Умови розробки кадрової політики організації. Етапи побудови та умови розробки кадрової політики. Типологія ситуацій власне кризи в організації

06.01.2022

1. Елементи та етапи розробки кадрової політики.

2. Чинники, що впливають кадрову політику.

3. Основні проблеми розробки кадрової політики у сучасних умовах.

Як зазначалося, під час формування кадрової політики, у ідеальному разі, необхідне узгодження наступних аспектів (елементів).

Розробка загальних принципівкадрової політики, визначення пріоритетів цілей.

Організаційно-штатна політика - планування потреби у трудових ресурсах, формування структури та штату, призначення, створення резерву, переміщення.

Інформаційна політика визначає створення та підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного та кар'єрного зростання, соціальні питанняі т.д.)

Фінансова політикаформує принципи розподілу коштів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.

Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, Професіональна підготовката підвищення кваліфікації.

Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики та стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.

Політика у вигляді регламенту фокусує увагу на кадрових проблемах, визначає пріоритети та орієнтири.

Процес формування кадрової політики.

Зазвичай виділяють три основні етапи розробки кадрової політики. Однак у методики її розробки можуть відрізнятися (Див. Таблицю 1)

Етапи з проектування кадрової політики:

Перший етап розробки кадрової політики. 1. Нормування.

Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом розвитку.

На цьому етапі обґрунтовують мету розвитку кадрового потенціалу країни, регіону, галузі, підприємства та формують склад структурних ланок, що забезпечують досягнення цієї мети. Кадрова політикаповинна реалізовувати кінцеву мету, що полягає у найбільш повному задоволенні суспільних потреб у формуванні, підготовці та використанні кваліфікованих кадрів.

Вирішення цих завдань у конкретній організації передбачає наступні дії

Проаналізувати суттєві особливості корпоративної культури;

спрогнозувати можливі зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

Конкретизувати образ бажаного працівника;

Визначити мету розвитку людського ресурсу.

Дуже суттєво, щоб на цьому етапі забезпечувалася наявність:

Уявлень про ідеального співробітника;

принципів взаємної відповідальності між працівником та організацією;

Правил посадового професійного зростання;

Вимог до розвитку певних здібностей та умінь.

Другий етап розробки кадрової політики. Програмування.

Ціль – розробка програм, шляхів досягнення кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації.

Цей етап охоплює розробку методичних рекомендаційщодо складання цільових програм розвитку комплексів з управління людськими ресурсами.

Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах та обов'язково з урахуванням як нинішніх, так і можливих змін.

Програма розвитку розглянутого кадрового комплексу може включати наступні розділи.

1. Структура комплексу.

У цьому розділі містяться відомості про склад комплексу з управління людськими ресурсами, перелік усіх його структурних ланок за встановленими групами з їх характеристиками.

2. Основні показники оцінки та планування діяльності комплексу та його структурних ланок.

3. Аналіз вихідного рівня розвитку кадрового комплексу.

При цьому необхідно враховувати визначення потреби комплексу у кваліфікованих кадрах та виявлення її відповідності сучасному рівню у аналізованому періоді. Причому підготовка таких фахівців має здійснюватись в органічній єдності з урахуванням забезпечення всіх стадій. життєвого циклуцього комплексу ( наукові дослідження, Проектування, реалізація, експлуатація).

4. Розробка прогнозу розвитку кадрового комплексу.

І тому необхідно розробити такі прогнози: потреби організації у кваліфікованих кадрах; кількості робочих місць; розвитку системи освіти (всіх її ланок); можливості залучення необхідних працівників ринку праці; підвищення продуктивність праці; розвитку підприємства; розвитку основних груп структурних ланок, які забезпечують кадровий комплекс; обсягу капітальних вкладень в розвитку цього комплексу; потреби у ресурсах (трудових, матеріальних, фінансових).

5.Кількісне визначення мети розвитку кадрового комплексу на запланований період.

Цей розділ програми розробляють після визначення остаточної суми капітальних вкладень, виділеної в розвитку комплексу. Капітальні вкладення розвиток комплексу на запланований період, результати аналізу та виконані прогнози є вихідну інформацію, необхідну визначення кількісного рівня мети, що має бути досягнутий в планованому періоді. Кінцева мета кадрової програми - рівень освіти та професійної підготовки працівників на кінець прогнозованого періоду та рівень забезпеченості кадрової потреби.
6.Визначення структурної частини розробки кадрової політики.
Основу структурної частини програми розвитку кадрового комплексу становлять визначення переліку та змісту заходів щодо досягнення мети, їх взаємна ув'язка, встановлення термінів виконання. У цьому розділі відображаються такі заходи: удосконалення демографічної політики (матеріальна допомога багатодітним сім'ям, забезпечення дитячого дозвілля тощо); поліпшення медичного обслуговування, охорони праці та здоров'я; участь у підвищенні ефективності підготовки учнів у загальноосвітніх школах та посилення їх профорієнтації; покращення системи комплектування кадрами; підвищення ефективності підготовки кваліфікованих робітників та розвиток системи підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців; вдосконалення системи розподілу та перерозподілу кваліфікованих кадрів; підвищення ефективності використання кваліфікованих кадрів; розвиток системи управління людськими ресурсами Кожен із перерахованих напрямів має бути обґрунтований розрахунками та прив'язаний до конкретних виконавців.

