A szervezet személyzeti politikájának kialakításának feltételei. Az építkezés szakaszai és a személyzeti politika kialakításának feltételei. A szervezet krízishelyzeteinek tipológiája

06.01.2022

1. A személyzeti politika elemei, fejlesztési szakaszai.

2. A személyzeti politikát befolyásoló tényezők.

3. A személyzeti politika fejlesztésének fő problémái modern körülmények között.

Mint már említettük, a személyzeti politika kialakítása során ideális esetben a következő szempontokban (elemekben) kell megegyezni.

Fejlesztés Általános elvek személyzeti politika, a célok rangsorolása.

Szervezeti és létszámpolitika - munkaerő-erőforrás szükséglet tervezése, struktúra és létszám kialakítása, kinevezések, tartalék képzés, kiszorítás.

Az információs politika meghatározza a személyi információáramlás rendszerének kialakítását és támogatását (üres állások rendelkezésre állása, szakmai és karrier növekedési lehetőségek, társadalmi kérdések stb.)

pénzügyi politika kialakítja a pénzeszközök elosztásának alapelveit, biztosítja a munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyságát.

A személyzeti fejlesztési politika a fejlesztési program biztosítása, a munkavállalók pályaorientációja, adaptációja, egyéni előmenetel tervezése, csapatépítés, szakmai képzésés szakmai fejlődés.

A teljesítményértékelés a személyzeti politika és a szervezeti stratégia megfelelőségének elemzésével történik; a személyzeti munka problémáinak azonosítása; becslések emberi Erőforrások.

A szabályzatok formájában kialakított politika a személyi problémákra fókuszál, prioritásokat és irányelveket határoz meg.

A személyzeti politika kialakításának folyamata.

A személyzeti politika kialakításának általában három fő szakasza van. De a fejlesztés módja eltérő lehet (lásd 1. táblázat)

A személyzeti politika kialakításának szakaszai:

A személyzeti politika kialakításának első szakasza. 1. Értékelés.

A cél az, hogy a személyzettel való munka alapelveit és céljait összhangba hozzák a szervezet egészének, a stratégia és a fejlesztési szakasz elveivel és céljaival.

Ebben a szakaszban igazolódik az ország, régió, ipar, vállalkozás személyi potenciáljának fejlesztésének célja, és kialakul az e cél elérését biztosító strukturális kapcsolatok összetétele. Személyzeti politika Végső célt kell megvalósítania, amely a társadalmi igények legteljesebb kielégítése a szakképzett személyzet kialakítása, képzése és alkalmazása során.

Ezen problémák megoldása egy adott szervezetben a következő műveleteket foglalja magában

Elemezze a vállalati kultúra lényeges jellemzőit;

A szervezet külső és belső környezetében bekövetkező lehetséges változások előrejelzése;

Adja meg a kívánt munkavállaló képét;

Határozza meg a humánerőforrás-fejlesztés céljait.

Ebben a szakaszban elengedhetetlen, hogy a következők legyenek:

Ötletek az ideális munkavállalóról;

A munkavállaló és a szervezet közötti kölcsönös felelősség elvei;

A hivatalos szakmai fejlődés szabályai;

Egyes képességek, készségek fejlesztésének követelményei.

A személyzeti politika fejlesztésének második szakasza. Programozás.

A cél a jelenlegi és a helyzet esetleges változásainak figyelembevételével meghatározott programok, személyi munkavégzési módok kidolgozása.

Ez a szakasz a fejlesztést fedi le iránymutatásokat humánerőforrás-menedzsment komplexumok fejlesztését célzó célprogramok kidolgozásáról.

Ki kell építeni a célok eléréséhez szükséges eljárás- és intézkedésrendszert, egyfajta személyügyi technológiákat, dokumentumokban, nyomtatványokban rögzített, és szükségszerűen figyelembe véve mind az aktuális, mind a lehetséges változásokat.

A szóban forgó személyi komplexum fejlesztési programja a következő részeket tartalmazhatja.

1. A komplexum felépítése.

Ez a rész információkat tartalmaz az emberi erőforrás menedzsment komplexum összetételéről, az összes szerkezeti egységének listája a kialakított csoportok szerint, azok jellemzőivel.

2. Kiemelt mutatók a komplexum és szerkezeti egységei tevékenységének értékeléséhez és tervezéséhez.

3. A személyzeti komplexum kezdeti fejlettségi szintjének elemzése.

Ugyanakkor figyelembe kell venni a komplexum szakképzett munkaerő-igényének meghatározását és a jelenlegi szintnek való megfelelésének azonosítását a vizsgált időszakban. Ezenkívül az ilyen szakemberek képzését szerves egységben kell végezni, figyelembe véve az összes szakasz biztosítását életciklus ez a komplexum ( Tudományos kutatás, tervezés, megvalósítás, üzemeltetés).

4. A személyzeti komplexum fejlesztésére vonatkozó előrejelzés kidolgozása.

Ehhez ilyen előrejelzések kidolgozása szükséges: a szervezet szakképzett személyzet iránti igénye; mennyiségeket munkahelyek; az oktatási rendszer fejlesztése (minden láncszeme); lehetőségek a szükséges munkavállalók munkaerőpiacra vonzására; a munka termelékenységének növekedése; cégfejlesztés; a személyzeti komplexumot biztosító szerkezeti egységek fő csoportjainak fejlesztése; a komplexum fejlesztésére irányuló tőkebefektetések volumene; erőforrás szükségletek (emberi, anyagi, pénzügyi).

5. A személyzeti komplexum fejlesztési céljának mennyiségi meghatározása a tervezett időszakra.

A program ezen része a komplexum fejlesztésére szánt tőkebefektetések végső összegének meghatározása után kerül kidolgozásra. A tervezési időszakra vonatkozó komplex fejlesztési beruházások, az elemzések eredményei és az elkészített előrejelzések a tervezési időszakban megvalósítandó cél mennyiségi szintjének meghatározásához szükséges kiinduló információk. A személyügyi program végső célja a dolgozók képzettségi és szakmai felkészültsége az előrejelzési időszak végén, valamint a személyi szükségletek biztosítása.
6.A személyzeti politika kialakítása strukturális részének meghatározása.
A személyi komplexum fejlesztési program strukturális részének alapja a cél elérését szolgáló intézkedések listájának és tartalmának meghatározása, ezek kölcsönös összehangolása, határidők meghatározása. Ez a rész a következő tevékenységeket tükrözi: a demográfiai politika fejlesztése (nagycsaládosok anyagi támogatása, gyermekek szabadidős ellátása stb.); az orvosi ellátás, a munkavédelem és az egészségügy javítása; részvétel az általános iskolai tanulók képzésének eredményességének javításában, pályaválasztási tanácsadásuk erősítésében; a személyzeti rendszer javítása; a szakképzett munkavállalók képzésének hatékonyságának növelése, valamint a szakemberek képzési, átképzési és továbbképzési rendszerének kialakítása; a szakképzett személyzet elosztási és újraelosztási rendszerének javítása; a szakképzett munkaerő alkalmazásának hatékonyságának növelése; az emberi erőforrás menedzsment rendszer fejlesztése. A felsorolt irányok mindegyikét számításokkal kell alátámasztani és konkrét teljesítőkhöz kötni.

7. A személyzeti politika forrásrészének megalapozottsága.

Előfeltétel A személyzeti politika ezen részének fejlesztése az, hogy összekapcsolja a személyzeti komplexum fejlesztésének végső mutatóit minden típusú termelési erőforrással (anyagi, munkaerő, pénzügyi).

A személyzeti politika fejlesztésének harmadik szakasza. Személyzeti megfigyelés.

