у США компанії шукають фахівців, знання та досвід яких можуть бути використані у будь-якій іншій компанії на даному виді робіт.

До основних особливостей, що надають безпосередній вплив на мобілізацію ЧР в Японії, відносять: довічний оренду, оплату праці відповідно до вислуги років, компанійські профспілки, внутрішньофірмовий ринок робочої сили, внутрішньофірмове виробниче навчання, ротацію системи колективного підряду та колективного прийняття рішень, внутрішньофірмове соціальне забезпечення, системи спільних консультацій робітників та підприємців, гуртки контролю якості. Деякі дослідники не вважають усі ці структури виключно японськими, визнаючи їх наявність у тому чи іншою мірою та інших розвинених країн, але всі згодні з тим, що у великих компаніях Японії вони отримали найповніший і найефективніший розвиток.

Система довічного найму або ще одна її назва - довгострокова гарантія зайнятості, широко поширена в Японії. За оцінками фахівців, нею охоплено близько 35% зайнятих, але у великих компаніях - до 50% і вище. Система передбачає найм працівника відразу після закінчення ним навчального закладу і неформальне, тобто. юридично неоформлене, збереження його місця у компанії до обов'язкового виходу пенсію. При сприятливому для компанії стан справ на ринку "пенсійна стеля" може бути підвищений, але співробітники пенсійного віку будуть переведені на нижчі оклади. Відповідно до психології довічного найму працівник не переходить з однієї організації до іншої. Організація дбає про нього протягом усього його життя і не може легко перервати спілку з працівником. Якщо ж сам працівник залишає компанію чи піддається звільненню, це серйозно позначається його подальшої кар'єрі.

Японські компанії ретельно відбирають та комплектують свої ЧР, і у керівників багато часу йде на неформальну оцінку роботи підлеглого. Зазвичай працівник у японській компанії отримує нове призначення через два-три роки і знає, що якість виконання своїх обов'язків визначить характер його чергового призначення.

Важливу роль в управлінні ЧР в Японії відіграють профспілки, які створюються на базі підприємства і об'єднують постійних працівників. У них входять як "білі", так і "сині комірці", керівники обираються виключно зі свого середовища. Постійний працівник залишається членом профспілки та захищається ним протягом усього терміну роботи в компанії. Тому японські профспілки часто називають "другим відділом кадрів", службою управління ЧР компанії. Колективні переговори стають не переговорами між керуючим апаратом і профспілкою, а координацією чи консультацією щодо прийняття рішень між двома відділами кадрів однієї компанії.

Істотним аспектом формування ЧР є практика внутрішньофірмового професійного навчання. Кожна компанія готує ЧР для себе і прагне, щоб її працівник не був вузьким фахівцем, який працює в будь-якій компанії, але різнобічно та багатофункціонально відповідав би саме її цілям та завданням.

Процес ротації в японських компаніях високо функціональний ще й тому, що сама організація виробничого процесу управління на підприємствах носить характер виробничого підряду з "розпорошеною відповідальністю" за роботу.

Серед важливих особливостей організації роботи, які стимулюють та мобілізують активну участь працівників у справах своїх підприємств, називають також постійно діючі системи спільних консультацій, у яких менеджери та робітники регулярно обмінюються інформацією про свої справи та плани. Вони діють на 70% великих фірм Японії і відіграли важливу роль щодо швидкої і спокійної перебудови японських компаній при впровадженні роботів і комп'ютерної техніки.

Додатковим джерелом мобілізації людських ресурсів є те, що японські компанії беруть він, за висловом У. Оуті, " цілісну турботу " своїх працівників. Значна частина їх витрат на ЧР реалізується у формі витрат на соціальні потреби (житлове будівництво, медичне обслуговування та дозвілля). Ця діяльність японських компаній спрямовано зміцнення прихильності її працівників, з їхньої емоційну і духовну інтеграцію. Щороку влаштовуються яскраві церемонії офіційного зарахування до компанії новобранців. Програма навчання прийнятих працювати у фірму розрахована іноді кілька років і включає як широку професійну підготовку, але й вивчення історії, цілей, принципів діяльності фірми. Іноді компанії використовують методи релігійного тренінгу. З метою зміцнення групової солідарності нових працівників можуть поселити на якийсь час у гуртожиток фірми.

Характерною рисою японського управління застосування бюрократичної системи. Її особливості, що стосуються поваги до самого статусу керівника, колективізму, раціоналізації, знеособленості та справедливості, добре відповідають традиційним культурним особливостям далекосхідного регіону.

Основні риси управління працею на японських підприємствах такі:

Гнучкість розподілу робіт та ротація працівників;

Мобільність та довгостроковість навчання ЧР;

використання механізмів, що зацікавлюють працівників у результатах їхньої праці;

Гнучка організація системи матеріального стимулювання;

Жорстка дисципліна на робочому місці;

Орієнтація в розвитку ЧР.

Ці особливості пов'язані з принципом довгострокового найму, підкріплюються взаємною довірою працівників та адміністрації, а також їх прагненням підтримати гармонійні відносини.

У японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями структурі не мають точних аналогів у західних організаціях. Один з них - так званий відділ загальних питань ("Сому бу")» Який займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговими асоціаціями та спорідненими компаніями, документацією, а нерідко і закупівлями. Інший - відділ кадрів, управління персоналом, ЧР, що часто являє собою відгалуження "сому-бу" і що виділяється з нього, коли компанія досягає певного розміру.

У найбільших корпораціях керуючим, який очолює ділянку роботи з ЧР, є членом правління та має посаду директора з ЧР; у його підпорядкуванні знаходяться начальник та співробітники відділу управління ЧР. Нерідко відбувається поєднання в одній особі функцій директора з ЧР (тобто особи, яка захищає інтереси акціонерів, кандидатура якої затверджується загальним зборамакціонерів) та начальника відділу управління ЧР (тобто найманого працівника). Цей особливий статус враховується при оплаті праці та є особливо значущим у процесі колективних переговорів, коли ця людина як би представляє обидві сторони.

Основний документ, який регулює трудові відносини у компанії, - внутрішньофірмове положення про зайнятість. Усі фірми з чисельністю зайнятих від 10 осіб мають зареєструвати свої внутрішні нормативні акти у місцевому бюро нормативів праці. Положення про зайнятість діє як трудового договору. Воно визначає умови праці, її оплату, вимоги до постійних працівників; зберігається у відділенні кадрів.

У фірмах, де є профспілка, ще одним базовим документом є колективний трудовий договір. За змістом і практичної значущості він подібний до положення про зайнятість. Відрізняє його те, що у ньому визначено статус профспілкової організації та її членів у компанії.

Планування ЧР, що тісно пов'язане з плануванням діяльності корпорації, досі є в Японії рідкістю. Відповідно до сучасних умов бізнесу вважається цілком достатнім виконання наступних правил:

Якось найнятий не повинен звільнятися, за винятком екстраординарних обставин;

Після досягнення вікової межі працівник повинен піти на пенсію або перевести на тимчасову роботу. Зазвичай в японських компаніях ретельно стежать лише за одним довгостроковим показником – збалансованою віковою структурою ЧР. На це є дві причини:

1. Фінансова. Щороку певної кількості працівників, які досягли вікової межі та отримують найвищу зарплату, повинні йти у відставку. Це значно скорочує витрати на зарплату, тому що їх замінюють випускники навчальних закладів, які отримують найменше в компанії.

2. Організаційно-структурна. Підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі.

Бюджет. Перебуваючи у постійному контакті з іншими відділами та знаючи їхні щорічні потреби, відділ управління ЧР складає прогнози робочої сили по всій компанії на наступний бюджетний рік. Прогнозуються передбачувані витрати на оплату праці. Зрештою, відділ управління ЧР висуває власні бюджетні вимоги, з яких найбільших витрат вимагають набір персоналу, навчання та соціальні витрати. За останні десять років щорічний бюджет відділу, за винятком зарплати та передбачених законом соціальних витрат, становив близько 4% коштів на оплату праці на рік.

Набір, навчання персоналу, його просування, проведення дисциплінарних заходів стягнення та звільнення, вирішення питань, пов'язаних з оплатою та умовами праці, соціальними виплатами, а також трудовими відносинами – прерогатива відділу управління ЧР (керівники підрозділів можуть вносити свої пропозиції, з ними консультуються до прийняття рішення ).

Понаднормові. У японських компаніях понаднормова робота розцінюється позитивно. По-перше, її застосування економічніше, ніж набір додаткової робочої сили для задоволення попиту, що коливається. По-друге, вона дає працівникам додатковий дохід. Понаднормові не вважаються тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників (або профспілки) понаднормові можуть бути призначені у будь-який час та на будь-який період. В результаті в багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників становлять понаднормові. Проте нині молоді працівники намагаються, зазвичай, ухилитися від понаднормових, оскільки їм вільний час найчастіше важливіше ніж додатковий заробіток.

Соціальні питання Крім встановлених законом соціальних благ (страховка через хворобу, безробіття та нещасний випадок на виробництві) і пенсій по старості, в японських компаніях існує безліч інших соціальних програм. Житло та гуртожитки, можливості для відпочинку та розваг, культурні програми, кредити на житлове будівництво, субсидії на обіди та на покупки в магазинах і компаніях - всі ці програми централізовано здійснює відділ управління ЧР. Крім того, до кола вирішуваних ним проблем входять питання допомоги, що виплачуються, наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії. Відділ управління ЧР організує питання облаштування працівника на новому місці. Похорон співробітників та членів їхніх сімей також організовується та оплачується відділом управління ЧР.

Запитання набору персоналу. Ідеальним для японської компанії є набір постійної робочої сили випускників навчальних закладів, які залишалися б у компанії до досягнення граничного віку.

Основні вимоги до кандидатів - акуратність, сумлінність та доброзичливість.

У японській компанії зазвичай вважають, що спеціалізація, поділ праці та акцент на індивідуальну ініціативу можуть зашкодити ефективності компанії загалом. Тому найчастіше заохочуються саме групова робота та співпраця з акцентом на інтереси усієї корпорації. Набір працівників спрямовано задоволення спільних інтересів компанії, а чи не виконання конкретної роботи у конкретному місці. Нових співробітників набирає компанія, а не окремий керуючий. У найкращому разі компанія запрошує нових працівників, позначаючи широкий діапазон зайнятості: виробництво, збут, канцелярська робота тощо. Навіть коли робота стає непотрібною, найнятих не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання та перекладає на інші місця. Випускників шкіл, які не мають досвіду роботи, набирають щороку, і компанія поступово доводить їх до рівня кваліфікації та засвоєння культури корпорації. Таким чином, зберігається вікова структура робочої сили, яка є важливим показником організаційного динамізму, здатність до технічного новаторства. У щорічних фінансових звітах компанії у Японії завжди вказують середній вік працівників.

У Японії прийнято таку укрупнену шкалу посад:

Спеціаліст третього розряду (випускник університету);

Фахівець другого розряду (пересічний працівник);

Фахівець першого розряду (пересічний працівник);

Звичайний кандидат на управлінську посаду

Керівник третього розряду (провідний адміністратор чи інженер);

Управляючий другий розряд (заступник начальника відділу, начальник відділу, заступник начальника відділення);

Керівник першого розряду (заступник начальника відділення та головний інженер);

Начальник відділу, директор.

Система оплати праці Японії будується наступних базових принципах:

Розмір винагороди визначається насамперед соціальними, а чи не економічними чинниками;

Індивідуальний дохід встановлюється з урахуванням того, скільки одержують інші працівники підприємства;

Система узгоджується із принципом довгострокового найму.