7. Обґрунтування ресурсної частини кадрової політики.

Обов'язковою умовоюрозробки цієї частини кадрової політики є ув'язування кінцевих показників розвитку кадрового комплексу з усіма видами виробничих ресурсів (матеріальними, трудовими, фінансовими).

Третій етап розробки кадрової політики. Огляд персоналу.

Мета – розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації (зокрема ефективності використання кваліфікованих кадрів).

Визначити суттєві індикатори стану кадрового потенціалу;

Розробити комплексну програму постійної діагностики та розвитку компетенцій працівників.

Підвищення (зниження) ефективності формування та використання кадрового потенціалу призводить до відповідного підвищення (зниження) ефективності виробництва там, де ці кадри використовуються, і в кінцевому рахунку до підвищення (зниження) ефективності відтворення та функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективностіта ефективності підготовки та використання кадрів.

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

Звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

перекладати на скорочені форми зайнятості;

Використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

Направляти на тривалу перепідготовку тощо.

Підготовляти працівників самим чи шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

Набирати з боку чи переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства;

Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

Вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

Фінансові повноваження підприємства, обумовлений їм припустимий рівень витрат за управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

Попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Таблиця 1- Порівняльна характеристика методик формування кадрової політики

Методика	Елемент методики та зміст
Етапи формування
Методика Щокіна	- Розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей;
	- планування потреби у персоналі, формування структури та штату, створення резерву кадров;
	- створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення кадрового контролінгу;
	- формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи мотивації та стимулювання праці;
	- забезпечення програми розвитку персоналу, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів;
	- аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації управління її персоналом, виявлення вузьких місцьу кадровій роботі; оцінка кадрового потенціалу.
Методика Будівельної	- формування структури та складу робочих місць (за оцінкою багатьох авторів, удосконалення кадрової політики щодо цього має значний потенціал щодо зниження витрат виробленої продукції);
	- створення фонду заробітної плати за категоріями працюючих із застосуванням багаторівневих тарифних сітокта встановленням ставки 1-го розряду (не нижче мінімальної місячної заробітної плати, встановленої федеральним закономРФ), з розрахунку необхідної чисельності та кількістю робочих місць;
	- дослідження форм та методів організації служби управління, формування кадрового резерву, підвищення кваліфікації та навчання працівників, атестації робочих місць;
	- обґрунтування мотивації трудової діяльності, удосконалення системи оплати та стимулювання праці працівників;
	- формування та реалізація кадрової політики великих промислових підприємствв сучасних умовах.
Принципи
Методика Щокіна	- повна довіра до співробітника та надання йому максимальної самостійності;
	- в центрі економічного управліннямають бути не гроші, а людина та її ініціатива;
	- Результат діяльності організації визначається ступенем згуртованості колективу;
	- максимальне делегування функцій працівникам;
	- Вдосконалення мотивації праці працівників
Методика Будівельної	- підпорядкованість кадрової політики станом та завданням стратегічного розвиткупідприємства та обґрунтування ФЗП виходячи з економічної ефективності управлінських рішень;
	- баланс економічних та соціальних аспектів кадрової політики.
	- Забезпеченість співробітників максимально можливими соціальними гарантіямиз урахуванням розвитку завдань підприємства;
	- узгодженість кадрової політики з регіональним ринком праці: за кваліфікацією працівників, за рівнем оплати праці різних категорій, умовам праці, темпам розвитку підприємства та наявності трудових ресурсівта ін.;
	- узгодженість рішень адміністрації питань кадрової політики з трудовим колективом (профспілкою) у питаннях кадрової політики за умови дотримання чинного законодавства.

Кадрова політика формується керівництвом організації, реалізується кадрової службою у виконання її працівниками своїх функций. Вона знаходить своє відображення у нормативних документах – філософії організації, Правилах внутрішнього розпорядку, Колективний договір.

Ефективною кадрова політика може вважатися тоді, коли її реалізація забезпечує найбільш повне задоволення потреб господарюючого суб'єкта у трудових та кадрових ресурсах, у тому числі за їх обмеженості та недостатньо високої професійної підготовки. Важливим визначення ефективності кадрової політики є умова забезпечення такої якості управління, яке зрештою підвищує реальний життєвий рівень як наслідок трудовий потенціал персоналу організації. Більше того, її ефективність тим вища, чим сильніша мотиваціяпрацівників на власне внутрішньоорганізаційний розвиток та розвиток своєї організації. p align="justify"> При розробці кадрової політики необхідно прогнозувати її ефективність з урахуванням специфіки факторів організаційного середовища.