A cél a személyzet helyzetének diagnosztizálására és előrejelzésére szolgáló eljárások kidolgozása (különös tekintettel a szakképzett személyzet alkalmazásának hatékonyságára).

Az emberi erőforrások állapotának lényeges mutatóinak meghatározása;

Átfogó program kidolgozása a folyamatos diagnosztikára és a munkavállalói kompetenciák fejlesztésére.

Az emberi erőforrások kialakításának és felhasználásának hatékonyságának növekedése (csökkenése) a termelés hatékonyságának megfelelő növekedéséhez (csökkenéséhez) vezet, ahol ezt a személyzetet alkalmazzák, és végső soron a szaporodás és a termelés hatékonyságának növekedéséhez (csökkenéséhez). a gazdaság egészének működését. Ez a megközelítés a személyi újratermelés hatékonyságának meghatározására biztosítja a mutatók kapcsolatát gazdasági hatékonyság valamint a személyzet képzésének és felhasználásának hatékonysága.

A személyzeti politika célfeladata többféleképpen is megoldható, és az alternatív lehetőségek választéka meglehetősen széles:

Az alkalmazottak elbocsátása vagy megtartása; Ha megtakarít, melyik a jobb:

Átállás csökkentett foglalkoztatási formákra;

Használata szokatlan műveken, egyéb tárgyakon;

Hosszú távú átképzésre küldeni stb.

Saját maga képezze ki a dolgozókat, vagy keresse azokat, akiknek már van szükséges képzés;

Külső munkavállalók toborzása vagy átképzése a vállalkozástól való elbocsátásra;

Toborozzon további munkásokat, vagy boldoguljon a meglévő létszámmal, feltéve, hogy ésszerűbben használják, stb.

A személyzeti politika kiválasztásakor figyelembe veszik a vállalat külső és belső környezetében rejlő tényezőket, például:

Gyártási követelmények, vállalkozásfejlesztési stratégia;

A vállalkozás pénzügyi lehetőségei, a személyzeti gazdálkodás költségeinek általa meghatározott megengedett szintje;

A meglévő állomány mennyiségi és minőségi jellemzői és változásuk iránya a jövőben stb.;

Munkaerő-piaci helyzet (a munkaerő-kínálat mennyiségi és minőségi jellemzői a vállalkozás szakmái szerint, az ellátás feltételei);

A versenytársak munkaerőigénye, feltörekvő szint bérek;

A szakszervezetek befolyása, merevség a munkavállalók érdekeinek védelmében;

Követelmények Munkatörvény, a felvett személyzettel való munka elfogadott kultúrája stb.

1. táblázat - A személyzeti politika kialakításának módszereinek összehasonlító jellemzői

Módszertan	Módszertani és tartalmi elem
A kialakulás szakaszai
Shchekin technikája	- a személyzetpolitika általános elveinek kialakítása, a célok prioritásainak meghatározása;
	- személyi szükséglet tervezése, struktúra és létszám kialakítása, létszámtartalék kialakítása;
	- Személyi információs rendszer kialakítása, támogatása, személyi kontrolling megvalósítása;
	- a forráselosztás elveinek megfogalmazása, a munkaerő hatékony motivációs és ösztönzési rendszerének biztosítása;
	- személyzeti fejlesztési program biztosítása, a munkavállalók pályaorientációja, adaptációja, egyéni előmenetel tervezése, csapatépítés, szakmai továbbképzés, továbbképzés és a személyzet átképzése;
	- a szervezet személyzeti politikája és stratégiája személyi menedzsmentjével való összhangjának elemzése, azonosítása szűk keresztmetszetek a személyzeti munkában a személyi potenciál felmérése.
A kivitelezés módszertana	- a munkakörök szerkezetének és összetételének kialakítása (sok szerző szerint a személyzeti politika e tekintetben történő fejlesztése jelentős potenciállal rendelkezik a gyártott termékek költségeinek csökkentésében);
	- béralap létrehozása a többszintű munkavállalói kategóriák számára tarifatáblákés az I. kategória mértékének megállapítása (a megállapított havi minimálbérnél nem alacsonyabb szövetségi törvény RF), a szükséges számú és számú munkahely kiszámításával;
	- a vezetői szolgáltatás megszervezésének formáinak, módszereinek tanulmányozása, kialakítása személyi tartalék, alkalmazottak továbbképzése és képzése, munkahelyek tanúsítása;
	- a motiváció megalapozása munkaügyi tevékenység, a munkavállalók javadalmazási és ösztönzői rendszerének javítása;
	- nagy létszámú személyzeti politika kialakítása és végrehajtása ipari vállalkozások modern körülmények között.
Alapelvek
Shchekin technikája	- teljes bizalom a munkavállalóban és maximális függetlenség biztosítása számára;
	- a központban gazdaságirányítás ne pénz legyen, hanem egy személy és az ő kezdeményezése;
	- a szervezet tevékenységének eredményét a csapatkohézió mértéke határozza meg;
	- a funkciók maximális átruházása az alkalmazottakra;
	- a munkavállalók munkamotivációjának javítása
A kivitelezés módszertana	- a személyzeti politika államnak és feladatoknak való alárendelése stratégiai fejlesztés vállalkozások és a bérköltség megalapozása alapján gazdasági hatékonyság vezetői döntések;
	- a személyzeti politika gazdasági és társadalmi szempontjainak egyensúlya.
	- a lehető legtöbbet biztosítani a munkavállalóknak szociális garanciák figyelembe véve a vállalkozás feladatainak alakulását;
	- a személyzeti politika összhangja a regionális munkaerőpiaccal: az alkalmazottak képzettsége, bére tekintetében különféle kategóriák, munkakörülmények, a vállalkozás fejlődési üteme és elérhetősége munkaerő-források satöbbi.;
	- a személyzetpolitikai ügyek intézésének a munkaügyi kollektívával (szakszervezettel) való összhangja a személyzetpolitikai kérdésekben, a hatályos jogszabályok betartásával.

A személyzeti politikát a szervezet vezetése alakítja ki, és a személyzeti szolgálat valósítja meg a feladatai ellátása során az alkalmazottak által. Ez tükröződik a szabályozó dokumentumokban - a szervezet filozófiájában, a Szabályzatban belső szabályzatok, Kollektív megállapodás.

Hatékony személyzeti politika akkor jöhet szóba, ha annak végrehajtása biztosítja a gazdálkodó szervezet munkaerő- és humánerőforrás-szükségleteinek legteljesebb kielégítését, ideértve azt is, ha azok korlátozottak és nem kellően képzettek. A személyzeti politika eredményességének meghatározása szempontjából fontos feltétele az olyan irányítási minőség biztosításának, amely végső soron növeli a szervezet személyi állományának valós életszínvonalát, és ennek eredményeként a munkaerő-potenciált. Sőt, hatékonysága nagyobb, mint erősebb motiváció munkatársai szervezetük tényleges szervezeten belüli fejlesztéséről és fejlesztéséről. A személyzeti politika kialakításakor a szervezeti környezeti tényezők sajátosságainak figyelembevételével szükséges előre jelezni annak hatékonyságát.