Характерною тенденцією організації заробітної плати в Японії в післявоєнний період можна вважати зменшення відмінностей у структурі та розмірі заробітків різних категорій персоналу, зокрема, робітників та менеджерів. Найважливіший принцип оплати праці - " справедливість " , тобто. застосування єдиного порядку оплати всіх ієрарахічних рівнях. Функції управління заробітною платою в японських компаніях централізовані та передані відділу управління ЧР. Керівники підрозділів не займаються цими питаннями і зазвичай не знають скільки отримують їх підлеглі.

Обидві сторони трудових відносин розглядають заробітну плату у довгостроковій перспективі. Підприємець, який наймає випускника навчального закладу, розраховує, що той пропрацює в цій компанії не менше 30 років і отримає від неї протягом трудового життя близько 200 млн. єн. У свою чергу, молода людина, яка надійшла на роботу до фірми, сподівається на стабільне зростання заробітку. Початковий оклад досить низький і залежить від рівня освіти, його розмір визначається на ринку праці (відмінності у рівні початкової заробітної плати між підприємствами несуттєві). Подальше зростання залежить від факторів, що діють усередині фірми. У цьому сенсі можна сказати, що в Японії немає "середньої" заробітної плати по промисловості чи окремій професії. Дохід працівника включає: місячну винагороду; сезонні доплати (бонуси); вихідна допомога.

Місячна винагорода складається з постійної та змінної частин. Її постійна частина є фіксованою величиною, розмір якої щорічно переглядається адміністрацією самостійно або в результаті переговорів з профспілкою. Вона складається з основної заробітної плати та щомісячних доплат. У фірмах, що застосовують систему тарифно-кваліфікаційних розрядів, є таблиці по кожному укрупненому блоку робіт, наприклад, по сектору виробництва, збуту, для конторських робіт та ін, проте відмінності між ними несуттєві. Щорічно постійний працівник отримує підвищення кваліфікаційного розряду, якщо він не мав дисциплінарних стягненьта випадків тривалої відсутності на робочому місці. Незалежно від щорічного внутрішньофірмового підвищення зарплати тарифні таблиці майже щороку переглядаються внаслідок переговорів між адміністрацією та профспілками.

Число і розмір щомісячних доплат як постійної частини винагороди в різних компаніях неоднакові. Доплати поділяються на чотири основні категорії:

1. Доплати за працю. Головні їх різновиди: за специфічні професійні навички; через відсутність невиходів працювати.

2. Надбавки за умови праці. До них входять: надбавки за виконання важких і небезпечних робіт, а також за роботу у змінному режимі або віддаленому місці. Доплати цієї категорії призначаються лише робітникам.

3. Доплати рівень відповідальності. Багато компаній доплачують лише за рівень відповідальності (посадова надбавка). У більшості фірм для таких виплат встановлений фіксований розмір, в інших діє вилка.

4. Доплати, пов'язані з рівнем вартості життя.

Змінна частина заробітної плати включає головним чином винагороду за понаднормову роботу.

На забезпечення науково-технічного розвитку японської компанії працюють такі елементи практики внутрішньофірмового управління ЧР:

1. У великих компаніях чітко відпрацьовано систему підбору та розміщення персоналу. Жорстко прив'язуючи постійних працівників до фірми, служби управління ЧР отримують можливість ефективно вирішувати широке коло проблем управління ЧР. Специфічний момент - відокремлення процедур найму від розміщення персоналу. Вступаючи на постійну роботу, нові співробітники заздалегідь не знають, де конкретно працюватимуть.

2. Планомірно здійснюються внутрішньофірмові переміщення персоналу на інші робочі місця та посади (ротація). Це забезпечує мобільність ЧР усередині фірми, обмін передовим досвідом та налагодження міжособистісних комунікацій. У деяких компаніях ("Міцубісі", "Мацусіта", "Соні") в рамках індивідуальної кар'єри встановлено правила просування по службі (наприклад, змінити не менше трьох разів місце роботи протягом 14 років) та нормативи загальної чисельності "персоналу, що ротується" (5 % протягом року).

3. Розвинена система підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Зокрема, цілеспрямовано активізуються системи самопідготовки на робочому місці та наставництва.

4. Відмінно налагоджені системи матеріального та морального стимулювання.

Необхідною умовою ефективної роботи вважається встановлення чіткої узгодженості всіх ланок організації та зміцнення виробничої та трудової дисципліни. "Перш ніж вирішувати завдання зростання продуктивності та якості, необхідно забезпечити безперервність та стабільність виробничого процесу - зазначає один японський керівник.

Високий рівень трудової та виробничої дисципліни на японських підприємствах дозволив успішно впроваджувати прогресивні організаційні технології:

"Постачання точно в строк". Постачання деталей, матеріалів міжцеховими і міжзаводськими каналами, включаючи субпідрядників, здійснюється за розробленими картами з точністю "до хвилини". Усе це потребує високого ступеня координації дій різних служб, використання сучасних транспортних, технічних, інформаційних засобів. В результаті мінімізуються міжопераційні заділи та складські запаси на основних складальних ділянках, підвищується відповідальність усіх служб за чіткий ритм роботи.

Система "Канбан". Розроблено на початку 70-х років у компанії "Тойота дзидося" як організаційний механізм внутрішньозаводських поставок деталей та матеріалів у контейнерах зі спеціальними картами-заявками, у яких замовники вказували кількість необхідних деталей та точний термін їх доставки. У вдосконаленому вигляді система "канбан" на підприємствах компаній "Хонда дзидося", "Кавасакі", "Ніссан", "Ямаха" та інших була успішно інтегрована в гнучкі виробництва. Комплексний механізм "канбан" вимагає як високого рівня автоматизації, застосування комп'ютерів та робототехніки, так і жорсткої виробничої дисципліни, гарної взаємодії та координації зусиль персоналу фірми.

Досвід сучасних японських підприємств показує, що техніко-організаційні новації дають компаніям бажаний ефект лише тоді, коли їх скоординовано з питаннями управління працею. Заходи щодо технічної реконструкції діючих підприємств, швидкого оновлення технології, впровадження гнучких виробничих систем, формування центрів обробки інформації, комп'ютеризації та роботизації повинні безпосередньо пов'язуватися зі зміною механізмів управління ЧР.

Важливою складовою механізму управління ЧР у японських фірмах є розгалужена система соціального розвитку. Це добре ілюструє приклад компанії "Тойота дзидося", система соціального розвитку якої як вихідні параметри має:

Віковий рівень працівників від 18 до 75 років;

Життєвий цикл працівника з урахуванням сімейного життя: неодружений або незаміжня - одруження - будівництво сім'ї - зрілість - підготовка до похилого віку - насолода життям у старості;

Домінуючі інтереси на різних етапах: дозвілля та саморозвиток - одруження та народження дітей - будівництво будинку - виховання та навчання дітей - підготовка до старості - одруження дітей;

Прийнята в Японії практика не вітає різких відмінностей у швидкості просування по службі в молодому віці. Відмінності розпочинаються з рівня керівника відділу. Перевага цієї системи в тому, що вона дає можливість навіть помилку розраховувати на успішне просування. А оскільки у нас багато здібних людей, є і час обрати найдостойніших.

2.2 США

Робота з управління людськими ресурсами США спирається на широку дослідницьку базу, консультативну допомогу, розвинену управлінську інфраструктуру.

Сучасний похід, що використовується у найбільш ефективних американських корпораціях, відрізняється значним розширенням змісту, форм та методів роботи з персоналом фірми; зростанням професійного рівня спеціалістів служб управління людськими ресурсами; підвищенням частки коштів, які витрачаються цими службами, у загальних витратах виробництва; застосуванням новітньої інформаційної технології. Ці зміни в управлінні ЧР поширюються в США на роботу з керуючими та фахівцями (стосовно рядових виконавців функції служб управління людськими ресурсами змінилися в більшості корпорацій дуже незначно). Майже всі основні нововведення у цій функціональної сфері управлінської діяльності призначалися до роботи з высокооплачиваемыми категоріями персоналу і або зовсім не поширювалися інші категорії персоналу, або що робилося пізніше й у обмеженому обсязі.

Традиційно у США кадрові служби представляють інтереси підприємців у відносинах із робітниками, організованими у профспілки. Робота зосереджена у підрозділах із трудових відносин, до обов'язків яких входить - вести переговори з профспілками; забезпечувати вимоги, передбачені трудовим договором; організовувати найм робочої сили в. Цим функції кадрових служб щодо виробничого персоналу та вичерпуються (плюс оформлення особових справ, реєстрація та виконання рішень лінійних керівників з кадрових питань). Взагалі, в американських корпораціях сформувалися дві статі в автономні системи управління людськими ресурсами. Їхнє розмежування відображає юридичні відмінності між двома категоріями персоналу, що існують у трудовому законодавстві США; Проте визначається, зрештою, найбільш загальними соціально-економічними чинниками.

Найбільш комплексний та різноманітний характер мають системи роботи з управлінським персоналом вищого рівня організаційної ієрархії, а також середнього рівня. У сучасних системах управління персоналом особливе значення надається планомірної підготовки керівників на вищі посади, особливо ретельному добору претендентів на ці посади. Деякі корпорації виділили у своїй організаційній структурі штабні служби, що забезпечують на строго індивідуальній основі опрацювання питань щодо планування підготовки, просування, заміщення управлінського персоналу вищого рівня. Так у "Дженерал електрик" з 1974 року існує підрозділ, виведений з підпорядкування віце-президента з кадрів та підзвітний безпосередньо голові ради директорів, який проводить роботу тільки з вищими керівниками (500-600 осіб; загальна кількість керівників та фахівців компанії перевищує 100 тис.). людина). З цією категорією персоналу, а також з представниками групи претендентів з нижчого ешелону управління здійснюється найретельніше опрацювання схем заміщення, індивідуальних планів розвитку кар'єри, підбір та контроль за реалізацією програм підготовки та навчання. Щороку схеми заміщення докладно розглядаються трьома вищими керівниками фірми – головою ради директорів, віце-головою та віце-президентом з кадрів.

Провідні корпорації краще та ефективніше використовують психологію працівника, спонукаючи у ньому дороге кожному за американця " почуття переможця " . Вони поважають свої традиції і основі формують головні ціннісні установки організації. У американських корпораціях говорять; "Ми хочемо думати про себе як про переможців. Зразкові компанії повинні доводити, що немає жодних причин, через які ми не можемо створити системи, які безперервно підтверджують цю думку".

У передових американських корпораціях основний акцент робиться на розвиток неформальної змагальності між творцями нової продукції, нових форм обслуговування. Тому застосовуються різноманітні методи та засоби збудження у персоналу компанії змагальної активності.

Розвиток техніко-технологічних структур, формування нових виробничих систем висувають підвищені вимоги до методів управління. Це насамперед стосується нижчих і середніх рівнів управління. Діяльність керівників цих управлінських ланок найважливішими стають не виробничі, а кадрові питання. Недоопрацювання у цьому напрямі, помножені на прискорені темпи зростання продуктивність праці, неминуче призводять до зниження економічних показників діяльності підприємства міста і втрати конкурентноспособности.