Під чинниками ми розуміємо причини, рушійну силу будь-якого процесу чи системи, що визначає їх характер чи окремі риси. Складність при виділенні факторів, що впливають на кадрову політику, пов'язана з необхідністю їхнього поділу на дві групи: фактори формування та фактори ефективності. Фактори – конкретизуються як умови, причини, параметри, показники, що впливають, вплив на процес або систему та їх результативність. Угруповання факторів формування та ефективності кадрової політики за рівнями їх виникнення, і за спрямованістю впливу (формують, розвивають та стримують) потребує додаткового опрацювання. Формування та результати функціонування кадрової політики залежить від багатьох факторів. Залежно від масштабу впливу їх прийнято поділяти на: народно-господарські, галузеві, лише на рівні організацій, лише на рівні підрозділів. На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм управління персоналом впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Основні фактори зовнішнього середовищаможуть бути згруповані наступним чином: [ 2]

1. Особливості законодавчого регулювання трудових відносин. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

2. Ситуація над ринком праці. Насамперед, необхідно враховувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний та професійний склад вільної робочої сили.

3. Професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники підприємства. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Серед внутрішніх чинників найбільш значущими є такі:

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема у структурі організації. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Ось деякі найбільш важливі з характеристик робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

Місце розташування робочих місць,

Тривалість та структурованість роботи,

Взаємодія з іншими людьми в час роботи,

Ступінь свободи при вирішенні завдань,

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від менеджера з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання співробітників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва. Важливо, щоб незалежно від того, який стиль керівництва воліє конкретний менеджер, досягалися наступні цілі в галузі роботи з персоналом:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника,

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи,

Отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Таким чином, наведені групи факторів діляться на зовнішні, що впливають незалежно від інтересів організації, і внутрішні, на які організація може і повинна активно впливати. До зовнішніх чинників слід зарахувати такі, як загальноекономічна ситуація, політика держави, у тому числі податкове законодавство, масштаби діяльності (міжнародний, національний, регіональний, місцевий рівні), ринки реалізації товарів та послуг, ситуація на ринку праці та інші.

Зовнішні чинники довкілля визначають особливості формування кадрової політики ─ правові обмеження, ситуація на ринку праці та інші.

Наприклад, нормативне регулюваннявикористання критеріїв і методів відбору прийому працювати змушує співробітників кадрових служб бути винахідливими у проектуванні політики та програм найму персоналу. При аналізі зовнішніх факторів необхідно приділяти особливу увагу конкуренції, структурі робочої сили ринку праці. Орієнтир на стан ринку праці вимагає ретельного аналізу наявність конкуренції, джерел комплектування, структурного та професійного складу вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про стратегію та пріоритети професійних та громадських об'єднань, до яких залучені працівники або кандидати на роботу, що є важливим для створення та реалізації кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища також належать, передусім, до чинників формування (визначення) кадрової політики. Однак є доцільним розглянути можливість їх застосування та в оцінці її ефективності. Найбільш значущими є такі фактори.

Загальноорганізаційні цілі, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості . Важливо розуміти, які масштаби планує організація. Так наприклад, організації націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації . Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну орієнтованої принцип децентралізації показує, що цим підприємствам потрібен різний професійний склад.

Умови праці та мотивація персоналу: ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль; ступінь шкідливості роботи здоров'ю; обладнання робочих місць; структурованість роботи; взаємодія із співробітниками; ступінь свободи під час вирішення завдань; розуміння та прийняття мети організації. Наприклад, факторами продуктивності праці є рівень заробітної плати, утримання та організація праці, професійна підготовка працівників, технічна досконалість знарядь праці. Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань та умов вимагає від кадрової служби створення спеціальних програм залучення та утримання співробітників організації.

Якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею. Очевидно, що робота у складі успішної групи може бути додатковим мотиватором, що сприяє продуктивності та задоволеності працею.

Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, важливі наступні його цілі: реалізація майстерності та досвіду кожного співробітника; забезпечення конструктивної взаємодії членів групи; отримання адекватної інформації про працівників, що сприяє формулюванню цілей, завдань кадрової політики у програмах організації.

Таким чином, для формування ефективної політики управління персоналом необхідно враховувати вищезгадані фактори, тобто управління буде ефективним, якщо своєчасно та раціонально реагувати на будь-яку зміну розглянутих факторів (рисунок 1).