Tényezők alatt értjük minden folyamat vagy rendszer okait, mozgatórugóját, amely meghatározza azok természetét vagy egyedi jellemzőit. A személyzeti politikát befolyásoló tényezők azonosításának nehézsége összefügg azzal, hogy ezeket két csoportra kell osztani: képzési tényezőkre és hatékonysági tényezőkre. Tényezők - olyan feltételek, okok, paraméterek, mutatók, amelyek befolyásolják, befolyásolják mind a folyamatot vagy rendszert, mind azok hatékonyságát. A személyügyi politika kialakításának és eredményességének tényezőinek csoportosítása előfordulásuk szintjei, illetve a hatás iránya (alakítás, fejlesztés és visszatartás) szerint további tanulmányozást igényel. A személyzeti politika kialakulása és működésének eredménye sok tényezőtől függ. A befolyás mértékétől függően általában felosztják: nemzetgazdasági, ágazati, szervezetek szintjén, osztályok szintjén. A személyzeti politikát általában, az egyes személyzeti menedzsment programok tartalmát és sajátosságait kétféle tényező befolyásolja - a szervezethez képest külső és belső.

Főbb tényezők külső környezet a következőképpen csoportosíthatók: [ 2]

1. A munkaügyi kapcsolatok jogszabályi szabályozásának jellemzői. Például egyes országok normáiban a tesztek alkalmazására vonatkozó tilalmak jelenléte a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottait arra kényszeríti, hogy nagyon találékonyak legyenek a személyzet kiválasztására és orientálására vonatkozó programok megtervezésében.

2. A munkaerő-piaci helyzet. Mindenekelőtt figyelembe kell venni a verseny jelenlétét, a toborzás forrásait, az ingyenesek szerkezeti és szakmai összetételét. munkaerő.

3. Szakmai és közéleti egyesületek, amelyekben így vagy úgy részt vesznek a vállalkozás alkalmazottai. Az ilyen egyesületek stratégiáját, hagyományaikat és a harci eszközök prioritásait figyelembe kell venni a hatékony személyi programok kialakítása és megvalósítása érdekében.

A belső tényezők közül a legjelentősebbek a következők:

1. A vállalkozás céljai, időbeli perspektívája és fejlődési foka. Például egy gyors profitszerzésre, majd a munka visszaszorítására törekvő szervezet teljesen más szakembereket igényel, mint egy nagy, sok ággal rendelkező termelés fokozatos fejlesztésére koncentráló vállalkozás.

2. Vezetési stílus, rögzített, beleértve a szervezet felépítését is. A mereven centralizált módon felépített szervezet és a decentralizáció elvét preferáló szervezet összehasonlítása azt mutatja, hogy ezek a vállalkozások eltérő összetételű szakembereket igényelnek.

3. Munkakörülmények. Íme néhány a munkakörök legfontosabb jellemzői, amelyek vonzzák vagy taszítják az embereket:

a szükséges fizikai és szellemi erőfeszítés mértéke,

a munka egészségre ártalmasságának mértéke,

munkahelyek elhelyezkedése,

A munka időtartama és szerkezete,

Interakció más emberekkel munkaórák,

Szabadságfok at problémamegoldás,

A szervezet céljának megértése és elfogadása.

Általános szabály, hogy az alkalmazottak számára még kevés nem vonzó feladat jelenléte is megköveteli a HR-menedzsertől, hogy speciális programokat hozzon létre az alkalmazottak vonzására és megtartására a szervezetben.

4. A munkaerő minőségi jellemzői. Így a sikeres csapat részeként végzett munka további ösztönzést jelenthet, amely hozzájárul a stabil produktív munkához és a munkával való elégedettséghez.

5. Vezetési stílus. Fontos, hogy függetlenül attól, hogy az adott vezető milyen vezetési stílust részesít előnyben, a személyzeti munka területén a következő célok megvalósuljanak:

Minden alkalmazott szakértelmének és tapasztalatának maximális figyelembevétele,

A csoporttagok konstruktív interakciójának biztosítása,

Megfelelő információk megszerzése a munkavállalókról, közreműködés a célok, a személyzetpolitikai célkitűzések megfogalmazásában a szervezet programjaiban.

Így a fenti tényezők csoportja külső, a szervezet érdekeitől függetlenül befolyásoló és belső, amelyet a szervezetnek aktívan tud és kell is befolyásolnia. A külső tényezők közé tartozik például az általános gazdasági helyzet, a kormányzati politika, beleértve az adójogszabályokat, a tevékenységek nagysága (nemzetközi, nemzeti, regionális, helyi szint), az áruk és szolgáltatások értékesítési piacai, a munkaerő-piaci helyzet és mások. .

A külső környezet külső tényezői előre meghatározzák a személyzeti politika kialakításának jellemzőit ─ jogi korlátozások, a munkaerő-piaci helyzet és mások.

Például, szabályozás A kiválasztási kritériumok és módszerek alkalmazása a munkaerő-felvétel során arra kényszeríti az emberi erőforrásokat, hogy leleményesek legyenek a toborzási politikák és programok kialakításában. A külső tényezők elemzésekor kiemelt figyelmet kell fordítani a versenyre, a munkaerő-piaci munkaerő szerkezetére. A munkaerő-piaci helyzetre való hivatkozás alapos elemzést igényel a verseny jelenlétéről, a toborzási forrásokról, a szabad munkaerő szerkezeti és szakmai összetételéről. Fontos, hogy képet kapjunk azon szakmai és közéleti szövetségek stratégiájáról és prioritásairól, amelyekben alkalmazottak vagy álláskeresők vesznek részt, ami fontos a személyi programok létrehozása és végrehajtása szempontjából.

A belső környezet tényezői is elsősorban a személyzeti politika kialakításának (meghatározásának) tényezőihez kapcsolódnak. Helyénvalónak tűnik azonban figyelembe venni alkalmazásuk lehetőségét a hatékonyság értékelése során. A következő tényezők tűnnek a legjelentősebbnek.

Vállalati célok, időhorizontjuk és érettségi fokuk . Fontos megérteni, hogy a szervezet milyen léptékű tevékenységet tervez. Például egy gyors profitszerzésre, majd a munka visszaszorítására törekvő szervezet teljesen más szakembereket igényel, mint egy nagy, sok ággal rendelkező termelés fokozatos fejlesztésére koncentráló vállalkozás.

Vezetési stílus, rögzített, beleértve a szervezet felépítését is . A szigorúan centralizált módon felépített szervezet összehasonlítása a decentralizálttal ellentétben azt mutatja, hogy ezek a vállalkozások eltérő szakmai összetételt igényelnek.

Munkakörülmények és a személyzet motiváltsága: a szükséges fizikai és szellemi erőfeszítés mértéke; a munka egészségre ártalmasságának mértéke; munkahelyi felszerelések; strukturált munka; interakció az alkalmazottakkal; szabadságfok a problémák megoldásában; a szervezet céljának megértése és elfogadása. A munka termelékenységének tényezői például a bérek szintje, a munka tartalma és szervezése, a dolgozók szakmai felkészültsége, a munkaeszközök technikai tökéletessége. Általános szabály, hogy még néhány nem vonzó feladat és feltétel jelenléte az alkalmazottak számára megköveteli a személyzeti osztálytól, hogy speciális programokat hozzon létre a szervezet alkalmazottainak vonzására és megtartására.

A munkaerő minőségi jellemzői. Így a sikeres csapat részeként végzett munka további ösztönzést jelenthet, amely hozzájárul a stabil produktív munkához és a munkával való elégedettséghez. Nyilvánvaló, hogy egy sikeres csapat részeként végzett munka további motivációt jelenthet, amely elősegíti a termelékenységet és a munkával való elégedettséget.

Vezetői stílus. Az előnyben részesített vezetési stílustól függetlenül a következő célok fontosak: az egyes alkalmazottak készségeinek és tapasztalatainak megvalósítása; a csoporttagok konstruktív interakciójának biztosítása; megfelelő információk megszerzése a munkavállalókról, közreműködés a célok, a személyzetpolitika célkitűzéseinek megfogalmazásában a szervezet programjaiban.