Нижче викладені висновки щодо тенденцій у розвиток практики управління людськими ресурсами засновані на результатах дослідження, проведеного за дорученням американської урядової комісії з кадрових питань:

1. Розвиток техніки та технології - один із основних факторів, що викликають постійне скорочення зайнятості у сфері виробництва. В даний час особливого значення набуває зростаюча інтеграція промислових та інформаційних систем. Вона викликає структурні зрушення, переміщення персоналу з виробничих підрозділів до інформаційних служб. В результаті передбачається подальше зростання чисельності керівних кадрів, висококваліфікованих робітників широкого профілю, інженерів та технічних фахівців, науковців. При загальному скороченні потреби промисловості у кадрах відбувається значне збільшення вимог до їхньої кваліфікації.

Безсумнівно, кожна виробнича одиниця обходиться дедалі меншим числом працівників, підвищуючи роль кожного. Завдання керівника у умовах - забезпечити високу зацікавленість працівників у результатах праці.

2. Підприємство майбутнього характеризується високим рівнем мобільності кадрів. Деякі дослідники вважають, що вже через кілька років колектив сучасного підприємства складатиметься з постійного ядра компетентних, висококваліфікованих, високооплачуваних працівників і мінливої ​​тимчасової робочої сили, чисельність якої диктується обсягами виробництва, що коливаються. Це неминуче відіб'ється на колі обов'язків керівника низової ланки, у підпорядкуванні якого буде менше постійних працівників, але виникне потреба в управлінні тимчасовими кадрами, регулюванні взаємовідносин між постійними та тимчасовими працівниками. Зрештою, потрібно постійно розраховувати реальну потребу в робочій силі.

3. Досі серед керівників поширена думка, що автоматизація призводить до втрати кваліфікації працівників організації. Проте досвід показує, що прибутковими виявилися лише автоматизовані цехи і заводи, де адміністрація прагнула підвищення рівня кваліфікації персоналу, відповідним чином формувала виробничі завдання.

4. Змінюються вимоги щодо кваліфікації низових керівників. На думку деяких дослідників, коло їхніх обов'язків поступово скоротиться, можлива навіть інтеграція ролей низового керівника та інженера. До обов'язків спеціаліста нового типу входитиме, насамперед, забезпечення безперебійної роботи обладнання.

5. Донедавна навчання та підвищення кваліфікації персоналу на американських підприємствах курирувала служба управління людськими ресурсами. Але індивідуальна відповідальність виконавців зростає, разом із нею збільшується зацікавленість керівників підвищення рівня компетенції працюючих. Керівники все частіше беруть він обов'язки інструкторів, які готують персонал до майбутніх змін у виробництві.

За уявленнями, що склалися в американській промисловості, розробка заходів щодо підвищення рівня продуктивності праці - обов'язок керівництва. У нових умовах забезпечення зростання ефективності організації стане постійною турботою кожного працівника; першочергового значення набудуть питання вдосконалення методів праці та підвищення його ефективності на кожному робочому місці. Багато компаній, розуміючи це, вже розробляють довгострокові плани навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

6. Зміни у характері праці та управління формують нові тенденції в оплаті праці. Об'єктом стимулювання стає рівень кваліфікації, досвід та майстерність, а не обсяг виробітку. Практика, однак, показує, що такі системи оплати складні, потребують ретельної розробки і поки що малоефективні.

7. На підприємствах майбутнього організаційна структура формуватиметься не довкола функціональних підрозділів, але в основі управлінських рішень. Технологічний цикл в автоматизованому виробництві виходить із загального джерела інформації всім виробничих ланок.

8. Розвиток сучасних виробничих систем - тривалий процес, що характеризується поетапним використаннямнової техніки, розширенням та зміною асортименту продукції, постійним її вдосконаленням, частою заміною матеріалів та підвищенням вимог до якості. Не менш тривалим та складним буде процес перебудови управління. Спроби механістичного перенесення нових методів управління до сформованих структур, як правило, не приносять успіху.

2.3 ФРН

Служби управління ЧР займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій та приватних фірм. Їхня діяльність спрямована на виконання наступних функцій:

забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками;

Розробка заходів щодо стимулювання діяльності працівників; націленості їх на високопродуктивну та ефективну працю;

Забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників.

Структура служб управління ЧР визначається виконанням перерахованих вище функцій. У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному із статс-секретарів у міністерствах та відомствах чи президенту приватної фірми.

Зазначається досить висока чисельність фахівців підрозділів, які займаються питаннями ЧР, у державних організаціях, порівняно з приватними. Тож якщо за загальної чисельності персоналу 16 тис. чол. на фірмі "Рейнбраун" кадровою роботою займаються 30 працівників, то в Міністерстві економіки та техніки ФРН, в апараті якого всього 1650 осіб, у службі з управління ЧР працює 35 фахівців.

У великих фірмах ФРН робота із загальному управлінню персоналом проводиться спеціальними службами, чисельність яких від кількості зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник. У переважній більшості фірм служби з управління ЧР займаються не лише кадровими питаннями: на них покладено також деякі економічні функціїнаприклад розрахунок заробітної плати. Останнім часом намітилася тенденція до зростання чисельності апарату служб управління кадрами на підприємствах.

Робота в галузі управління ЧР залежить від ситуації її здійснення. Факторами цієї ситуації є такі змінні, як державне регулювання, ринкові умови, технологія, відносини з профспілками, цілі та стратегії організації, її структура, принципи управління, характеристики залученого персоналу та ін. Неприпустимо здійснення абстрактної діяльності з управління ЧР.

Так, на фірмі "Рейнбраун" вироблені такі принципи управління:

Необхідність надавати співробітникам самостійність у тих галузях, де вони мають досвід та знання;

Загальні проблеми та завдання можуть бути вирішені лише колективно;

Керівник повинен не лише очікувати від працівників роботи, а й допомагати їм працювати відповідно до можливостей;

Знання та здібності працівників повинні відповідати завданням, поставленим перед ними;

Керівник повинен враховувати очікування та потреби співробітників, які хочуть бути поінформованими, отримати схвалення та задовольнити свої потреби;

Оцінки співробітника мають бути справедливими, відображати його сильні та слабкі сторони, проясняти здібності.

Подібні принципи вимагають особливу увагу приділяти роботі з керівним складом організації, адже саме на них лежить основний тягар реалізації цих принципів. Це тягне визначення як одну з основних цілей у роботі служби: підбір кожному рівні керівників, які б цілком самостійно і з повною відповідальністю виконувати свої обов'язки.

Для забезпечення ефективної роботи співробітників керівнику необхідно:

Своєчасно та регулярно інформувати співробітників про все, що безпосередньо чи опосередковано пов'язане з їхньою роботою чи з ними особисто;

Повідомляти співробітників у яких напрямах їм слід підвищувати кваліфікацію;

Сприяти росту професійної кваліфікації співробітників.

При доборі спеціалістів на керівні посади німецькі організації керуються правилом вибирати їх зі своїх лав. Але іноді, щоб унеможливити сімейність, керівників підбирають з боку. Одним з головних факторів при доборі керівників є вміння працювати з людьми та розумітися на них.

Незважаючи на специфіку управління ЧР, що завжди існує в кожній конкретній фірмі, у всіх великих організаціях ФРН існує приблизно однакові системи роботи з кадрами та системи оплати праці робітників та управлінського персоналу.

Діяльність з управління персоналом вважається однією з головних функцій керівництва організації, яку, як правило, курирує один із членів правління або сам голова правління.

У ФРН надзвичайно велика увага приділяється плануванню витрат на людські ресурси, що передбачає врахування кількісних та якісних ситуаційних факторів.

Витрати на персонал поділяються на основні та додаткові. До основних витрат належить оплата праці. Додаткові вкладення в ЧР включають цілий комплекс витрат, що охоплюють всю соціальну сферу (житло, допомогу, медичне обслуговування та ін.) та питання кадрового управління (відбір персоналу, оцінка, підвищення кваліфікації тощо).

Найважливішою умовою реалізації завдань планування людськими ресурсами у промисловості ФРН вважається ефективна робота служби управління людськими ресурсами.

Підготовка персоналу Заслуговує на увагу те значення, яке надається у ФРН питанням підготовки персоналу. Так було в 1988 р. у концерні " Маннесман " на підготовку кадрів було витрачено 127 млн. марок (близько 20 тис. марок одного учня). Питаннями підготовки у концерні займаються 335 осіб.

У концерні "Тіссен" проводиться ротація керівних працівників по компаніях, але за умови збереження стабільності заробітної плати. Це робиться підвищення кваліфікації, поліпшення контакту між керівниками та створення умов, які виховують у кожному працівнику почуття єдності концерну.

Атестація працівників. Оцінка в концерні "Шлеман-Зімар" проводиться безпосереднім керівником за 8 показниками за минулий рік. В оцінних аркушах, що містять питання, що стосуються кваліфікації працівника та його ставлення до праці, керівником виставляється оцінка, після чого в особистій бесіді з працівником ця оцінка обговорюється. Найчастіше керівник і працівник дійдуть загальної згоди на оцінках. У разі незгоди з одержаною оцінкою працівник звертається до вищого керівника. Існує додаткова можливість звернення до виробничої ради.

Оціночні листи протягом усіх років роботи у концерні зберігаються у особовому справі кожного працівника та його зміст є таємницею.

Оплата праці. В основі оплати праці виробничого персоналу лежать єдині тарифні угоди, що визначають оплату за тарифом та різні види додаткових оплат з урахуванням конкретних умов праці, тривалість відпустки, надбавки до тарифу, терміни розірвання договорів, режим роботи (тривалість робочого тижня, змінність, робота у суботні та неділі). Відхилення в тарифній угоді від вимог закону "Про тарифні угоди" можливі лише на краще.

У тарифних угодах також зазначається, що працівник не має права повідомляти відомості про свою заробітну плату будь-якій іншій особі в організації.

Глава 3. Основні напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах (з прикладу ВАТ НефАЗ)

Відкрите акціонерне товариство «Нефтекамський автозавод» (скорочене – ВАТ «НефАЗ») зареєстроване Постановою Глави адміністрації м. Нефтекамська за № 915 від 24.06.99 р. Місцезнаходження ВАТ «НефАЗ» – 452950, ​​Республіка Башкортостан, м. Нефте3 .ВАТ «НефАЗ» входить до складу ВАТ «КамАЗ».

Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію та управління (рис. 1).

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Мал. 1 – Стадії системи управління персоналом

Раціональне використання персоналу підприємства – неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу успішне виконання виробничих планів. Для цілей аналізу весь персонал слід поділити на промислово-виробничий та непромисловий персонал. До промислово-виробничого персоналу (ППП) відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства, а до непромислового персоналу відносять працівників закладів культури, громадського харчування, медицини та ін, що належать підприємству.

Працівники ППП поділяються на робітників та службовців. У складі службовців виділяють керівників, спеціалістів та інших службовців (конторський обліковий і т.п. персонал). Робітників поділяють на основних та допоміжних.

Відповідальним етапом в аналізі використання підприємства кадрами вивчення руху робочої сили. Аналіз здійснюється в динаміці за кілька років на основі наступних показників: плинність кадрів, продуктивність праці, оплатою праці.

Плинність робітників грає велику роль діяльності підприємства. Постійні кадри, які тривалий час працюють на підприємстві, вдосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-якій нетиповій обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі і тому впливають на рівень продуктивності праці. Для вивчення причин плинності кадрів слід періодично проводити соціологічне дослідженнята спостереження з метою вивчення змін у якісному складі робітників, керівників і фахівців, тобто в кваліфікації, стажі роботи, спеціальності, освіті, віці тощо. Звільнення робітників при скороченні обсягу виробництва при розрахунку показників плинності кадрів не враховуються.