Малюнок 1- Фактори формування та ефективності політики управління персоналом організації

p align="justify"> Під факторами ефективності кадрової політики розуміються найчастіше умови або причини, під впливом яких змінюється процес і результат її реалізації. Таким чином, фактори внутрішнього середовища, що впливають на формування кадрової політики, які піддаються зміні з боку організації, можуть бути віднесені до факторів ефективності кадрової політики.

Стратегія кадрової політики реалізується в життя за допомогою
тактики роботи з персоналом управління.

Тактика як підсистема роботи з персоналом - це комплекс взаємопов'язаних організаційних, економічних та соціокультурних заходів щодо відбору, розстановки, навчання та виховання персоналу управління.

Побудова тактики у створенні визначається
вироблену стратегію кадрової політики. Такий двоєдиний процес створює систему роботи з персоналом. В умовах виведення організації з кризового стану вона повинна орієнтуватися на такі напрямки:

демократизацію роботи з персоналом;

виборче ставлення до закордонному досвіду;

масове використання в роботі з персоналом досягнень ін-
формаційного суспільства;

розширення різноманіття форм роботи з персоналом в умовах
існування різних форм власності.

Структура тактики як підсистеми роботи з персоналом представлена такими елементами:

прогнозування, планування;

організація відбору та розміщення персоналу;

Þ облік, контроль та аналіз руху персоналу;

організація навчання персоналу;

Þ планомірна роботаіз резервом на висування;

оцінка особистості;

організація виховної роботи з персоналом, формування
його філософії, системи цінностей як складових культур управління;

адаптаційні заходи щодо посади;

створення соціальних умов розвитку персоналу;

Þ реалізація заходів щодо наукової організаціїуправлінської праці.

Отже, у вигляді кадрової політики реалізується системний підхід у роботі з персоналом підприємства, організації.

Слід ще раз підкреслити, що кадрова політика є складовою управління організацій, де головна мета - досягнення сталого становища над ринком. Тому мета кадрової політики – забезпечення
оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельно-
го та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці. Відповідно, завдання сучасної кадрової політики такі:

1. Формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати програму збереження та розвитку організації

2. Виявлення та збереження ядра кадрового потенціалу організації
тобто менеджерів, спеціалістів та робочих кадрів, що представляють особливу цінність для неї.

3. Реструктуризація кадрового потенціалу у зв'язку:

з організованими перетвореннями;

з реалізацією інноваційних процесів;

з диверсифікацією виробництва;

з повною реорганізацією.

4. Підтримка та розвиток корпоративної культури.

5. Забезпечення соціального захистута працевлаштування працівників, що вивільняються.

Малоефективна кадрова політика призводить до негативних наслідків(Таблиця 2).

Таблиця 2 -Вплив малоефективної кадрової політики на кадровий потенціал організації

Захід	Можливі наслідки
Добровільний догляд персоналу, у т. ч. звільнення пенсіонерів	Ризик втрати кваліфікованих працівників
Надання тривалих тимчасових відпусток	Втрата кваліфікації працівниками, пасивність та інертність
Значне скорочення персоналу	Порушення технологічної дисципліни. Конфлікти між персоналом та керівництвом
Згортання програм підготовки та перепідготовки кадрів	Невпевненість працівників у перспективі. Зниження потенціалу кадрів
Введення жорсткої регламентації трудових процесів, сувора звітність перед керівництвом	Відчуження персоналу від антикризового управління
Усунення персоналу від участі у розробці конкретних заходів щодо виходу з кризи	Розвиток апатії та почуття безнадійності
Відправлення в неоплачувану відпустку	Погіршення морально-психологічного клімату у трудовому колективі, загроза втрати кваліфікованих працівників

Для запобігання цим наслідкам необхідно при розробці стратегії та тактики кадрової політики врахувати низку факторів її формування.

Підсумовуючи вивченого матеріалу можна зробити такі висновки:

Стратегічними орієнтирами управління персоналом організації є: загальна стратегіярозвитку організації, кадровий потенціал організації, оцінений за допомогою його діагностики, та концепція управління персоналом організації.

Реалізація концепції управління персоналом передбачає розробку кадрової політики та планів управління кризовими ситуаціями.

Кадрова політика організації включає стратегію управління персоналом (мети, принципи, пріоритети) та тактику (середньострокові програми взаємозалежних заходів щодо відбору, розстановки, навчання та виховання персоналу). Стратегія кадрової політики є орієнтиром для тактичного рівня кадрового менеджменту. При розробці тактики управління персоналом слід орієнтуватися на такі напрямки:

Þ демократизацію роботи з персоналом;

Þ вибіркове ставлення до закордонного досвіду;

Þ масове використання у роботі з персоналом досягнень інформаційного суспільства;

При розробці кадрової політики необхідно спиратися на стратегічні орієнтири управління персоналом та враховувати коливання факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Управління персоналом Шевчук Денис Олександрович

5.4. Умови розробки кадрової політики

На кадрову політику в цілому, зміст та специфіку конкретних програм та кадрових заходіввпливають чинники двох типів – зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

Нормативні обмеження.

Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадських об'єднаннях, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища . Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості.Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений, зокрема, й у структурі організації.Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

3. Умови праці.Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт, які залучають або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль,

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

Місце розташування робочих місць,

Тривалість та структурованість роботи,

Взаємодія з іншими людьми під час роботи,

Ступінь свободи під час вирішення завдань,

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості непривабливих для працівників завдань вимагає від спеціаліста з персоналу створення спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації.

4. Якісні показники трудового колективу.Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

5. Стиль керівництва.Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Цей текст є ознайомлювальним фрагментом.Із книги Антикризове управління: конспект лекцій автора Бабушкіна Олена

3. Стиль, типи, умови розробки кадрової політики кризовому підприємстві Слід зазначити, що поняття «кадрова політика» у різних джерелах має неоднозначне значення. Одні вважають, що кадрова політика – це певна програма та діяльність

З книги Маркетинг: конспект лекцій автора Логінова Олена Юріївна

10. Сутність та значення товарної політики. Формування товарної політики Товарна політика – це складна багатоступінчаста діяльність фирмы.Основным умовою виживання і процвітання фірми є випуск ринку нового чи модифікованого товару.Сутність

З книги Теорія управління: Шпаргалка автора Автор невідомий

26. УТОЧНЕННЯ РІШЕННЯ НА СТВОРЕННЯ ПРОЦЕСУ РОЗРОБКИ РІШЕННЯ, ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ, СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ КОНТРОЛЮ ЗА ПРОЦЕСОМ І ЯКОСТІЮ РОЗРОБКИ РІШЕННЯ (2-І І ТА-2 в результаті якої

Із книги Кадрова службапідприємства: діловодство, документообіг та нормативна база автора Гусятникова Дар'я Юхимівна

З книги Управління персоналом автора Шевчук Денис Олександрович

З книги HR-інжиніринг автора

5.1. Типи кадрової політики Аналізуючи існуючі в конкретних організаціяхкадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання. Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів та

З книги Показуємо бізнес-процеси автора Кондратьєв В'ячеслав Володимирович

5.2. Етапи побудови кадрової політики В умовах ринкової економіки один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності підприємства – забезпечення високої якостікадрового потенціалу. Сутью ж кадрової політики є робота з персоналом,

З книги Управління цінами в рітейлі автора Ліпсіц Ігор Володимирович

7.3. Аналіз кадрової ситуації у регіоні Аналіз кадрової ситуації у регіоні особливо важливий на стадії формування організації та суттєвий насамперед з метою проектування і бізнес-планування. Головний результат аналізу - виділення сегментів ринку робочої сили в

З книги MBA у кишені: Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління автора Пірсон Баррі

2. Сценарії розробки кадрової політики та стратегії управління людськими ресурсами Кадрова політика – коротка декларація основних намірів та зобов'язань компанії щодо забезпечення ефективної взаємодії людини та організації, а також корпоративних

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

2.1. Роль та значення кадрової політики та стратегії управління людськими ресурсами Мал. 2.1.1. Системоутворюючі фактори УЧР Основою побудови системи управління людськими ресурсами – системоутворюючими факторами є ідеологічна платформа (кадрова

З книги Виконання: Система досягнення цілей автора Боссіді Ларрі

2.10. Розробка кадрової місії Мал. 2.10.1. Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на визначення місії та розробку стратегії Облік факторів зовнішнього та внутрішнього середовища (рис. 2.10.1) дозволяє не ігнорувати глобальні тенденції на світовому ринку та націлює на

З книги автора

8. Політики компанії в галузі розробки положень про підрозділи та посадових інструкційКлючові поняття Корпоративна архітектура компанії – системне представлення способів та документів у галузі організації, регламентації та управління діяльністю

З книги автора

4.Умови розробки кадрової політики.

Відомо, що у становленні системи стратегічного менеджментуможна виділити 4 основні фази:

Хаотичне реагування на постійні зміни у зовнішньому середовищі;

Стратегічне планування у вузькому значенні - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації та розробка заздалегідь стратегій дій у відповідь (вихідне припущення: нова стратегія повинна ґрунтуватися на використанні наявних сильних і слабких сторінорганізації);

Управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації в середовищі, що швидко змінюється (прогнозуються не тільки майбутні проблеми та шляхи їх вирішення, а й рівень професійної компетентності, необхідний персоналуорганізації для успіху у майбутньому);

Управління стратегічними завданнямив реальному масштабі часу - розробка і реалізація програми, що постійно коригується.

Кадрові заходи - дії, створені задля досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, що проводиться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації.

Розглянемо основні кадрові заходи залежно від типу стратегії організації та рівня планування. Для відкритої та закритої кадрової політики будуть адекватні різного типузаходи щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб.