A hatékony személyzeti menedzsment politika kialakításához tehát a fenti tényezők figyelembevétele szükséges, vagyis akkor lesz eredményes a vezetés, ha a figyelembe vett tényezők bármely változására azonnal és racionálisan reagál (1. ábra).

1. ábra - A szervezet személyzeti menedzsment politikájának kialakítását és eredményességét befolyásoló tényezők

A személyzeti politika hatékonyságának tényezői alatt leggyakrabban azokat a feltételeket vagy okokat értjük, amelyek hatására a végrehajtás folyamata és eredménye megváltozik. Így a belső környezetnek a személyzeti politika kialakítását befolyásoló, a szervezet által megváltoztatható tényezői a személyzeti politika hatékonyságának tényezőinek tulajdoníthatók.

A személyzetpolitikai stratégia végrehajtása révén
irányítási taktika.

A taktika mint a személyzettel végzett munka alrendszere egymással összefüggő szervezeti, gazdasági és társadalmi-kulturális intézkedések komplexuma a vezetői személyzet kiválasztására, elhelyezésére, képzésére és oktatására.

A taktika felépítése egy szervezetben meghatározott
kidolgozott személyzetpolitikai stratégiát. Egy ilyen kétirányú folyamat létrehozza a személyzettel való munka rendszerét. A szervezet válságból való kivonulásával összefüggésben a következő területekre kell összpontosítania:

Þ a személyzettel végzett munka demokratizálása;

Þ szelektív hozzáállás külföldi tapasztalat;

Þ az in-
formáló társadalom;

Þ munkavégzési formák sokféleségének bővítése a személyzettel a körülmények között
a különböző tulajdonformák megléte.

A taktika szerkezetét, mint a személyzettel végzett munka alrendszerét a következő elemek képviselik:

Þ előrejelzés, tervezés;

Þ a személyzet kiválasztásának és elhelyezésének megszervezése;

Þ a személyzet mozgásának elszámolása, ellenőrzése és elemzése;

Þ a személyzet képzésének megszervezése;

Þ szisztematikus munka előléptetési tartalékkal;

Þ személyiségértékelés;

Þ személyi állományú nevelő-oktató munka szervezése, kialakítása
filozófiáját, értékrendjét, mint a vezetési kultúra szerves részét;

Þ alkalmazkodási intézkedések a pozíciónak megfelelően;

Þ a személyi fejlődés társadalmi feltételeinek megteremtése;

Þ intézkedések végrehajtása a tudományos szervezet vezetői munka.

Így a személyzeti politika révén szisztematikus megközelítés valósul meg egy vállalat vagy szervezet személyzetével való munka során.

Ismételten hangsúlyozni kell, hogy a személyzetpolitika szerves része a szervezetek irányításának, ahol a fő cél a fenntartható piaci pozíció elérése. Ezért a személyzeti politika célja az, hogy biztosítsa
az optimális egyensúly a numerikus frissítési és karbantartási folyamatok között
a személyzet minőségének és összetételének fejlesztése során magának a szervezetnek az igényeinek, a hatályos jogszabályok követelményeinek és a munkaerő-piaci helyzetnek megfelelően. Ennek megfelelően a modern személyzeti politika feladatai a következők:

1. Alkalmazkodó vezetőkből álló csapat kialakítása, akik képesek a szervezet megőrzését és fejlesztését szolgáló programot kidolgozni és megvalósítani.

2. A szervezet alapvető humánerőforrás-potenciáljának azonosítása és megőrzése
vagyis a számára különösen értékes menedzserek, szakemberek és dolgozók.

3. A humánerőforrás szerkezetátalakítása az alábbiakkal kapcsolatban:

szervezett átalakulásokkal;

innovatív folyamatok megvalósításával;

a termelés diverzifikációjával;

teljes átszervezéssel.

4. A vállalati kultúra támogatása, fejlesztése.

5. Biztonság szociális védelemés az elbocsátott munkavállalók foglalkoztatása.

A nem hatékony személyzeti politika ahhoz vezet negatív következményei(2. táblázat).

2. táblázat - A nem hatékony személyzeti politika hatása a szervezet személyzeti potenciáljára

Esemény	Lehetséges következmények
A személyzet önkéntes távozása, beleértve a nyugdíjasok elbocsátását	A szakképzett munkaerő elvesztésének veszélye
Meghosszabbított ideiglenes szabadság biztosítása	Az alkalmazottak képességeinek elvesztése, passzivitás és tehetetlenség
Jelentős létszámcsökkentés	Szabálysértés technológiai fegyelem. Konfliktusok a személyzet és a vezetőség között
A képzési és átképzési programok megszorítása	Az alkalmazottak bizonytalansága a jövőben. A személyzet kapacitásának csökkentése
A munkafolyamatok szigorú szabályozásának bevezetése, a vezetőség felé történő szigorú beszámolás	A személyzet elidegenítése a válságkezeléstől
A személyzet kizárása a válság leküzdésére irányuló konkrét intézkedések kidolgozásából	Az apátia és a reménytelenség érzésének kialakulása
Fizetetlen szabadság igénybevétele	A munkaerő erkölcsi és pszichológiai légkörének romlása, a szakképzett munkaerő elvesztésének veszélye

E következmények megelőzése érdekében a személyzeti politika stratégiájának és taktikájának kialakításakor számos tényezőt figyelembe kell venni annak kialakításánál.

A vizsgált anyag eredményeit összegezve a következő következtetések vonhatók le:

A szervezet személyzeti irányításának stratégiai irányelvei a következők: átfogó stratégia a szervezet fejlesztése, a szervezet diagnosztikáján keresztül értékelt személyi potenciál, valamint a szervezet személyzeti menedzsment koncepciója.

A személyzeti menedzsment koncepció megvalósítása biztosítja a személyügyi politika és válságkezelési tervek kidolgozását.

A szervezet személyzeti politikája magában foglalja a személyzeti menedzsment stratégiát (célok, elvek, prioritások) és taktikát (egymással összefüggő tevékenységek középtávú programja a személyzet kiválasztására, elhelyezésére, képzésére és oktatására). A személyzetpolitikai stratégia iránymutatásul szolgál a személyzeti menedzsment taktikai szintjéhez. A személyzeti menedzsment taktika kidolgozásakor a következő területekre kell összpontosítani:

Þ a személyzettel végzett munka demokratizálása;

Þ szelektív hozzáállás a külföldi tapasztalatokhoz;

Þ az eredmények tömeges felhasználása a személyzettel való munka során információs társadalom;

A személyzeti politika kialakításakor a személyzeti menedzsment stratégiai irányelveire kell támaszkodni, és figyelembe kell venni a szervezet külső és belső környezetének tényezőinek ingadozásait.

Humánerőforrás Sevcsuk Denis Alekszandrovics

5.4. A személyzeti politika kialakításának feltételei

A személyzeti politikáról általában, a konkrét programok tartalmáról, sajátosságairól ill személyi események kétféle tényező befolyásolja – a szervezethez viszonyított külső és belső.

Környezeti tényezők két csoportba sorolható:

Szabályozási korlátozások.

A munkaerő-piaci helyzet.

Például egyes országok normáiban a tesztek alkalmazására vonatkozó tilalmak jelenléte a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottait arra kényszeríti, hogy nagyon találékonyak legyenek a személyzet kiválasztására és orientálására vonatkozó programok megtervezésében.

A munkaerő-piaci helyzet figyelembevételére összpontosítva elemezni kell a verseny jelenlétét, a toborzási forrásokat, a szabad munkaerő szerkezeti és szakmai összetételét. Fontos megérteni a szakmai és közéleti egyesületek amelyben az alkalmazottak vagy az állásra jelöltek valamilyen módon részt vesznek. Az ilyen egyesületek stratégiáját, hagyományaikat és a harci eszközök prioritásait figyelembe kell venni a hatékony személyi programok kialakítása és megvalósítása érdekében.