Аналіз руху працівників

Показники	2004 р.	2005 р.	2006 р.	Відхилення
				2005 до 2004	2006 до 2005
1. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Кількість звільнених, всього В т.ч. по власним бажанням за порушення трудової дисципліни з інших причин
3.Кількість прийнятих працівників, чол.	260	220	130	-40	-90
4. Число працівників, які пропрацювали весь рік, чол.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коефіцієнт обороту з вибуття, (стор.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коефіцієнт обороту прийому, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коефіцієнт постійного складу (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Аналіз руху працівників показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2006 році збільшилася на 400 осіб порівняно з 2005 роком. Кількість звільнених за власним бажанням у 2006 році порівняно з 2005 роком скоротилася на 110 осіб. Кількість прийнятих у 2006 році зменшилась на 90 осіб, ніж у 2005 році. Кількість працівників, які пропрацювали весь рік 2006 року порівняно з 2005 роком, збільшилася на 430 осіб.

Збільшення потреби у трудових ресурсах пояснюється тим, що збільшився план випуску продукції.

Продуктивність праці- це показник, що характеризує рівень витрат живої праці виробництва одиниці виробленої продукції. Його можна також визначати як кількість виробленої продукції на одного працівника ППП або одного робітника за одиницю Iчасу (рік, квартал, місяць, день, година). Цьому показнику необхідно приділяти особливу увагу, оскільки саме від нього залежить рівень багатьох інших показників - обсяг виробленої продукції, рівень її собівартості, витрата фонду заробітної плати та ін.

При аналізі продуктивності праці слід встановити ступінь виконання плану та динаміку зростання, причини зміни рівня продуктивності праці. Такими причинами можуть бути зміна обсягу продукції та чисельності ППП, використання засобів механізації та автоматизації, наявність або усунення внутрішньозмінних та цілоденних простоїв, стан нормування праці та ін.

Узагальнюючий показник продуктивності праці (виробіток на одного працюючого або одного робітника) значною мірою залежить від матеріаломісткості окремих видівпродукції, обсягу кооперованих постачань, структури продукції. Найбільш об'єктивну оцінку продуктивність праці дає показник, обчислений по чистої продукції, тобто. за обсягом продукції за вирахуванням матеріальних витрат та амортизації основних фондів.

Вищий темп зростання продуктивність праці, обчислений за обсягом продукції оптових цінах, проти темпом зростання продуктивність праці, обчисленого по чистої продукції, свідчить про зміні структури та асортименту продукції звітному періоді проти попереднім періодом і бік збільшення випуску продукції з більш високою матеріаломісткістю.

Порівняння рівня продуктивності праці звітного року з попереднім роком дає змогу дати оцінку динаміки продуктивності праці за рік. Продуктивність праці обчислюється однієї працівника ППП і однієї робочого. Наявність цих двох показників дає змогу проаналізувати зрушення структури персоналу підприємства. Вищий темпи зростання продуктивність праці одного працівника ППП проти темпом зростання продуктивність праці одного робітника свідчить про збільшення питомої вагиробітників у загальній чисельності ППП та зниження питомої ваги службовців. Зростання частки службовців, зокрема. керівників і фахівців, виправданий лише тому випадку, якщо у своїй досягається підвищення продуктивність праці всього персоналу ППП з допомогою вищої організації виробництва, праці та управління. Наприклад, механізації та особливо автоматизації виробничого процесу тощо.

Аналіз рівня оплати праці

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік	Відхилення, тис. руб.
				2005р до 2004р.	2006р до 2005р.
1.Виручка від продукції, тис. крб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Середньорічна чисельність працівників, чол.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Середньорічна оплата праці на 1 працівника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Призводність праці, тис.руб., (Стор.1/Стор.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Індекс продуктивності праці	х	1,19	1,35	-	-
6.Індекс оплати праці	х	1,05	1,08	-	-

Індекс продуктивності праці:

2006 484,16/358,38 = 1,35

2005 358,38/300,36 = 1,19

Індекс оплати праці:

2006 9847/9118 = 1,08

2005 9118/8650 = 1,05

Аналіз рівня оплати праціпоказав, що прибуток від реалізації 2006 року збільшилася на 1350923 тыс.руб. порівняно із 2005 роком. Середньорічна чисельність працівників 2006 року збільшилася проти 2005 роком на 460 людина, а середньорічна оплата праці 1 працівника збільшилася на 729 крб. Як бачимо, і продуктивність праці підвищилася на 125,78 тис. крб. Можна зробити висновок, що у зв'язку із збільшенням штату та збільшенням зарплати, зацікавленість працівників у підвищенні продуктивності зросла.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів та годин одним працівником за аналізований період часу, а також за ступенем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться за кожною категорією працівників, кожному виробничому підрозділу та в цілому по підприємству.

Використання трудових ресурсів підприємства

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік	Відхилення, тис. руб.
				2005р до 2004р.	2006р до 2005р.
1.Середньорічна чисельність працівників, чол.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано днів 1 робітником протягом року, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано годинників одним робітником протягом року, год.	1705	1769	1936	231	167
4.Середня тривалість робочого дня, ч., (Стор.3/Стор.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Як показують наведені дані, незважаючи на те, що середньорічна чисельність працівників у 2006 році збільшилася порівняно з 2005 роком на 400 осіб, відпрацьована кількість днів 1-м робітникам також збільшилась на 8 днів. Ми бачимо, що кількість годин, відпрацьована одним працівником за 2006 рік, збільшилася на 167 годину порівняно з 2005 роком. Середня тривалість робочого дня збільшилася на 0,43 години.

Можна зробити висновок, що трудові ресурси у ВАТ «НефАЗ» у 2006 році використовуються повністю (можливо за рахунок скорочення лікарняних, прогулів, додаткових відпусток із дозволу адміністрації).

Аналіз використання трудових ресурсів, зростання продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. Зі зростанням продуктивність праці створюються реальні передумови підвищення його оплати. При цьому кошти на оплату потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи його оплати. Тільки за такої умови створюються реальні можливості нарощування темпів розширеного виробництва.

Заробітна плата є частиною національного доходу країни, що розподіляється відповідно до кількості та якості витраченої праці. Від оплати праці залежить зростання реальних доходів та рівень матеріального добробуту працівників. Підприємство має використовувати оплату праці як найважливіший засіб стимулювання зростання його продуктивності, прискорення науково-технічного прогресу, покращення якості продукції, підвищення ефективності виробництва та зміцнення дисципліни. Для цього підприємство саме визначає форми та системи оплати праці працівників, не допускаючи зрівняльності; вводить різні доплати (за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт тощо). При цьому доплати можуть виплачуватись без будь-яких обмежень, але за рахунок і в межах економії фонду заробітної плати вивільнених працівників. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи зростання оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Важливе значення при аналізі використання фонду зарплати має вивчення даних про середній заробіток працівників, його зміну, а також фактори, що визначають його рівень.

Середньорічна чисельність працівників у 2006 році збільшилась порівняно з 2005 роком на 400 осіб. Причому кількість РСіС (керівники, фахівці та службовці) з 2004 по 2006 рік зросла на 128 осіб, а кількість робітників також збільшилася на 672 особи. Показники товарної продукції 2006 року піднялися на 1350923 тыс.руб. порівняно із 2005 роком. Середньомісячна зарплата РСіС підвищилася на 87 тис. руб. з 2005 року.

Праця та фонд оплати праці

Показники	2004 рік		2005 рік		2006 рік		Відхилення, тис. руб.
							2005р до 2004р.		2006р до 2005р.
1. Товарна продукція, тис.руб.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2.Середньорічна чисельність працівників, чол.: всього В т.ч. РСіС
3.Середньомісячна заробітна плата всього, тис.руб.: всього В т.ч. РСіС
4. ФОП, тис.руб. всього В т.ч. РСіС

Виходячи з таблиці можна зробити висновок, що підвищення середньорічної заробітної плати працівників викликане в основному зростанням відпрацьованих годин, збільшенням середньої тривалості робочого дня та зростанням обсягу товарної продукції.

В умовах ринкової економіки один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності організації – забезпечення високої якості кадрового потенціалу.

Мета кадрової та соціальної політики ВАТ «НефАЗ» - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці.

Кадрова та соціальна політика- одні з пріоритетних у діяльності ВАТ «НефАЗ».

Кадрова політика націлена, передусім формування працездатного колективу, здатного якісно й оперативно вирішувати які стоять перед Товариством завдання. Для досягнення цієї мети ВАТ «НефАЗ» планомірно проводить роботу, спрямовану на підвищення професійного рівня співробітників, удосконалення підбору та розміщення кадрів, розвиток можливостей для швидкого професійного зростання ініціативних та творчо мислячих співробітників.

В основу роботи з кадрами ВАТ «НефАЗ» покладено комплексну систему управління персоналом: створення умов для сумлінної продуктивної праці працівників, удосконалення матеріальних та моральних стимулів, підготовка кваліфікованих кадрів, можливість їх професійного зростання.

Наявна нині у ВАТ «НефАЗ» чисельність персоналу задовольняє потреба у трудових ресурсах для випуску запланованого на 2007 рік обсягу продукції.

Середній вік працюючих на заводі -35 років (2005 року - 36 років). На ВАТ «НефАЗ» здійснювалися планомірні підготовка та прийом працювати молодих робітників і фахівців, структура персоналу – малюнок 2.

Основними завданнями Товариства по роботі з персоналом є:

1. проведення активної кадрової політики на основі створення ефективної системи управління персоналом та соціальними процесами;

2. забезпечення умов для ініціативної та творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей та професійних навичок;

3. розробка системи матеріальної, соціальної та моральної мотивації персоналу, що тісно пов'язує економічну діяльністьТовариства із внеском кожного працівника;

4. створення постійно діючої системи підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів;

5. проведення медичної, психологічної, професійно-адаптаційної діагностики персоналу Товариства з метою забезпечення надійності та безпеки життєдіяльності працюючих.

Мал. 2 – Структура персоналу за віком

Найважливіша вимога ВАТ «НефАЗ» до працівників: і молодим, і кваліфікованим – вміти постійно оновлювати та розширювати свої знання.

Динаміка підготовки кадрів останні чотири роки 2003-2006гг. на ВАТ "НефАЗ" представлена ​​в діаграмах. Базовим показником за 100% взято план 2003 р. У зв'язку з освоєнням нової продукції – міських та приміських автобусів, а також з отриманням сертифікату на систему якості, починаючи з 2004 року, зросла потреба у підготовці персоналу.

Підготовка кадрів

	Найменування	2003		2004		2005		2006
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Підготовка та перепідготовка робітників	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Підвищення кваліфікації робітників у т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- виробничо-економічні курси	65	84	65	106	65	79	80	141
- навчання робітників другої професії	70	94	70	96	70	81	100	255
- курси цільового призначення	300	319	300	370	320	371	480	660
- школа передових методів праці	20	34	20	26	20	21	20	22
- курси бригадирів	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів	150	179	150	167	180	188	450	552
У відсотках до 2003 року

Одним з провідних пріоритетів Товариства є розвиток його як сучасної бізнес-організації, що самонавчається, тому створені і постійно покращуються умови для професійного розвитку та кар'єрного зростання співробітників.

Пріоритетними напрямами є: перехід до інноваційного навчання; розвиток системи навчання та вдосконалення методів навчання працівників Товариства; формування школи наставництва.

p align="justify"> При формуванні «Політики ВАТ «НефАЗ» в галузі якості враховується і той фактор, що ефективність роботи підприємства складається з ефективності використання всіх ресурсів, у тому числі кожного співробітника. Оптимальне вирішення питань підбору, розстановки та оцінки персоналу - це критерій та запорука конкурентоспроможності та стійкості ВАТ «НефАЗ» на ринку, показник якості організації управління найважливішого на сьогоднішній день чинника успіху в конкурентній боротьбі.