Таблиця: кадрові заходи, що реалізуються у відкритому та закритому типі кадрової політики

Типи стратегій	Рівень планування
	Довгостроковий (стратегічний)	Середньостроковий (управлінський)	Короткостроковий (оперативний)
ВІДКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА
Підприємницька	Залучення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування фірмі. Формування вимог до кандидатів.	Пошук перспективних людей та проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів. Встановлення контактів із кадровими агентствами.	Відбір менеджерів та спеціалістів під проекти
Динамічного зростання	Активна політика залучення професіоналів	Розробка принципів та процедур оцінки кандидатів та роботи, навчання управлінців - формування горизонтальних та вертикальних управлінських команд. Планування трудових ресурсів.	Розробка штатного розкладу. Створення посадових вказівок. Опис політики фірми у документах та правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу
прибутковості	Розробка нових форм організації праці під новітні технології	Розробка оптимальних схем стимулювання праці, пов'язаних із отриманням прибутку організацією. Аналіз та раціоналізація робочих місць.	Реалізація програм оцінки та стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів(керівників)
Ліквідаційна	Не розглядається	створення нормативних документівз кадрового аспекту ліквідації підприємства. Встановлення контактів із фірмами з працевлаштування.	Оцінка персоналу із метою скорочення. Консультування персоналу з питань професійної орієнтації, програм навчання та працевлаштування. Використання схем часткової зайнятості.
Кругообіг	Оцінка потреби в персоналі для різних етапів життя організації	Пошук перспективних спеціалістів	Консультаційна допомога персоналу (насамперед психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги.
ЗАКРИТА КАДРОВА ПОЛІТИКА
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів.	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування для підприємства.	Залучення друзів, родичів та знайомих.
Динамічного зростання	Планування кар'єри Розробка нетрадиційних способів найму (довічний)	Проведення внутрішньофірмових програм навчання з урахуванням особистих потреб навчання. Розробка програм стимулювання праці залежно від вкладу та вислуги років.	Набір співробітників з високим потенціалом та здатністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу.
прибутковості	Розробка схем оптимізації праці, скорочень трудових витрат.	Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм.	Створення гуртків "якості", активне включення персоналу до оптимізації діяльності організації. Використання ресурсів "внутрішнього найму" - поєднання.
Ліквідаційна	Не розглядається	Проведення програм перепідготовки.	Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення насамперед нових співробітників.
Кругообігу	Створення "інноваційних" відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності працівників. Проведення конкурсів проектів.	Розробка програм часткової зайнятості за основним напрямом з можливістю реалізувати активність працівників у напрямках, корисних фірмі.	Культивування "філософії фірми" Включення персоналу до обговорення перспектив розвитку організації.

На кадрову політику загалом, зміст і специфіку конкретних програм, і кадрових заходів впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовищаможуть бути об'єднані у дві групи:

1. нормативні обмеження

2. Ситуація над ринком праці.

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон застосування тестів при прийомі працювати змушує співробітників служб управління бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Орієнтуючись на облік ситуації ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професійний склад вільної робочої сили в. Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби необхідно враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішнього середовища.Найбільш значущими є такі фактори.

1. Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонала в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій.

2. Стиль управління, закріплений зокрема й у структурі организации. Порівняння організації, побудованої чітко централізованим чином, на відміну від децентралізації, що віддає перевагу, показує, що цим підприємствам потрібно різний склад професіоналів.

3. Умови праці. Наведемо деякі найбільш важливі характеристики робіт людей, які приваблюють або відштовхують людей:

Ступінь необхідних фізичних та психологічних зусиль;

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

Місце розташування робочих місць;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

Ступінь роботи під час вирішення завдань;

Розуміння та прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликої кількості завдань, що не залучаються для працівників, вимагає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм залучення та утримання співробітників в організації.

5. Стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, який віддається перевагу конкретним менеджером, важливі такі цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Аналіз кадрової політики Забайкальської філії ВАТ "Федеральна пасажирська компанія"

Поняття "робота з кадрами" охоплює всі проблеми персоналу в соціальному управлінніі передбачає умовний їх поділ на три великі групи: - перша включає аналіз категорій працівників і посад...

Аналіз кадрової політики ВАТ "КМЗ"

Аналіз сутності, цілей та змісту кадрової політики організації

На кадрову політику загалом, зміст та специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають чинники двох типів: зовнішні стосовно організації та внутрішні. Чинники довкілля можуть бути об'єднані в дві групи: 1...

Кадрова політика в умовах ринку

Відомо...

Методика розробки кадрової політики включає: - розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетів цілей; - організаційно-штатна політика - планування потреби у трудових ресурсах...