Belső környezeti tényezők . A következő tényezők tűnnek a legjelentősebbnek.

1. A vállalkozás céljai, időbeli perspektívája, fejlettségi foka. Például egy gyors profitszerzésre, majd a munka visszaszorítására törekvő szervezet teljesen más szakembereket igényel, mint egy nagy, sok ággal rendelkező termelés fokozatos fejlesztésére koncentráló vállalkozás.

2. Vezetési stílus, rögzített, beleértve a szervezet felépítését is. A mereven centralizált módon felépített szervezet és a decentralizáció elvét preferáló szervezet összehasonlítása azt mutatja, hogy ezek a vállalkozások eltérő összetételű szakembereket igényelnek.

3. Munkakörülmények.Íme néhány a munkakörök legfontosabb jellemzői, amelyek vonzzák vagy taszítják az embereket:

a szükséges fizikai és szellemi erőfeszítés mértéke,

a munka egészségre ártalmasságának mértéke,

munkahelyek elhelyezkedése,

A munka időtartama és szerkezete,

Interakció másokkal munka közben

Szabadság foka a problémák megoldásában,

A szervezet céljának megértése és elfogadása.

Általános szabály, hogy a munkavállalók számára még kevés nem vonzó feladat jelenléte is megköveteli a HR-szakértőtől, hogy speciális programokat hozzon létre az alkalmazottak vonzására és megtartására a szervezetben.

4. A munkaerő minőségi jellemzői.Így a sikeres csapat részeként végzett munka további ösztönzést jelenthet, amely hozzájárul a stabil produktív munkához és a munkával való elégedettséghez.

5. Vezetői stílus. Függetlenül attól, hogy egy adott vezető milyen vezetési stílust preferál, a következő célok fontosak:

Minden alkalmazott szakértelmének és tapasztalatának maximális figyelembevétele;

A csoporttagok konstruktív interakciójának biztosítása;

Megfelelő információk megszerzése a munkavállalókról, közreműködés a célok, a személyzetpolitikai célkitűzések megfogalmazásában a szervezet programjaiban.

Ez a szöveg egy bevezető darab. könyvből Kríziskezelés: előadásjegyzet szerző Babuskina Elena

3. A személyzeti politika kialakításának stílusa, típusai, feltételei egy krízisvállalkozásban Megjegyzendő, hogy a „személyzetpolitika” fogalma különböző forrásokban nem egyértelmű jelentéssel bír. Egyesek úgy vélik, hogy a személyzeti politika egy meghatározott program és tevékenység

A Marketing: előadásjegyzetek című könyvből szerző Loginova Elena Jurjevna

10. Az árupolitika lényege és értéke. Árupolitika kialakítása Az árupolitika a vállalat összetett, többlépcsős tevékenysége A vállalat fennmaradásának és felvirágzásának fő feltétele egy új vagy módosított termék piaci bevezetése.

A Management Theory: Cheat Sheet című könyvből szerző szerző ismeretlen

26. A MEGOLDÁS FEJLESZTÉSI FOLYAMAT LÉTREHOZÁSÁRA, A MUNKA TERVEZÉSÉRE, A MEGOLDÁS FEJLESZTÉSÉNEK FOLYAMATÁNAK ÉS MINŐSÉGÉNEK ELLENŐRZÉSI RENDSZER LÉTREHOZÁSÁRA VONATKOZÓ HATÁROZAT TISZTÁZÁSA az 1.: 1) a soron következő tevékenység céljai és célkitűzései, amelyek eredményeként

könyvből Személyzeti szolgáltatás vállalkozások: irodai munka, dokumentumáramlás és szabályozási keret szerző Gusyatnikova Daria Efimovna

Az Emberi erőforrások című könyvből szerző Sevcsuk Denis Alekszandrovics

A HR Engineering című könyvből szerző

5.1. A személyzeti politika típusai A meglévő elemzése konkrét szervezetek A személyzeti politikáknak két oka van csoportosításuknak. Az első ok a személyzeti intézkedések alapjául szolgáló szabályok és normák ismertségének szintjéhez köthető, és

Az üzleti folyamatok megjelenítése című könyvből szerző Kondratyev Vjacseszlav Vladimirovics

5.2. A személyzeti politika kialakításának szakaszai A piacgazdaságban a vállalkozás hatékonyságának és versenyképességének egyik döntő tényezője, hogy Jó minőség személyi potenciál. A személyzeti politika lényege a személyzettel való munka,

Az Árkezelés a kiskereskedelemben című könyvből szerző Lipsits Igor Vladimirovics

7.3. A régió személyi helyzetének elemzése A régió személyi helyzetének elemzése különösen fontos a szervezet kialakításának szakaszában, és elsősorban a tervezés és az üzleti tervezés szempontjából elengedhetetlen. Az elemzés fő eredménye a munkaerőpiac szegmenseinek felosztása

MBA a zsebében: Gyakorlati útmutató a kulcsfontosságú menedzsment készségek fejlesztéséhez írta Pearson Barry

2. A személyzeti politika és a humánerőforrás-gazdálkodási stratégia kialakításának forgatókönyvei A személyzeti politika egy rövid nyilatkozat a vállalat fő szándékairól és kötelezettségeiről, hogy biztosítsa a személy és a szervezet, valamint a vállalat közötti hatékony interakciót.

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata című könyvből szerző Armstrong Michael

2.1. A személyzeti politika és a humánerőforrás-gazdálkodási stratégia szerepe és jelentősége Fig. 2.1.1. Az EEM rendszeralkotó tényezői

Az Execution: A Goal Achievement System című könyvből írta Bossidy Larry

2.10. HR küldetésfejlesztés Fig. 2.10.1. A küldetés meghatározását és a stratégia kialakítását befolyásoló külső és belső környezet tényezői A külső és belső környezet tényezőinek figyelembevétele (2.10.1. ábra) lehetővé teszi, hogy ne hagyjuk figyelmen kívül a világpiaci globális trendeket, és célja a

A szerző könyvéből

8. Vállalati szabályzatok a divíziókra vonatkozó szabályozások kidolgozására és munkaköri leírások Kulcsfogalmak A vállalati architektúra a tevékenységek szervezése, szabályozása és irányítása területén alkalmazott módszerek és dokumentumok rendszerszintű megjelenítése.

A szerző könyvéből

4. A személyzeti politika kialakításának feltételei.

Ismeretes, hogy a rendszer kialakulásában stratégiai menedzsment 4 fő fázist különböztethetünk meg:

Kaotikus válasz a külső környezet állandó változásaira;

Szűk értelemben vett stratégiai tervezés - a szervezet tevékenységének külső körülményei között felmerülő új bonyodalmak előrejelzése és a válaszstratégiák előzetes kidolgozása (kiindulási feltevés: az új stratégia a meglévő erősségek, ill. gyengeségeit szervezetek);

Stratégiai lehetőségek kezelése - a szervezet belső potenciáljának azonosítása a gyorsan változó környezetben való alkalmazkodásra (nemcsak a jövőbeli problémák és megoldási módok előrejelzése, hanem a szint is szakmai hozzáértés, a személyzet megköveteli szervezetek a jövőbeni siker érdekében);

Ellenőrzés stratégiai célok valós időben - folyamatosan korrigáló program kidolgozása és végrehajtása.

Személyzeti tevékenységek - olyan tevékenységek, amelyek célja annak elérése, hogy a személyzet megfeleljen a szervezet munkafeladatainak, figyelembe véve a szervezet fejlesztési szakaszának sajátos feladatait.