Узагальнюючою процедурою оцінки персоналу є атестація працівників, що здійснюється відповідно до розроблених Положень.

Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів та мотивації підвищення рівня віддачі працівника.

Атестація персоналу сприймається як поєднання кількох оцінок:

· оцінки виробничої діяльності, результатів праці;

· оцінки трудової дисципліни;

· регулярної оцінки.

Процес атестації можна поділити на чотири основні етапи.

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка та розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії та її затвердження: генеральний директор (голова); начальник відділу кадрів (заступник голови); керівник підрозділу, де відбувається атестація (член); юрисконсульт (член); та необхідно запросити соціального психолога.

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії з підрозділів підприємства, оцінка індивідуальних вкладів працівників, заповнення анкет "Атестація", комп'ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап: підбиття підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направлення на навчання, переміщення або звільнення працівників, які не пройшли атестацію.

Результати регулярної оцінки та атестації працівника використовуються і в різних спектрах цілей, насамперед:

· підвищення стимулюючої ролі оплати купа;

· позитивного на мотивацію співробітників;

· планування професійного навчання;

· планування професійного розвитку та кар'єри;

· формування резерву керівних кадрів;

· при доборі кадрів;

· при ухваленні рішення для винагороди.

Постійна потреба підприємства у підвищенні продуктивності праці, при цьому насамперед необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим чинником ефективної роботи підприємства є безперервна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника та ефективністю його праці існує пряма залежність: що вищий його розряд, то вища продуктивність його праці. На виконання однієї й тієї роботи у кваліфікованих працівників йде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше та ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці Завдяки своїй вищій освітній та професійній підготовці такі працівники отримують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків у процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає вищу міру задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу є процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок обсягом вимаганої кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікаційних працівниківз метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалення теоретичних знань та практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки та технології, орієнтації праці, виробництва та управління.

У ВАТ «НефАЗ» практикується безперервна система професійного навчання працівників, а кількість ступенів навчання залежить від складності професії та спеціальності. Така безперервна підготовка необхідна тому, що у світовому господарстві налічується понад 400 тис. видів діяльності, об'єднаних по 48 тис. професій, і ця обставина потребує безперервного вдосконалення системи навчання.

Перепідготовка кадрів у часто мала формальний характер, оскільки підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто оскільки за планом треба було побувати на курсах раз на 5 років.

Підготовка кадрів усередині підприємства обумовлена ​​такими причинами:

1) недостатнім розвитком мережі стаціонарних навчальних закладів;

2) порівняно короткими термінаминавчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити нестачу робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що є на підприємстві та не є у стаціонарному навчальному закладі.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві: індивідуальна, групова та курсова.

При індивідуальній формі кожному, хто навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, які і ведуть його навчання.

Групова форма застосовується великих підприємствах. Теоретичні знання ця група отримує самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах та навчання проходить у 2 етапи:

· у навчальних групах на спеціально створеній для цього навчально-виробничій базі;

· на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

· на виробничо-технічних курсах;

· у школах із вивчення передових методів праці;

· курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів здійснюється:

· в інститутах підвищення кваліфікації;

· на факультетах підвищення кваліфікації при ВНЗ.

Час навчання керівників та спеціалістів зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати будь-які мотивуючі фактори, і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства у підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів та підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника та ефективністю його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для набуття початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник комбінату має наставника, який навчає його теоретично та практично. Крім цього, майстер один раз на 2 місяці проводить заняття з бригадою для підвищення кваліфікації працівників.

У серпні 2006 р. автозавод відкрив нову лінію фарбування. Для ефективного використання цієї техніки та її обслуговування на тримісячні курси було відправлено шістьох працівників підприємства. Після курсів шістьом підвищили розряд.

Своєчасна та високоякісна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим фактором ефективної роботи автозаводу.

Підготовці керівних кадрів на заводі надається велике значення. Її мета – розвиток навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків та цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз та планування.

На автозаводі планування підготовки керівних кадрів виконувалося у вигляді оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для майстрів сплановано курси лекцій міського масштабу.

Тут майстри підвищують свій кваліфікаційний рівень, вміння працювати з людьми, знайомляться з новою технологією, запровадженою на заводі. Для більш ефективної роботи на підприємстві з метою підвищення умінь та навичок, необхідних для досягнення завдань та цілей заводу проведено семінар на республіканському рівні для інженерного складу підприємства. На червень 2007 року плануються курси підвищення кваліфікації для інженерів заводу.

За останні два роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. Здебільшого переміщалися керівники низової ланки з цеху на цех терміном від трьох місяців до року. Це було з метою ознайомлення керівників з багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для успішнішої роботи та для підготовки перекладу на більш високі посади.

Планомірна та систематична робота щодо підвищення професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ІТП систематично проходять курси в м. Уфа та м. Набережні - Човни. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично та безперервно підвищують свої знання, уміння та навички.

Але підприємство стикається і з деякими труднощами. В основному, це фінансові проблеми: не завжди завод може сплатити курси, відрядження або заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не так від цього підприємства, як від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблено на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗпП РФ завод самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок та посадових окладів, і навіть форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці та преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ВАТ «НефАЗ», що затверджується наказом Генерального директора. Усі співробітники, які знову приймаються на роботу, в обов'язковому порядку ознайомлюються з цим Положенням.

Завод веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про запровадження нових та зміну встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників заводу визначаються їх особистим трудовим вкладом, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу та максимальним розміром не обмежуються.

Праця працівників оплачується за затвердженими на підприємстві ставками, відрядними розцінками а тих, хто прийнятий за трудовою угодою або договором цивільно-правового характеру, - на умовах передбачених цими угодами.

Праця працівників ВАТ «НефАЗ» оплачується та стимулюється за системою оплати праці, затвердженою генеральним директором за погодженням з профспілковим комітетом. Заробітна плата кожного працівника визначається виходячи з кваліфікації робітника та службовця, складності виконуваної роботи, відпрацьованого часу, умов праці, кінцевими, як правило, колективними результатами роботи та особистим вкладом працівника. Заробітна плата працівника, який виконав свої трудові зобов'язання, не може бути нижчим за прожитковий мінімум. Індивідуальна оплата праці максимальними розмірами не обмежується.

Оплата праці працівників провадиться на основі тарифних ставок та окладів.

Посадові оклади керівників, спеціалістів та службовців встановлюються генеральним директором, відповідно до посади, кваліфікацією працівника та оформлюються групою з оплати праці у вигляді штатного розкладу.

Тарифна частина заробітної плати нараховується за присвоєним працівником розрядом (окладом) та відпрацьованим часом. Віднесення виконуваних робіт до певних тарифних розрядів та присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам здійснюється за затвердженою тарифікацією робіт, погоджених із профспілковим комітетом ВАТ.

За роботу на робочих місцях з особливими умовами праці (на важких роботах, на роботах зі шкідливими умовами праці ст. 82 КзпПр РФ), встановлюється оплата згідно з оформленими в установленому порядку Карт атестації робочих місць та скасовується при поліпшенні умов праці. Доплата провадиться у розмірі відсотка, встановленого в Карті атестації робочого місця від встановленої годинної тарифної ставки робітника за фактично відпрацьований час.

Оплата праці при відхиленні від нормальних умов праці у вихідні, святкові дні, робота у понаднормовий, нічний, вечірній час враховується за рахунок відповідного збільшення додатково оплачуваних годинників робочого часу.

Додатково зараховуються:

1. за роботу у святкові та вихідні дні – 2 години, за кожну годину відпрацьований у святкові чи вихідні дні;

2. за понаднормові роботи:

- за перші дві години, відпрацьовані понаднормово – 1,5 години за кожну годину;

- за наступний годинник, відпрацьований понаднормово – 2 години за кожну годину;

Організація вище зазначених робіт провадиться лише за згодою працівника.

За роботу у вечірній та нічний час провадиться фіксована оплата, у розмірі:

· За роботу у вечірній час застосовується коефіцієнт 1,2 до годинної тарифної ставки працівника за відпрацьований годинник у вечірній час;

· За роботу в нічний час застосовується коефіцієнт 1,4 до годинної тарифної ставки працівника за відпрацьований годинник у нічний час.

Фонд оплати праці основних робітників визначається виходячи із встановленої трудомісткості виготовлення продукції та середнього розряду робіт.

Додатково до основного фонду оплати праці нараховується сума виплат відповідно до КЗпП (за роботу в нічний час, вечірній час, за роботу з особливими умовами праці) доплати за суміщення робіт та щомісячні премії.

Форма оплати праці основних робітників відрядна (індивідуальна, колективна). Заробітна плата основних робітників при відрядній формі оплати праці нараховується на підставі нарядів на відрядні роботи (колективних та індивідуальних), засвідчених майстром дільниці та контролером ВТК.

Для посилення матеріальної зацікавленості працівників у виконанні встановлених завдань, підвищення ефективності виробництва, системою оплати праці передбачається стимулювання підвищення кваліфікації, збільшення обсягів та якості продукції (робіт); стимулювання спеціальних напрямів господарської діяльності, запроваджено додаткове матеріальне стимулювання працівників.

Заробітна плата робітників, як основних, так і допоміжних складається з основної (постійної) частини оплати праці та додаткової частини заробітної плати.

Постійна частина оплати праці визначається заробітною платою, яка закладена у штатному розкладі кожного підрозділу – за годинними тарифними ставками, що характеризують складність робіт (різний рівень кваліфікації працівника).

Додаткова оплата праці (змінна частина) виробляється у розмірі – 100 % від відрядного заробітку основного виробничого робітника протягом місяця за умови:

· виконання обсягу виробництва з цеху в т.руб. - 20%;

· виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення протягом місяця на 100 % - 65 %;

· виконання показника з чистоти та культури виробництва за ділянкою, бригадою на робочому місці – 15 %;

· Виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення за місяць на 90% - 20%. Конкретний розмір визначається згідно з шкалою розрахунку;

· Виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення за місяць на 85% і менше не нараховується;

· Розрахунок додаткової оплати праці за усередненим показником здачі продукції з першого пред'явлення проводиться диференційовано;

· Відомості про виконання показників за обсягом виробництва (в т. руб.) по цеху пред'являється начальнику ПЕО, погоджені з начальником ПДО та затверджені директором з виробництва;

· Відомості щодо чистоти та культури виробництва по ділянці, бригаді надається БТК цеху, погодження з начальником цеху та затверджені за якістю – заступник генерального директора;

· Відомості здачі продукції з першого пред'явлення в середньому за місяць надаються начальником БТК цеху, погодження з начальником цеху та затверджені за якістю – заступник генерального директора.

Додаткова оплата праці основним виробничим робітником провадиться в межах встановленого нормативного фонду оплати праці по цеху.

Робочим із відрядною оплатою праці заробітна плата за весь розрахунковий період нараховується на підставі даних первинних документів з обліку виробітку, доплатних листків та інших документів.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, які використовуються на підприємстві, слід також назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організацію загальновиробничих свят та ін.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ВАТ «НефАЗ» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та почуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів та знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів управління як участь працівників у прибутку організації, участь працівників в управлінні.