Кадрова політика організації ТОВ "ЕСкад"

Початкова чисельність працівників у ТОВ «ЕСКад» становила 1150 чоловік 1959 року. Зростання обсягу виробництва спричинило збільшення штату працівників. У ТОВ «ЕСКад» на сьогоднішній день працює 2279 осіб.

Кадрова політика НК "ЮКОС"

Кадрова політика підприємства

На кадрову політику загалом, зміст та специфіку конкретних програм та кадрових заходів впливають чинники двох типів: зовнішні стосовно організації та внутрішні...

Основні підходи до визначення та етапи побудови кадрової політики організації

Перехід до ринкової економіки істотно змінює основні принципи та зміст кадрової політики. Нині це свідома, цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу.

Стимулювання та кадрове забезпечення при розробці рішення та його реалізація

Управління персоналом кризового підприємства

На кадрову політику загалом, зміст та специфіку конкретних програм управління персоналом впливають чинники двох типів - зовнішні стосовно організації та внутрішні...

Основні елементи кадрової політики.

Тема 2. Формування кадрової політики організації.

Кадрова політика організації диференціюється на її елементи:

1. Політика зайнятості – передбачає забезпечення високої кваліфікації персоналом та створення привабливих умов праці, забезпечення його безпеки, а також можливість для просування працівників з метою підвищення ступеня та задоволеністю роботою.

2. Політика навчання – передбачає формування відповідної бази навчання з метою підвищення кваліфікаційного рівнята розширення можливостей професійного просуванняпрацівників.

3. Політика оплати праці – включає надання вищої заробітної плати, ніж у інших фірмах, відповідно до здібностями, досвідом і відповідальністю працівника.

4. Політика добробуту – забезпечення ширшого набору послуг і пільг, ніж в іншого роботодавця, у своїй соціальні умови би мало бути привабливими працівників і взаємовигідні їм і фірми.

5. Політика трудових відносин– передбачає встановлення певних процедур на вирішення трудових конфліктів.

Таким чином, кадрова політика може здійснювати як письмовій формі(у вигляді документів, з якими ознайомляться всі працівники організації), і у вигляді склепіння концептуальних законів і правил, що передаються в усній формі.

Кадрова політика може знаходити відображення в колективних договорах, статути підприємства та інших документів, регульовані трудові відносини.

Через війну політика організації передбачає систему правил, відповідно до якими поводиться система загалом і якими діють люди що входять у цю систему.

Окрім фінансової, маркетингової, виробничої та іншої політики будь-яка організація розробляє кадрову політику. Такий підхід на заході характерний для великих приватних компаній та систем державної служби.

Кадрова політика визначає філософію та принципи, що реалізуються керівництвом щодо людських ресурсів. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесу оновлення та збереження чисельності та якісного складу кадрів відповідно до потреби самої організації, вимог законодавства та стану ринку праці.

Таким чином, від того, наскільки точна і вивірена кадрова політика організації, значною мірою залежить якість застосовуваних рішень щодо персоналу.

Формування кадрової політики організації – це складний процес, що вимагає врахування низки факторів, зокрема мають бути узгоджені такі умови як: розробка загальних принципів та пріоритетних цілей кадрової політики, оцінки розвитку та результатів діяльності персоналу.

Таким чином, робота з персоналом не починається з вакансії та не закінчується прийомом на роботу.

Якщо ми створюємо підприємство і зацікавлені в тому, щоб кадрова політика проводилася свідомо, то необхідно здійснити низку етапів проектування кадрової політики.

Етап 1. Нормування. Мета - узгодження принципів та цілей роботи з персоналом, з принципами та цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії та етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його формування та мету роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принципи існування в організації, можливості зростання, вимоги до розвитку певних здібностей тощо.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов нинішніх та можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур та заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, закріплених у документах, формах, та обов'язково з урахуванням як нинішнього стану, так і можливостей змін. Істотний параметр, який впливає на розробку таких програм, - уявлення про прийнятні інструменти та способи впливу, їх узгодження з цінностями організації. Наприклад, у ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти та використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агенції, засоби масової інформації. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, корпоративних учнів навчальних закладів. Для корпоративної культури з елементами органічної організаційної культури, що культивує дух “єдиної сім'ї”, недоцільно при наборі використовувати суворі, а часто й жорстокі психологічні тестиБільшу увагу слід приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних виробничих ситуацій тощо.

Етап 3. Огляд персоналу. Мета - розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації. Необхідно виділити індикатори стану кадрового потенціалу, розробити програму постійної діагностики та механізм вироблення конкретних заходів щодо розвитку та використання знань, умінь та навичок персоналу. Доцільними є оцінка ефективності кадрових програм та розробка методики їх оцінки. Для підприємств, які проводять постійний моніторинг персоналу, безліч окремих програм кадрової роботи (оцінка та атестація, планування кар'єри, підтримання ефективного робочого клімату, планування тощо) включаються до єдину системувнутрішньо пов'язаних завдань, способів діагностики та впливу, способів прийняття та реалізації рішень. У такому разі ми можемо говорити про існування кадрової політики як інструмент управління підприємством.