Fontolja meg a fő személyzeti tevékenységeket a szervezet stratégiájának típusától és a tervezés szintjétől függően. A nyitott és zárt személyzeti politika megfelelő lesz különböző típusú alapvetően közös személyzeti igények kielégítésére irányuló intézkedések.

táblázat: A nyitott és zárt típusú személyzeti politika keretében megvalósuló személyügyi tevékenységek

A stratégiák típusai	tervezési szinten
	Hosszú távú (stratégiai)	Középtávú (vezetői)	Rövid távú (üzemi)
NYITOTT SZEMÉLYI POLITIKA
Vállalkozó	Fiatal, ígéretes szakemberek bevonzása. A cégről való tájékoztatás aktív politika. A jelöltekkel szembeni követelmények kialakítása.	Ígéretes emberek és projektek felkutatása, jelentkezők bankjának létrehozása a szervezetben, versenyek lebonyolítása. Kapcsolatok kialakítása munkaerő-közvetítő ügynökségekkel.	Menedzserek és szakemberek kiválasztása projektekhez
dinamikus növekedés	Aktív politika a szakemberek bevonzására	A jelöltek és a munka értékelésére vonatkozó elvek és eljárások kidolgozása, vezetők képzése - horizontális és vertikális kialakítása vezetői csapatok. Munkaerőtervezés.	Fejlesztés személyi állomány. Munkaköri leírások készítése. A cég politikájának leírása dokumentumokban és szabályzatokban. Személyzet toborzása meghatározott típusú munkákhoz. A személyzet alkalmazkodása.
jövedelmezőség	Új munkaszervezési formák kialakítása új technológiákhoz	Optimális sémák kidolgozása a munkaerő ösztönzésére, a szervezet profitjához kapcsolódva. Munkahelyek elemzése és racionalizálása.	A személyzet munkáját értékelő és ösztönző programok megvalósítása. Készlet hatékony menedzserek(menedzserek)
felszámolás	Nem vették figyelembe	Teremtés normatív dokumentumok a vállalkozás felszámolásának személyi vonatkozásairól. Kapcsolatok kialakítása munkaközvetítő cégekkel.	Személyi állomány értékelése csökkentés céljából. Tanácsadás a munkatársaknak kérdésekben pályaorientáció, képzési programok és foglalkoztatás. Részmunkaidős programok alkalmazása.
forgás	A személyi szükséglet felmérése a szervezet életének különböző szakaszaiban	Ígéretes szakemberek keresése	Tanácsadó segítségnyújtás a személyzetnek (elsősorban pszichológiai). Szociális segélyprogramok megvalósítása.
ZÁRVA SZEMÉLYI SZABÁLYZAT
Vállalkozó	Saját (tulajdonos) intézmények létrehozása.	Ígéretes hallgatók felkutatása, ösztöndíjak kifizetése, szakmai gyakorlatok a vállalkozásnál.	Hívja meg barátait, rokonait, ismerőseit.
dinamikus növekedés	Karriertervezés. Nem hagyományos munkaerő-felvételi módok kidolgozása (életre szóló)	Házon belüli képzési programok lebonyolítása az egyéni képzési igények figyelembevételével. Munkaösztönző programok kidolgozása járuléktól és szolgálati időtől függően.	Magas potenciállal és tanulási képességgel rendelkező alkalmazottak toborzása. Személyzeti adaptációs programok lebonyolítása.
jövedelmezőség	Sémák kidolgozása a munkaerő optimalizálására, a munkaerőköltségek csökkentésére.	Képzési programok megvalósítása vezetők számára. Szociális programok kidolgozása.	„Minőségi” körök kialakítása, a személyzet aktív bevonása a szervezet tevékenységének optimalizálásába. A „belső toborzási” erőforrások használata kombináció.
felszámolás	Nem vették figyelembe	Átképzési programok lebonyolítása.	Álláskeresés áthelyezett személyzet számára. Először az új alkalmazottak elbocsátása.
áramkör	"Innovatív" részlegek létrehozása. Az alkalmazottak kreatív tevékenységét ösztönző programok kidolgozása. Projektpályázatok lebonyolítása.	Részmunkaidős programok kidolgozása fő irányban azzal a képességgel, hogy a munkavállalók tevékenységét a vállalat számára hasznos területeken megvalósítsák.	A "cég filozófiájának" ápolása A személyzet bevonása a szervezet fejlődési kilátásainak megvitatásába.

A személyzeti politikát általában, az egyes programok és személyi tevékenységek tartalmát és sajátosságait kétféle tényező befolyásolja - a szervezethez képest külső és belső.

Környezeti tényezők két csoportba sorolható:

1. szabályozási korlátozások

2. A munkaerő-piaci helyzet.

Például egyes országok normáiban a tesztek alkalmazására vonatkozó tilalmak jelenléte a menedzsment szolgáltatások alkalmazottait arra kényszeríti, hogy nagyon leleményesek legyenek a személyzet kiválasztását és orientációját szolgáló programok megtervezésében.

A munkaerő-piaci helyzet figyelembevételére összpontosítva elemezni kell a verseny jelenlétét, a toborzási forrásokat, a szabad munkaerő szerkezeti és szakmai összetételét. Fontos, hogy képet kapjunk azokról a szakmai és állami egyesületekről, amelyekben az alkalmazottak vagy az állásjelöltek valamilyen módon részt vesznek. Az ilyen egyesületek stratégiáját, hagyományaikat és a harci eszközök prioritásait figyelembe kell venni a hatékony személyi programok kialakítása és megvalósítása érdekében.

A belső környezet tényezői. A következő tényezők tűnnek a legjelentősebbnek.

1. A vállalkozás céljai, időbeli perspektívája és fejlődési foka. Például egy gyors haszonszerzésre, majd a munka visszaszorítására összpontosító szervezet teljesen más szakembereket igényel, mint egy olyan vállalkozás, amely egy nagy, sok fiókkal rendelkező termelés fokozatos kiépítésére koncentrál.

2. Vezetési stílus, a szervezet struktúrájában is rögzített. Az erősen centralizált módon felépített szervezet és a decentralizáció elvét preferáló szervezet összehasonlítása azt mutatja, hogy ezek a vállalkozások eltérő összetételű szakembereket igényelnek.

3. Munkakörülmények. Íme néhány a munkakörök legfontosabb jellemzői, amelyek vonzzák vagy taszítják az embereket:

A szükséges fizikai és pszichológiai erőfeszítés mértéke;

A munka egészségre ártalmasságának mértéke;

A munkahelyek elhelyezkedése;

Munka közbeni interakció más emberekkel;

A problémamegoldásban végzett munka mértéke;

A szervezet céljának megértése és elfogadása.

Általános szabály, hogy az alkalmazottak számára még kis számú nem vonzó feladat jelenléte is megköveteli a HR-vezetőtől, hogy speciális programokat hozzon létre az alkalmazottak vonzására és megtartására a szervezetben.

5. Vezetési stílus. Az egyes vezetők által preferált vezetési stílustól függetlenül a következő célok fontosak:

Minden alkalmazott szakértelmének és tapasztalatának maximális figyelembevétele;

A csoporttagok konstruktív interakciójának biztosítása;

Megfelelő információk megszerzése a munkavállalókról, közreműködés a célok, a személyzetpolitikai célkitűzések megfogalmazásában a szervezet programjaiban.

A JSC "Federal Passenger Company" Zabaikalsky fióktelepének személyzeti politikájának elemzése

A „személyzeti munka” fogalma magában foglalja a személyzet minden problémáját társadalmi menedzsmentés feltételezi azok feltételes felosztását három nagy csoportra: - az első a munkavállalók és a beosztások kategóriáinak elemzését tartalmazza ...