Формули розрахунку оплати праці, основних та допоміжних робітників

Вид заробітної плати	Погодинна заробітна плата		Відрядна заробітна плата
	Службовців	Робітників
Основна заробітна плата	ЗП = (О / T до * То) * До.	ЗП = (С * То) * До.	ЗП = (Рк * Еп) * К; Рк = Чтр*Н.
Додаткова заробітна плата	ЗП = [(О / Тк * То) * П ] * К; 2.Робота у вихідний день: ЗП = [(О / Тк * Тв) * 2] * К; ЗП = [(О / Тк * Тс) * 1,5 (2,0)] * К; 4.Робота у вечірній час: ЗП = [(О / Тк * Твеч) * 1,2)] * К; 5.Робота в нічний час: ЗП = [(О / Тк * Тн) * 1,4] * До.	1. Заробітна плата з урахуванням премії: ЗП = [(С * То) + Пр] * К; 2.Робота у вихідний день: ЗП = [(С * Тв) * 2] * До; 3.Робота в понаднормовий час: ЗП = [(С * Тс) * 1,5 (2,0)] * К; 4.Робота у вечірній час: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Робота в нічний час: ЗП = [(С * Тн) * 1,4] * До. 6.Робота у шкідливих умовах: ЗП = [(С * То) * Вр] * До.	1. Заробітна плата з урахуванням премії: ЗП = [(Рк * Еп) + Пр] * К; 2.Робота у вихідний день: ЗП = [(Рк * Епв) * 2] * К; 3.Робота в понаднормовий час: ЗП = [(С * Тс) * 1,5 (2,0)] * К; 4.Робота у вечірній час: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Робота в нічний час: ЗП = [(С * Тн) * 1,4] * К; 6.Робота у шкідливих умовах: ЗП = [(С * То) * Вр] * До.
Де ЗП – вести протягом місяця, (крб.); О – оклад працівника, (крб.); П – премія ІТП у відсотках від окладу, змінюється залежно від обсягу реалізації продукції протягом місяця, (%) ; Тк – кількість робочих днів (годин) за графіком цього місяця, (дн., год.); То - кількість відпрацьованих днів (годин) цього місяця, (дн., ч.); Тв - кількість відпрацьованих годин у вихідні дні цього місяця, (ч.); Тс - кількість відпрацьованих годин понаднормово цього місяця, (ч.); Твеч - кількість відпрацьованих годин у вечірній час цього місяця, (ч.); Тн - кількість відпрацьованих нічних годин цього місяця, (ч.); К – районний коефіцієнт (1,15); С – годинна тарифна ставка робітника згідно з присвоєним розрядом, (руб.); Пр - премія робітників, що розподіляється балансовою комісією, (грн.); Вр - відсоток доплат за шкідливість (%); Рк - розцінка за одиницю виготовленої продукції, (грн.); Еп - кількість виготовленої продукції робітникам за місяць, (шт.); Чтр - годинна тарифна ставка роботи, залежно від розряду роботи, (крб); Н – норма часу виготовлення одиниці виробленої продукції, (час.); Епв – кількість виготовленої продукції робітникам у вихідний день (крб.).

Розрахунок заробітної плати службовців, основних та допоміжних робітників

Види заробітної плати	Види оплат	Службовець	Допоміжний робітник	Основний робітник
Основна заробітна плата	Віддільний	-	-	Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб. ЗП = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 руб.
	Погодинний	ЗП = (2000/21 * 20) * 1,15 = 2190,5 руб.	ЗП = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 руб.	-
	Заробітну плату з урахуванням премії.	ЗП = [(2000 / 21 * 20) * 1,5] * 1,15 = 3285,7 руб.	ЗП = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 руб	ЗП = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 руб.
Додаткова заробітна плата	1.Робота у вихідний день:	ЗП = [(2000/168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 = 264,1 руб.	ЗП = [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 = 288,4 руб.
	2.Робота в понаднормовий час:	ЗП = [(2000/168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 = 22,0 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 = 23,9 руб.
	3.Робота у вечірній час:	ЗП = [(2000/168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 руб.	ЗП = [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 = 52,8 руб.	ЗП = (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 = 57,7 руб.
4.Робота в нічний час:	ЗП = [(2000/168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 = 20,5 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 = 22,4 руб.
5.Робота у шкідливих умовах	-	ЗП = [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 = 161,9 руб.	ЗП = (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 = 202,0 руб.
Разом:	396,9	521,3	594,4
Усього нарахована заробітна плата		3682,6	2098,9	2136,0

За даними внутрішнього аналізу проведеного працівниками служби відділу кадрів ВАТ «НефАЗ» було виявлено, що основними причинами звільнення фахівців є:

1. низька вести;

2. незадоволеність колективом (іноді та керівником);

3. не стабільне становище працівника заводі;

4. відсутність перспективи.

Для того, щоб працівник закріпився на робочому місці, ми пропонуємо звертати увагу керівникам на деякі нюанси даного питання.

По-перше, економічний аспект.

Одним із основних способів закріпити спеціаліста на робочому місці є матеріальне стимулювання:

1. Грошові.

Насамперед це заробітна плата – компенсація трудового вкладу працівників у діяльність заводу. Необхідно правильно оцінити роботу спеціаліста та висловлювати це з фінансової точки зору, не завдаючи шкоди ні організації, ні самому працівникові.

Однак, якщо хтось незадоволений своїм матеріальним становищем, це не означає, що керівник повинен йому підвищити заробітну плату. Цю проблему можна вирішити одноразовими виплатами у вигляді премій, компенсацій як заохочення за виконану роботу. Фонд матеріального стимулювання, утворений з допомогою прибутку підприємства, дозволить, передусім, якісно змінити спрямованість матеріальних стимулів. Це стосується як РСіС, так і робітників. Для створення ФМП необхідно вирішити такі питання:

1. Освіта ФМП;

2. Розподіл ФМП за напрямами використання;

4. Визначення розміру та шкали преміювання.

Розмір ФМП, створюваного для підприємства, залежить головним чином результатів роботи підприємства. Ця залежність є основою створення дієвої матеріальної зацікавленості колективу підвищення ефективності виробництва. У практиці підприємств ФМП утворюється з урахуванням фондообразующих нормативів. При цьому розрізняють два методи освіти ФМД:

1.За темпи зростання виробництва;

2.Від маси прибутку.

У першому випадку враховуються два фондоутворювальні нормативи – одне зростання прибутку (реалізації продукції), інший – за рівень рентабельності:

Мо = Ф * (КП + Кр * Р),

де Мо - фонд матеріального заохочення, що утворюється за умови виконання плану прибутку та рентабельності;

Ф - фонд зарплати всього персоналу;

КП - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання прибутку;

Кр - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання рівня рентабельності;

Р – рентабельність.

У другий випадок встановлюється один фондообразующий норматив – рівень прибутку:

Мо = Пр * Км,

де П – прибуток підприємства;

км - норматив освіти ФМП від маси прибутку.

Необхідно наголосити, що необґрунтований розмір ФМП може призвести до неоптимального поєднання економічних інтересів підприємства (наприклад, до зниження інвестиційної активності). Пропонується встановлювати нормативи фондоутворювальних показників таким чином, щоб максимальний розмір ФМП був на рівні 10% від фонду заробітної плати. Нині це співвідношення 5,4%.

Розробці положень про преміювання працівників із ФМП передує розподіл ФМП за напрямами та категоріями працівників. Це дозволяє створити зацікавленість працівників усіх категорій у досягненні найвищих результатів роботи за всіма показниками. Пропонується витрачати ФМП за такими напрямками:

1. Одноразове заохочення працівників, які відзначилися під час виконання особливо важливих виробничих завдань;

2. Винагорода за підсумками роботи протягом року;

Після того, як ФМП визначено і розділено за напрямами, його слід у межах кожного напряму розділити на дві частини: на фонд преміювання робітників та фонд преміювання ІТП та службовців.

Поліпшити становище фахівця також можна, надавши йому путівки, безкоштовне лікування, безкоштовне харчування через оплату транспортних витрат, направлення на навчання за рахунок заводу.

Дані методи матеріального стимулювання, орієнтовані вирішення економічних проблем спеціаліста, спрямовані найбільш повну реалізацію наявного трудового потенціалу працівника, торкаючись особисті інтереси.

По-друге, психологічний аспект.

Те, як людина почувається внутрішньо на робочому місці. Грамотний керівник повинен донести до кожного його необхідність та значущість у справах заводу. ВАТ «НефАЗ» працює не тільки завдяки основним цехам, але також силами інших допоміжних і обслуговуючих підрозділів. Кожен фахівець, виконуючи свої обов'язки, робить свій внесок у розвиток заводу, і це слід знати кожному працівникові.

Для комфортного психологічного стану необхідно застосовувати нематеріальне стимулювання, що передбачає під собою дії керівника із заохочення чи покарання співробітника, а як і застосування методів стимулювання, які пов'язані з прямим витрачанням коштів.

Діями керівника можуть бути:

· особистий приклад;

· індивідуальна та публічна похвала;

· підтримка у важких ситуаціях та схвалення при тимчасових невдачах;

· Конфіденційне обговорення з працівником порушень та відхилень від бажаних результатів, яке завершується фіксуванням домовленостей;

· публічне нагородження тих, хто відзначився почесними грамотами, цінними подарунками;

· Поліпшення організації та умов праці (наприклад: через поліпшення матеріальної оснащеності робочого місця, вибір прийнятного режиму роботи для фахівця);

· зарахування до резерву керівних кадрів;

· просування кар'єрними сходами.

По-третє, соціальний аспект.

Важливим чинником, що впливає стабільність працівника, є його соціальне становище у колективі. За соціальної незатребуваності фахівець природно шукатиме більш комфортну обстановку, більш лояльного керівника.

Для задоволення соціальних потреб працівників у процесі колективної праці слід:

1. давати їм таку роботу, яка б спілкуватися у процесі праці;

2. проводити з підлеглими періодичні наради;

3. інформувати про нововведення та справи ВАТ «НефA3»;

4. намагатися не руйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не завдають заводу або окремій людині реальної шкоди;

5. знати кожного свого підлеглого особисто.

Для задоволення потреб працівника у визнанні (самоповазі та повазі з боку оточуючих) можна:

1. пропонувати більш змістовну роботу;

2. високо оцінювати та заохочувати досягнуті ним результати праці;

3. зобов'язати додатковими правами та повноваженнями;

4. забезпечувати навчання та перепідготовку, яка підвищує рівень його компетентності.

На негативні взаємини у колективі керівнику треба приділяти особливу увагу. У разі необхідно або викорінити ворожі відносини, шляхом згладжування конфліктних ситуації та недопущення таких, або перевести фахівця в іншу роботу, змінивши цим трудовий колектив.

Ось основні аспекти, на які слід звертати увагу керівнику для закріплення фахівця на робочому місці. Проте, досягти позитивного результату, можна лише розглядаючи всі нюанси у комплексі, зіставляючи інтереси працівника з інтересами ВАТ «НефАЗ».

На практиці буде прийнято таку виплату, як:

· До першого вересня на кожну дитину в сім'ї видаватиметься по 3000 рублів.

Багато працівників, які пропрацювали досить тривалий час і звільнилися через незадоволеність заробітною платою, дізнавшись про майбутні виплати, вважали за краще повернутися на завод, що дуже добре позначилося на якості продукції, що випускається, тобто знизився обсяг шлюбу.

Якщо припустити, що далі після задоволення певних потребпрацівників у межах можливого повертатимуться люди з досвідом та навичками, то причин для звільнення не буде, спеціаліст підприємства закріпиться на робочому місці.