Будь-яка наступальна армія має:

Заснування.

Віддалений та ближній предмети дії.

Шлях дії.

Шлях повідомлення.

Шляхи продовольства.

І бойову лінію.

Денис Давидов. Досвід теорії партизанської дії

На кадрову політику загалом, зміст та специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають чинники двох типів: зовнішні стосовно організації та внутрішні.

Чинники зовнішнього середовища

Чинники довкілля можуть бути об'єднані у дві групи:

1) нормативні обмеження; 2) ситуація над ринком праці. Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів прийому працювати змушує співробітників служб управління персоналом бути дуже винахідливими у проектуванні програм відбору і орієнтації персоналу.

Важливо отримати уявлення про професійні та громадські об'єднання, до яких так чи інакше залучені працівники чи кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції та пріоритети у засобах боротьби слід враховувати для створення та реалізації ефективних кадрових програм.

Чинники внутрішньої політики

Найбільш значущими є такі фактори:

1) цілі підприємства, їх тимчасова перспектива та ступінь опрацьованості. Так, наприклад, організації, націленої на швидке отримання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове розгортання великого виробництва з безліччю філій;

2) стиль управління, закріплений зокрема й у структурі организации. Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим чином, організації, що віддає перевагу принципу децентралізації, показує, що їм потрібний різний склад професіоналів;

3) умови праці. Залучають чи відштовхують людей такі характеристики робіт, як:

Ступінь необхідних фізичних та психічних зусиль;

Ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

Місце розташування робочих місць;

Тривалість та структурованість роботи;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

Ступінь свободи під час вирішення завдань;

Розуміння та прийняття мети організації.

4) якісні показники трудового колективу. Так, робота у складі успішного колективу може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею;

5) стиль керівництва. Незалежно від стилю керівництва, що надається перевагу конкретним менеджером, важливі наступні його цілі:

Максимальне включення майстерності та досвіду кожного співробітника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

1. Кадрова політика спрямована на приведення кадрового потенціалу організації у відповідність до цілей та стратегії її розвитку.

2. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства та стану ринку праці.

3. З точки зору рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, кадрова політика організації може бути пасивною, реактивною, превентивною чи активною.

4. Залежно від чинників довкілля, і навіть особливостей корпоративної культури може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова політика організації.

5. Під час розробки загальних принципів формування кадрової політики важливо узгодити між собою організаційно-штатну, інформаційну, фінансову політику та політику розвитку персоналу.

6. До етапів проектування кадрової політики відносяться нормування, програмування та моніторинг персоналу.

7. Для побудови адекватної кадрової політики важливо виходити з уявлення про цілі, норми та способи здійснення кадрових заходів. Основним механізмом підтримки адекватної кадрової політики є моніторинг персоналу.

Контрольні питання

Поясніть поняття «кадрова політика».

Як ви знаєте стратегію управління персоналом?

Порівняйте пасивну та реактивну кадрову політику.

Охарактеризуйте превентивну кадрову політику.

Дайте характеристику активної кадрової політики. Які її різновиди вам відомі і в чому принципова різниця між ними?

У чому основна відмінність відкритої та закритої кадрової політики?

Опишіть умови, за яких закриті та відкриті типи кадрової політики є ефективними.

Назвіть етапи проектування кадрової політики.

Поясніть поняття «кадровий захід».

Які чинники зовнішнього та внутрішнього середовища впливають на формування кадрової політики?

10. Кадровий менеджмент на різних стадіях

розвитку організації

Сократ: А які розпорядження треба зробити, якщо в морі корабель застигнутий бурею, по-твоєму, рапсод знатиме краще, ніж керманич?

Іон: Ні, це краще знає керманич,

Сократ: Чи як треба розпорядитися у разі хвороби, рапсод знатиме краще, ніж лікар?

Платон. Іон

Кожна організація розуміє події, що відбуваються всередині і навколо неї, лише через уявлення людей, її складових. І, незважаючи на те, що ці уявлення, як правило, важко пояснюються, вони надають вирішальний вплив на дії, які люди роблять у різних ситуаціях.

У той самий час скласти цілісне уявлення про закономірності функціонування організації неможливо виходячи лише з знання про індивідуальні особливості особистостей і/або аналізу діяльності окремих членів цієї організації.

Мета цього розділу - розглянути особливості діяльності з управління персоналом різних стадіях життєвого циклу організації.

Зміст діяльності з управління персоналом суттєво детерміновано завданнями, які вирішуються організацією різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які у організації, вимагають специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, необхідний ефективної роботи організації.

rock-nation.ru

4.Умови розробки кадрової політики.