A JSC "KMZ" személyzeti politikájának elemzése

A szervezet személyzeti politikája lényegének, céljainak és tartalmának elemzése

A személyzeti politikát általában, az egyes programok és személyi tevékenységek tartalmát és sajátosságait kétféle tényező befolyásolja: a szervezethez viszonyított külső és belső. A környezeti tényezők két csoportba sorolhatók: 1 ...

Személyzetpolitika a piaci viszonyok között

Ismert...

A személyzeti politika kialakításának módszertana tartalmazza: - a személyzetpolitika általános elveinek kialakítását, a célok priorizálását; - szervezeti és létszámpolitika - munkaerő-erőforrás igény tervezése ...

Az LLC "ESKad" szervezet személyzeti szabályzata

Az ESKAD LLC alkalmazottainak kezdeti száma 1959-ben 1150 fő volt. A termelési volumen növekedése az alkalmazottak számának növekedéséhez vezetett. Az ESKAD LLC jelenleg 2279 főt foglalkoztat...

Az NK "YUKOS" személyzeti szabályzata

A vállalkozás személyzeti politikája

A szervezet személyzeti politikájának meghatározásának és felépítésének főbb megközelítései

A piacgazdaságra való átállás jelentősen megváltoztatja a személyzeti politika alapelveit és tartalmát. Jelenleg ez egy tudatos, céltudatos tevékenység egy munkaközösség létrehozására ...

Ösztönzés és személyzet a megoldás kidolgozásában és megvalósításában

Egy krízisvállalkozás személyzeti menedzsmentje

A személyzeti politikát általában, az egyes személyzeti menedzsment programok tartalmát és sajátosságait kétféle tényező befolyásolja - a szervezethez kapcsolódó külső és belső ...

A személyzeti politika alapelemei.

2. témakör A szervezet személyzeti politikájának kialakítása.

A szervezet személyzeti politikája a következő elemekre oszlik:

1. Foglalkoztatáspolitika - magában foglalja a személyzet magas képzettségének biztosítását és vonzó munkakörülmények megteremtését, annak biztonságát, valamint a munkavállalók előléptetésének lehetőségét a végzettség és a munkával való elégedettség növelése érdekében.

2. Képzési politika - magában foglalja a megfelelő képzési bázis kialakítását a bővítés érdekében képzettségi szintés felhatalmazást szakmai előmenetel dolgozók.

3. Javadalmazási politika - a munkavállaló képességeinek, tapasztalatának és felelősségének megfelelő magasabb bérek biztosítását foglalja magában, mint más cégeknél.

4. Jóléti politika - szélesebb körű szolgáltatások és juttatások biztosítása, mint egy másik munkáltatónál, miközben a szociális feltételeknek vonzónak kell lenniük a munkavállalók számára, és kölcsönösen előnyösnek kell lenniük számukra és a vállalat számára.

5. Politika munkaügyi kapcsolatok- magában foglalja bizonyos eljárások kialakítását a munkaügyi konfliktusok megoldására.

Így a személyzeti politika mindkettőt végrehajthatja írás(dokumentumok formájában, amelyekkel a szervezet minden alkalmazottja megismerkedni fog), valamint szóban továbbított fogalmi törvények és szabályok összessége formájában.

A HR politika tükröződhet kollektív szerződések, a vállalkozás alapító okiratai és egyéb dokumentumok, szabályozott munkaviszonyok.

Ennek eredményeként a szervezet politikája magában foglal egy olyan szabályrendszert, amely szerint a rendszer egésze viselkedik, és amely szerint a rendszerbe tartozó személyek cselekszenek.

A pénzügyi, marketing, termelési és egyéb politikák mellett minden szervezet személyzeti politikát dolgoz ki. Nyugaton ez a megközelítés a nagy magánvállalatokra és a közszolgálati rendszerekre jellemző.

A személyzeti politika meghatározza a vezetés által ezzel kapcsolatban megvalósított filozófiát és elveket emberi Erőforrások. A személyzeti politika célja, hogy a szervezet igényeinek, a jogszabályi követelményeknek és a munkaerő-piaci helyzetnek megfelelően optimális egyensúlyt biztosítson a létszám- és minőségfrissítési folyamat, valamint a létszám és minőség fenntartása folyamatában.

Így az alkalmazott személyzeti döntések minősége nagyban függ attól, hogy a szervezet személyzeti politikája mennyire pontos és ellenőrzött.

A szervezet személyzeti politikájának kialakítása összetett folyamat, amely számos tényező figyelembevételét igényli, különösen olyan feltételeket kell meghatározni, mint a személyzeti politika általános elveinek és kiemelt céljainak kialakítása, a személyzet fejlődésének és teljesítményének értékelése. .

Így a személyzettel végzett munka nem üresedésnél kezdődik, és nem ér véget a munkaerő-felvétellel.

Ha vállalkozást hozunk létre, és érdekeltek vagyunk abban, hogy a személyzeti politikát tudatosan hajtsák végre, akkor a személyzeti politika kialakításában több szakaszt kell végrehajtani.

1. szakasz. Jegyrendszer. A cél a személyzettel való munkavégzés elveinek és céljainak összhangba hozása a szervezet egészének elveivel és céljaival, stratégiájával és fejlesztési szakaszával. Elemezni kell a szervezet vállalati kultúráját, stratégiáját és fejlődési szakaszát, előre kell jelezni a lehetséges változásokat, meg kell határozni a kívánt munkavállaló imázsát, kialakításának módjait és a személyzettel való munkavégzés céljait. Például célszerű leírni a szervezet alkalmazottjával szemben támasztott követelményeket, a szervezetben való létezésének alapelveit, növekedési lehetőségeit, bizonyos képességek fejlesztésére vonatkozó követelményeket stb.

2. szakasz. Programozás. A cél a személyi munka céljainak elérését szolgáló programok, utak kidolgozása, a jelenlegi és az esetleges helyzetváltozások körülményeinek figyelembe vételével. Ki kell építeni a célok elérését szolgáló eljárási és intézkedési rendszert, egyfajta személyügyi technológiákat, dokumentumokban, nyomtatványokban rögzített, mindig az aktuális állapotot és a változtatási lehetőségeket egyaránt figyelembe véve. Az ilyen programok kidolgozását befolyásoló lényeges paraméter az elfogadható befolyásolási eszközök és módszerek ötlete, ezek összhangja a szervezet értékeivel. Például egy zárt személyzeti politika helyzetében logikátlan az intenzív toborzási programok kidolgozása és alkalmazása toborzó ügynökségeken, alapokon keresztül. tömegmédia. Ilyenkor a toborzásnál fontos odafigyelni alkalmazottai, vállalati hallgatói ismerőseire. oktatási intézmények. Vállalati kultúrához szerves elemekkel szervezeti kultúra, az „egyedülálló család” szellemét ápolva, nem helyénvaló szigorú és gyakran kegyetlen pszichológiai tesztek, nagyobb figyelmet kell fordítani az interjú eljárásokra, csoportos tevékenységekre, valós gyártási helyzetek szimulációjára stb.