Кар'єрне стимулювання сьогодні дедалі більше привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, поєднуючи у собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці та розвитку професійного потенціалу співробітників. Перш ніж перейти до проектування системи управління кар'єрою ВАТ «НефАЗ» розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єра (від фр. с ariera) – "успішне просування вперед у тій чи іншій галузі (суспільній, службовій, науковій, професійній) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції та поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаним із посадовим чи професійним зростанням. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, відповідно до особливостей внутрішньо- і позаорганізаційної реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями і установками. Можна виділити кілька важливих траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які призведуть до різних типів кар'єри:

· Професійна кар'єра – зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане швидше з розширенням інструментарію та областей діяльності).

· Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

вертикальної кар'єри – посадове зростання;

горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

Доцентрова кар'єра - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючи нового співробітника, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить в даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності та головне - специфіку індивідуальної мотивації

Етап кар'єри (як точка на часовій осі) який завжди пов'язані з етапом професійного розвитку. Людина, що знаходиться на етапі просування, в рамках іншої професії може бути ще не високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри – тимчасовий період розвитку особистості та фази розвитку професіонала – періоди оволодіння діяльністю.

Вочевидь, що з підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника та ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру та кадри управління кар'єрою. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але водночас мати специфіку даної сфери діяльності організації у сфері управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» можуть включати:

· формування, розвиток та раціональне використанняпрофесійного потенціалу кожного менеджера та організації загалом;

· забезпечення наступності професійного досвіду та культури організації;

· досягнення взаєморозуміння між організацією та менеджером з питань його розвитку та просування;

· Створення сприятливих умов для розвитку та просування персоналу в рамках організаційного простору та ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» відповідно до цілей будуть:

· Дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових посадах;

· планування професійного розвитку (навчання, стажувань та ін.), процедур оцінки та посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей та можливостей підприємства, потреб та здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, А активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

· Організація процесів навчання (у тому числі основ самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

· активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджмента;

· Регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження та профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

· координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

· Контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами - технологіями, як управління за цілями, навчання, управління адаптацією та професійною орієнтацією, повинні застосовуватись і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання та більш детальних консультаційних послуг щодо вдосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоч і здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Створювана програма за можливостями просування на ВАТ «НефАЗ» повинна включати наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця та про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;

2) вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам, встановити цілі кар'єри;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками та їх керівниками про цілі цієї кар'єри.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб та цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, що є на підприємстві.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування та стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування хорошої комунікаційної системи на підприємстві. ВАТ «НефАЗ» може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися такі умови:

· Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про дійсно відбуваються переміщення і просування;

· інформація дається не менш як за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

· правила обрання відкриті та обов'язкові для всіх;

· стандарти відбору та інструкції формулюються чітко та ясно;

· кожен має можливість спробувати свої сили:

· працівники, які претендували, але не отримали місця, у письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою для підприємства. Надалі на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства та використовуваних методів стимулювання. Загалом необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства у частині розуміння системи мотивації своїх співробітників та здійснення коригування використовуваних методів та систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля щодо розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства та поєднувати потреби та цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого коштують підприємству.

Структура управління ВАТ "НефАЗ" дуже складна. Це пов'язано, перш за все, з величезною номенклатурою продукції, що випускається. З неї наочно видно, що співвідношення досить раціонально, якщо розглядати його в загальному вигляді, то виходить на одного управлінця в підпорядкуванні 5 робітників і службовців, але, звичайно ж, цей аналіз відносний, так як на практиці може виявитися в одного керівника 5 підлеглих, а в іншого 15.

Висновок

У ході роботи було зроблено такі висновки з першого розділу:

1) Персонал підприємства стає основним об'єктом управління, що у першу чергу пов'язані з процесами захисту інтересів працівників, що відбуваються в суспільстві, а також зростанням ролі людського фактора в процесі виробництва.

2) Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом досить складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління.

3) У систему управління персоналом входить: - планування персоналу; розвиток персоналу; стратегія управління персоналом; навчання; оплата праці; матеріальне стимулювання.

4) Реалізація цілей та завдань управління кадровим потенціаломпідприємства здійснюється через кадрову політику. Під кадровою політикоюрозуміється набір основних принципів, які реалізуються кадрової службою підприємства. Кадрова служба – сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими ними посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Призначення кадрової служби у здійсненні і стратегії розвитку кадрів, а й використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм Ефективна робота кадрової служби є першим кроком до успіху в управлінні кадровим потенціалом на підприємстві, а прийняття Концепції державної кадрової політики Республіки Білорусь на 2001-2005 роки. забезпечить відповідний рівень знань та умови для його підвищення.

В результаті аналізу за даними другого розділу можна зробити такі висновки: вивчаючи теоретичні основи та досвід управління персоналу за кордоном, ми можемо досягти реальних успіхів у нашій економіці на основі ефективного управління персоналом та постійного його вдосконалення.

На підставі третього розділу роботи можна зробити такі пропозиції:

1) ВАТ «НефАЗ» будучи великим підприємством, має добрими кадрамиі має реальні шанси на зростання обсягів продажу, зниження собівартості та відповідно збільшення прибутку та рентабельності.

2) Неухильне підвищення ефективності виробництва та якості роботи, посилений вплив науково-технічного прогресу на темпи розвитку промисловості вимагають безперервного зростання рівня освіти та ділової кваліфікації кадрів. У зв'язку з цим дедалі більшого значення набуває професійне навчання робітників ВАТ «НефАЗ».

3) Оцінюючи результативність управління персоналом на ВАТ «НефАЗ», можна відзначити, що вона перебуває на високому рівні, що багато в чому пов'язано як з високим рівнем оплати праці, так і наявністю відповідних кадрів (менеджера з персоналу), які займаються питаннями оцінки ефективності роботи персоналу та розробляють конкретні заходи щодо підвищення продуктивності та якості роботи.

Література

1. Бізюков П.В. Служба управління персоналом: функції, типології, моделі// Соціол. дослідні. – 2007. – N 5.

3. Бураканова Г. Стиль керівника та ефективність управління // Пробл. теорії та практики упр. – 2003. – N 4. – С.112-117.

4. Вандерсміссен Еге. Управління персоналом: нематеріальний підхід // Ділове досконалість. - N 11.

5. Верхоробін В.І. Сучасні методи управління персоналом/В.І. Верхоробін, О.С. Лелекова // Гроші та кредит. – 2003. – N 8.

6. Воронін А.Ю. Завдання штучного інтелекту та управління персоналом геологорозвідувальних організацій / Воронін А.Ю., Воронін Ю.А. - Новосибірськ: ІВМІМГ, 2005.

7. Гейл Т. Творче керівництво // Директор інформ. служби. – 2007. – N 11.

8. Гнєденко М.В. Організація управління персоналом/Гнеденко М.В., Живаєва В.В., Гнеденко В.В. // Успіхи сучасні. природознавства. – 2004.

9. Гончаров В.В. Посібник для вищого управлінського персоналу: у 3-х томах. Т.3. - М.: МНДІПУ, 2001.

10. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології управління кадрами. – М., 2001.

11. Дзін С. Нові тенденції в управлінні персоналом на сучасних китайських підприємствах // Вісн. Моск. ун-ту. Сер.18. Соціологія та політологія. – 2009. – N 1.

12. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу в Західній Європі та США / Н. Дряхлов, Є. Купріянов // Пробл. теорії та практики упр. – 2002. – N 2.

13. Журавльов П.В. Управління людськими ресурсами: досвід індустріально розвинених країн: навч. посібник/П.В. Журавльов, Ю.Г. Одєгов, Н.А. Волгін. - М.: Іспит, 2002.

14. Зінов В.Г. Менеджмент інновацій: Кадрове забезпечення. - М.: Справа, 2005.

15. Іжбулатова О. Стратегічне управління людськими ресурсами організації/О. Іжбулатова, Є. Дуданов // Пробл. теорії та практики кер. – 2009. – N 4.

16. Кравченко К.А. Організаційне будівництво та управління персоналом великої компанії. - М: Акад. Проект, 2005.

17. Конарьова Л.А. Партисипативне управління та мотивація персоналу // США-Канада: економіка, політика, культура. – 2008. – N 9.

18. Леонова А.А. Управління персоналом: мистецтво чи наука? // Гроші та кредит. – 1998. – N 9.

19. Лобанов В. Управління вищим адміністративним персоналом (досвід Голландії та США) // Економіст. – 2000. – N 4.

20. Марюта А. Шляхи підвищення ефективності фінансово-економічного управління підприємствами та їх конкурентоспроможності // Пробл. теорії та практики кер. – 2008. – N 8.

21. Маслов В. Про стратегічному управлінніперсоналом // Пробл. теорії та практики упр. – 2002. – N 5.

22. Моделі та методи управління персоналом / за ред. Е.Б.Моргунова. – М., 2001.

23. Овчинніков Д.Л. Про систему управління персоналом у сучасній Японії // Актуальні проблеми сучасні. науки. – 2004. – N 4.

24. Проблеми управління трудовими ресурсами на етапі: Межвуз. зб. /Санкт-Петербург. ун-т економіки та фінансів; Редкол. Е.Р. Саруханов. - СПб, 1992.

25. Рудик Еге. Управління працею Росії: до питання застосування японського досвіду // Ріс. екон. журн. – 2002. – N 1.

26. Сапунов М.К. Розробка цільових програм в управлінні персоналом // Гроші та кредит. – 2005. – N 12.

27. Свіріна І. Управління персоналом організації як наукова категорія та практичне завдання // Влада. – 2006. – N 11.

28. Сільцовський П.А. Кадрова політика в умовах кризи системи державного управління// Соц.-гуман. знання. – 2006. – N 6.

29. Сімакіна С.В. Взаємодія керівника та підлеглого у процесі оцінки виконавчої діяльності // Гроші та кредит. – 2008. – N 2.

30. Синявець Т. Роль системи управління персоналом у збільшенні ринкової вартості підприємства // Пробл. теорії та практики кер. – 2008. – N 2.

31. Синявець Т.Д. Основи управління персоналом// Методи менеджменту якості. – 2007. – N 6.

32. Сніховська І.В. Управління персоналом – основа механізму управління інноваційною діяльністю // Конкурс. – 2009. – N 2.

33. Сорокіна Н.В. Культура сучасного керівника // Довідник керівника закладу культури. – 2008. – N 11.

34. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом: навч. посібник. - СПб.: Пітер, 2000.

35. Удалов Ф.Є. Досвід, темперамент та ефективність роботи керівника / Ф.Є. Удалов, О.Ф. Альохіна // ЕКО. – 2009. – N 9.

36. Управління персоналом: навіщо описувати робочі місця крок за кроком до системи збалансованих показників // Експерт. – 2004. – N 37.

37. Управління персоналом: підручник. – М., 2008.

38. Управління персоналом: енциклопедія / за ред. Кібанова А.Я. – М., 2009.

Додаток 1

Особливості управління людськими ресурсами

Управління кадрами

Управління людськими ресурсами

Вертикальне управління підлеглими, «кадри» – окрема функція Централізована кадрова функція, яку виконує відділ кадрів; фахівці планують, мотивують тощо. Персоналом керують лінійні керівники Кадрове планування – наслідок виробничого плану та реакція нею, зв'язок одностороння. Мета – забезпечити наявність потрібних людей у ​​потрібному місці, потрібний часта звільнення непотрібних людей. Зі співробітниками поводяться як з «фактором виробництва», їх «розставляють», як фігури у шахах. Кадрова політика спрямована на досягнення компромісу між економічними та соціальними партнерами.