3. szakasz. Személyzeti megfigyelés. A cél a személyzet helyzetének diagnosztizálására és előrejelzésére szolgáló eljárások kidolgozása. Meg kell határozni az emberi erőforrások állapotának mutatóit, ki kell dolgozni egy folyamatos diagnosztikai programot és egy olyan mechanizmust, amely konkrét intézkedések kidolgozására szolgál a személyzet tudásának, készségeinek és képességeinek fejlesztésére és felhasználására. Célszerű a személyügyi programok eredményességét értékelni, értékelésük módszertanát kidolgozni. A munkaerőt folyamatosan figyelemmel kísérő vállalkozások számára számos különálló HR program (értékelés és minősítés, karriertervezés, hatékony munkahelyi légkör fenntartása, tervezés stb.) szerepel a programban. egységes rendszer belsőleg összefüggő feladatok, a diagnosztizálás és befolyásolás módjai, a döntések meghozatalának és végrehajtásának módjai. Ebben az esetben a személyzeti politika, mint vállalatirányítási eszköz létezéséről beszélhetünk.

Minden támadó hadsereg rendelkezik:

Bázis.

Távoli és közeli cselekvési tárgyak.

A cselekvés útja.

Üzenet útvonala.

Táplálkozási utak.

És a harcvonal.

Denis Davydov. Tapasztalat a partizán cselekvés elméletében

Környezeti tényezők

A környezeti tényezők két csoportba sorolhatók:

1) szabályozási korlátozások; 2) a munkaerő-piaci helyzet. Például egyes országok normáiban a tesztek alkalmazására vonatkozó tilalmak jelenléte a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottait arra kényszeríti, hogy nagyon találékonyak legyenek a személyzet kiválasztására és orientálására vonatkozó programok megtervezésében.

A munkaerő-piaci helyzet figyelembevételére összpontosítva elemezni kell a verseny jelenlétét, a toborzási forrásokat, a szabad munkaerő szerkezeti és szakmai összetételét.

Fontos, hogy képet kapjunk azokról a szakmai és állami egyesületekről, amelyekben az alkalmazottak vagy az állásjelöltek valamilyen módon részt vesznek. Az ilyen egyesületek stratégiáját, hagyományaikat és a harci eszközök prioritásait figyelembe kell venni a hatékony személyi programok létrehozása és megvalósítása érdekében.

Belpolitikai tényezők

A következő tényezők tűnnek a legjelentősebbnek:

1) a vállalkozás céljai, időbeli perspektívája és a fejlődés mértéke. Így például egy gyors haszonszerzésre, majd a munka visszaszorítására törekvő szervezet egészen más szakembereket igényel, mint egy, a nagyüzemi termelés fokozatos kiépítésére koncentráló, sokágú vállalkozás;

2) vezetési stílus, rögzített, beleértve a szervezet felépítését. Egy erősen központosított szervezet és egy decentralizált szervezet összehasonlítása azt mutatja, hogy ezekhez különböző szakemberekre van szükség;

3) munkakörülmények. A munkakör olyan jellemzői, amelyek vonzzák vagy taszítják az embereket:

A szükséges fizikai és szellemi erőfeszítés mértéke;

A munka egészségre ártalmasságának mértéke;

A munkahelyek elhelyezkedése;

Időtartam és strukturált munka;

Munka közbeni interakció más emberekkel;

Szabadságfok a problémák megoldásában;

A szervezet céljának megértése és elfogadása.

Általános szabály, hogy még néhány olyan feladat megléte is, amelyek nem vonzóak az alkalmazottak számára, megköveteli a HR-vezetőtől, hogy speciális programokat hozzon létre az alkalmazottak vonzására és megtartására a szervezetben;

4) a munkaközösség minőségi jellemzői. Így a sikeres csapat részeként végzett munka további ösztönző lehet, amely hozzájárul a stabil produktív munkához és a munkával való elégedettséghez;

5) vezetési stílus. Függetlenül attól, hogy egy adott vezető milyen vezetési stílust preferál, a következő célok fontosak:

Minden alkalmazott szakértelmének és tapasztalatának maximális figyelembevétele;

A csoporttagok konstruktív interakciójának biztosítása;

Megfelelő információk megszerzése a munkavállalókról, közreműködés a célok, a személyzetpolitikai célkitűzések megfogalmazásában a szervezet programjaiban.

1. A személyzeti politika célja, hogy a szervezet személyi potenciálját összhangba hozza a fejlesztés céljaival és stratégiájával.

2. A személyzeti politika célja, hogy optimális egyensúlyt biztosítson a személyi állomány számszerű és minőségi összetételének frissítése és fenntartása között a szervezet igényeinek, a hatályos jogszabályok követelményeinek és a munkaerő-piaci helyzetnek megfelelően. .

3. A személyzeti tevékenység alapjául szolgáló szabályok és normák ismertsége szempontjából a szervezet személyzeti politikája lehet passzív, reaktív, megelőző vagy aktív.

4. A külső környezet tényezőitől, valamint a vállalati kultúra jellemzőitől függően akár egy szervezet nyitott, akár zárt személyzeti politikája lehet eredményes.

5. A személyügyi politika kialakításának általános elveinek kialakítása során fontos a szervezeti, létszám-, információs, pénzügyi és személyi fejlesztési politika összehangolása.

6. A személyzeti politika kialakításának szakaszai közé tartozik a személyzet arányosítása, programozása és ellenőrzése.

7. A megfelelő személyzeti politika kialakításához fontos a személyi tevékenységek végrehajtásának céljainak, normáinak és módszereinek megértése. A megfelelő személyzeti politika fenntartásának fő mechanizmusa a személyzet ellenőrzése.

Ellenőrző kérdések

Magyarázza el a „személyzetpolitika” fogalmát!

Hogyan érti a személyzeti menedzsment stratégiáját?

Hasonlítsa össze a passzív és a reaktív személyzeti politikát.

Ismertesse a megelőző személyzeti politikát!

Ismertesse az aktív személyzeti politikát. Milyen fajtáit ismeri, és mi az alapvető különbség közöttük?

Mi a fő különbség a nyitott és a zárt személyzeti politika között?

Mutassa be, milyen feltételek mellett hatékony a zárt és nyitott típusú személyzeti politika.

Nevezze meg a személyzeti politika kialakításának szakaszait!

Magyarázza el a „személyzet” fogalmát!

Milyen külső és belső környezeti tényezők befolyásolják a személyzeti politika kialakítását?

10. Személyzeti menedzsment különböző szakaszokban

szervezetfejlesztés

Szókratész: És mit kell parancsolni, ha egy hajót a tengeren vihar ér, szerinted a rapszód jobban tudja, mint a kormányos?

Ion: Nem, a kormányos jobban tudja,

Szókratész: Vagy hogyan intézkedjünk betegség esetén, a rapszodista jobban tudja, mint az orvos?

Plató. És ő

Minden szervezet csak az azt alkotó emberek ötletein keresztül érti meg a benne és körülötte zajló eseményeket. És bár ezeket a hiedelmeket általában nehéz megmagyarázni, döntő befolyásuk van az emberek különböző helyzetekben tett cselekedeteire.

Ugyanakkor gyakorlatilag lehetetlen holisztikus képet alkotni egy szervezet működési mintáiról az egyének egyéni jellemzőinek egyetlen ismerete és/vagy a szervezet egyes tagjainak tevékenységének elemzése alapján.

Ennek a fejezetnek az a célja, hogy megvizsgálja a szervezet életciklusának különböző szakaszaiban végzett személyzeti menedzsment tevékenységek jellemzőit.

A személyzetirányítási tevékenységek tartalmát jelentősen meghatározzák azok a feladatok, amelyeket a szervezet a fejlődésének különböző szakaszaiban old meg. Azok termelési folyamatok amelyek a szervezetekbe kerülnek, speciális személyzetet igényelnek. A személyzeti menedzsment célja a szervezet hatékony működéséhez szükséges emberi erőforrás biztosítása.

rock-nation.ru

4. A személyzeti politika kialakításának feltételei.