Горизонтальне управління та турбота про всі ресурси, акцент на формування команди Децентралізована кадрова функція реалізується у лінійному управлінні. Останнє відповідає за управління всіма ресурсами підрозділу та за досягнення цілей. Фахівці з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту. Планування людських ресурсів повністю інтегровано у корпоративне планування; зв'язок двосторонній. Мета – поєднання наявних людських ресурсів, кваліфікації та потенціалів зі стратегією та цілями компанії. Зі співробітниками поводяться як з об'єктом корпоративної стратегії та інвестицій, фактором переваги в конкурентній боротьбі. Управління людськими ресурсами націлене на розвиток цілісної, сильної корпоративної культури та балансування поточних потреб інтегрованої організації з навколишнім діловим середовищем

Додаток 2

Найважливіші стадії розвитку управління персоналом

Стадії розвитку компанії	Основні характеристики компанії	Основні характеристики управління персоналом
I Зародження компанії	Компанія тільки створена, відрізняється підприємництвом та керується власником	Ведення особових справ, оплата праці, наймання та звільнення; УП часто не формальне, розмите; усі справи ведуться вручну
II Функціональне зростання	Відбувається технічна спеціалізація; зростають підрозділи, виробничі лінії та ринок; оргструктура формалізована	Пошук необхідних працівників підтримки зростання; тренінг для специфічних посад; з'являється начальник відділу кадрів; обробка даних із зарплати та деяких інших автоматизується. Корпоративна культура ще стає частиною УП
III Контрольоване зростання	Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцитними ресурсами; купуються інші фірми, Диверсифікується виробництво; посилюються конкуренція за ресурси та контроль за інвестиціями	Керуючий персоналом із вищим статусом; велика автоматизація кадрової інформації, включаючи кваліфікаційні профілі; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується в навколишнє ділове середовище, краще обізнана про неї; УП стає більш орієнтованим на кінцеві результати бізнесу
IV Функціональна інтеграція	Диверсифікація, децентралізація, структура організації будується навколо продуктів та центрів прибутку, проектне та матричне управління; більше уваги приділяється інтеграції; оргструктура більш плоска та горизонтальна	УП орієнтоване на інтеграцію різних функцій (тренінг, винагорода, наймання та звільнення, комунікація тощо); розширення кооперації коїться з іншими менеджерами; довгострокове планування; міждисциплінарні проекти; акцент на продуктивність, ефективність, гнучкість; широко застосовується інформаційна технологія у плануванні, аналізі та оцінці; розвиток інтеграційних кваліфікацій; Зовнішні коливання ділового середовища відомі та інтегровані в управління змінами. Практика УП відпрацьована
V Стратегічна інтеграція	Співпраця, групова культура; міжфункціональна горизонтальна інтеграція; велика адаптованість до частих змін; стратегічне планування; структура будується навколо центрів прибутку, що обслуговуються місцевими та функціональними менеджерами та їх командами	УП побудовано навколо стратегії компанії та є її складовою; систематичний аналіз зовнішнього середовища та оцінка його можливого впливу; активна роль у прийнятті управлінських рішень; довгострокове планування розвитку персоналу; акцент на ефективність, УЧР входить до компетенції президента компанії чи його першого заступника

Додаток 3

Оцінка результатів роботи підприємства

Оцінка результатів

__________________ ________________________

(ім'я) (період оцінки)

___________________________________________________

(вид діяльності) (сфера)

Критерії	Результат
	Найкращий	Відмінний	Гарний	Нормальний	Поганий
	5	4	3	2	1
1. Якість роботи
Використання результату Дотримання приписів та інструкцій Спілкування із засобами виробництва Порядок на робочому місці Професійна майстерність Професійні знання
2. Обсяги робіт
Витрати часу на роботу без шлюбу Витримка Витривалість Дотримання термінів
3. Поведінка на робочому місці
Усвідомлення витрат Надійність співробітництво Ініціатива, раціоналізаторські пропозиції Можливість використання на інших робочих місцях Готовність відповідати
4. Керівництво (для керівників)
Планування, оперативне керування, делегування повноважень Спостереження та контроль Успіх проведення, мотивація працівників Інформація Сприяння співробітникам Диференційованість оцінки Співпраця на рівних

Примітка: слід враховувати лише ті критерії, які є важливими для даного робочого місця. Загальна оцінка за чотирма групами критеріїв не повинна бути середньою арифметичною оцінкою окремих критеріїв.

При організації управління персоналом використовується певний механізм, який зумовлюється певними економічними та соціальними факторами. Давайте подамо цей огляд у вигляді певної схеми (Рис. 9).

9. Механізм управління персоналом Японія.

Виключно завдяки системі управління, яка з'явилася вперше в Японії з 40-х по 60-ті роки 20-го століття, її економічна структура стала найдосконалішою у всьому світі. Останнім часом японські розробки в галузі управління були популяризовані і стали основою сучасного менеджменту як окремої науки про організаційне управління.

Наука управління, що склалася у Японії тоді істотно відрізнялася від сучасних стандартів управління. Окремими характерними складовими японської системи організації праці були довічний найм, контроль якості, групізм і групове прийняття рішень.

Варто зауважити, що японська система будується на матеріальній рівноправності, сукупно з використанням усіх методів і важелів впливу на психологічну та моральну основу мислення, оскільки невиконання обов'язків прирівнюється до сорому та ганьби у колективних відносинах. Фінансова та податкова система намагається працювати на матеріальну рівноправність всіх членів суспільства для того, щоб уникнути ієрархії, тим самим посилюючи гнучкість та старанність співробітників підприємства. Саме цей факт є основою яскраво вираженого групізму в процесі управління.

Основною складовою організації управління є висококваліфіковані фахівці, які складають еліту управлінської діяльності, завдяки своїм навичкам, отриманим в результаті престижного навчання та зв'язків (елітарність).

Варто зауважити, що в Японії дуже високі ціни на придбання знань, тому як керівництво (в особі менеджера) вибираються успішні, освічені та забезпечені люди. Проте варто зауважити, що останнім часом у Японській системі управління використовується практика відбору на керівні посади людей, які успішно проявили себе та довели, що вони є професіоналами у своїй справі. Ці люди можуть бути обрані серед тих, хто не має закінченої престижної освіти. Ця практика призвела до розширення соціальних можливостей громадян.

Існують 4 риси, що характеризують японську модель управління:

1. Активність з ознайомленням всіх функціональних служб, справ та підрозділів фірми.

2. Прагнення до того, щоб досягти максимально можливого рівня професіоналізму в обраній галузі самореалізації, що формується на основі принципів народної педагогіки, яка проголошує, що (усидливість та інтенсивна робота веде до успіху).

3. Енергійне заохочення ініціативи, оскільки без цього розвиток виробничої діяльності неможливий.

4. Останньою характеризуючою рисою, є дискусія серед менеджерів, коли він виявляються схожі погляди та протиріччя у питаннях організації роботи та підвищення ефективності виробництва.

Японський стиль управління виходить з переконання, а чи не на примусі працівників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприятиме взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні відносини. Як правило, у японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи мають загальний характер. Співробітник, який спрямовується на роботу отримує лише довідку про призначення, що інформує про те, що з такого числа він призначається в такий відділ на такий тарифний розряд, без зазначення конкретних обов'язків, сфери відповідальності або терміну роботи. Вступивши до підрозділу, працівник опановує трудовими операціями та особливостями міжособистісних відносин у колективі за підтримки колег по роботі та безпосереднього керівника. Організація робочого місця та виробничих приміщень всіляко сприяє колективній праці. Одним із серйозних управлінських відмінностей між американськими та японськими компаніями є різний характер їхньої тимчасової орієнтації. Японські компанії більше уваги приділяють своєму довгостроковому розвитку.

На даний момент досить чітко виділяються показники дій щодо здійснення контролю, за яких спостерігаються дії співробітників підприємства орієнтовані на процес. При здійсненні цих дій виявляється ухвалення рішень, обмін інформацією та чисті контакти на основі принципів консенсусу. .

Основні риси управління працею на японських підприємствах такі:

* Гнучкість розподілу робіт та ротація працівників;

* мобільність та довгостроковість навчання ЧР;

* Використання механізмів, що зацікавлюють працівників у результатах їх праці;

* гнучка організація системи матеріального стимулювання;

* жорстка дисципліна на робочому місці;

* орієнтація в розвитку ЧР.

Ці особливості пов'язані з принципом довгострокового найму, підкріплюються взаємною довірою працівників та адміністрації, а також їх прагненням підтримати гармонійні відносини.

У Сполучених Штатах Америки існує особлива система управління, яка характеризується розвиненою управлінською інфраструктурою, широкою дослідницькою базою та консультативною допомогою.

На поточний період у США існують своєрідна форма управління ЧР, яка орієнтована на роботу з керуючими та фахівцями. Ця форма управління передбачає зміни методів управління персоналом; підвищенням часток коштів, що витрачаються у загальних витратах виробництва цими службами; зростанням професійного досвіду фахівців та служб у загальних витратах виробництва, а також застосуванням новітньої інформаційної технології. Необхідно уточнити, що ці методи призначалися виключно для роботи з високооплачуваними структурними підрозділами, а щодо фахівців середнього, або малого класу, ці зміни застосовувалися або частково, або взагалі не бралися до уваги.

Кадрові служби США насамперед представляють інтереси підприємців щодо персоналу та робітників, організованих у профспілки. З цієї домовленості робота зосереджена переговори з профспілками; організації найму робочої сили та забезпечення низки вимог відповідно до умов договору.

Служби управління ЧР займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій та приватних фірм. Їхня діяльність спрямована на виконання наступних функцій:

Розробка заходів щодо стимулювання діяльності працівників; націленості їх на високопродуктивну та ефективну працю;

забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками;

Забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників.

Структура служб управління ЧР визначається виконанням перерахованих вище функцій. У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному із статс-секретарів у міністерствах та відомствах чи президенту приватної фірми.

Проводячи аналіз організаційної діяльності у сфері управління персоналом ФРН, можна назвати, що на даний момент надмірна увага приділяється загальне числовитрат на планування та виплату ЧР.

Служба управління персоналом організації у ФРН безпосередньо здійснює роботу з виплат зароблених співробітниками коштів і контролює діяльність співробітників організації.

Оплата робочої праці укладається та регламентується на основі єдиної тарифної угоди, що формується з урахуванням відпусток, тривалості трудової діяльності з урахуванням конкретних умов праці, оплачуваних лікарняних, надбавок до тарифу та умов розірвання договорів, графіків виходу на зміну (зокрема при виході на роботу у вихідні дні). Регламентацію даних показників відображено в законі "Про тарифні угоди".

У ФРН особлива увага приділяється методикам відбору працівників на управлінські посади. Згідно з критеріями організацій, керівників обирають з-поміж своїх співробітників, які показали високий рівень професіоналізму, але в деяких випадках, щоб виключити сімейність, керівників обирають з боку. Основним критерієм відбору є вміння працювати з людьми, знижувати рівень конфліктів в організації, а також вміння розумітися на людях і розуміти їх.

На даний момент схему управління роботою кадрів можна відобразити в такий спосіб (Малюнок 10.).

Згідно з цією схемою видно, що процес управління персоналом організації, розподіляється на цілу низку складно структурованих функцій, при цьому кожен співробітник організації виконує свої прямі професійні обов'язки.

Малюнок 10. Схема керування персоналом.